“抓大放小”改革

尽管国家通过放权让利、承包制、转换经营机制、建立现代企业制度和硬化企业预算约束等多种方式来搞活国有企业，但随着时间推移，国有经济整体逐渐陷入越来越严重的财务困境，搞活每一个国有企业已经成了不可能的使命。于是，国家推出了优化资本结构的政策，以减轻国有企业的财务负担，救活一些有发展前景的国有企业。这个时候，国家逐渐形成了要搞活国有经济整体，而不是要搞好每一个国有企业的战略思路。因此，“抓住大的，放开小的”就成为顺理成章的政策选择（张东魁，袁东明，2008）。1995年7月，在《坚定信心，明确任务，积极推进国有企业改革》的讲话中，江泽民讲到要集中力量抓好一批大企业等内容。1997年中国共产党十五大提出：“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组。”1999年中国共产党十五届四中全会，《关于国有企业改革与发展重大问题的决定》进一步把“加快国有经济布局和结构的战略性调整”作为一项重大战略任务提出来（李晓西等，2008）。

“抓大放小”战略方针的实施，是从立足于搞好每个国有企业转变到着眼于搞活整个国有经济，把现在的国有企业放到最大限度地发展社会生产力的高度，放到有利于国有经济发展的全局来审视、定位的。这一制度创新突破了以往对所有国有企业的一统性管制，在区分性政策的激励下，一批国有大型企业驶入快速发展的轨道，壮大成为企业集团，引导和带动整个经济的发展；长期处于亏损状态的小企业和一般性企业，由此获得了充分的发展机会和空间。“抓大放小”促使大企业更强，小企业更活，好的发展，差的新生，劣的淘汰，从而为整个国有经济的发展注入新的生机和活力。鲍莫尔（2010）指出，为了更好地追逐利润，企业家才能会在不同经济部门和不同活动方式之间被重新配置。他的这一观点在“抓大放小”改革的制度安排影响企业家才能配置的案例中得以印证。

十四大以后，在“抓大放小”的战略思路的引导下，国有企业的改革在大型企业和中小企业之间出现了分野，国有中小企业走上了民营化的道路。山东省诸城市是最先实行放小的地区之一。因为诸城市根本没有大型国有企业，无大可抓，但有一些小型国有企业，这些企业大部分处于多年亏损或微利状态，国家根本无力救活这些企业，必须放掉。1992年，时任诸城市委书记的陈光在对当地国有企业摸底之后发现，几乎所有的国有企业都处于严重亏损或资不抵债境地，遂决定对全市国有企业进行产权改革，将国有企业整体出售（张东魁，袁东明，2008）。1992年12月，在陈光的领导下，国有小型企业诸城电机厂被改制为股份合作制企业，成立“开元电机股份有限公司”。以此为开端，诸城市拉开了中小企业产权改革的序幕。在接下来的一到两年内，全市50家国有企业有37家进行了改制，其中股份合作制是其改制的主要形式，占到改制企业总数的86.5%。改制效果十分明显。开元电机股份有限公司，到1995年企业总资产由原来的270万元增至1700万元。改制前该厂承包上交仅119万元，改制后每年缴税100万～200万元，从1993年至1996年共缴税680多万元。到1995年初，诸城市几乎全部的市属国有小企业完成了改制，绝大部分改制为股份合作制企业（周立群，谢思全，2008）。

“放开小的”改革明确了按照市场经济的规律，让国有中小企业在市场竞争中优胜劣汰，国家不再进行干预和承担无限责任。一方面，对于中小企业而言，在宽松政策的激励下，国有中小企业采取改组联合、兼并、股份合并、租赁、承包经营和出售等多种形式，把小企业直接推向市场使得一大批小企业转换机制。国有中小企业开展产权改革，尽管使得国有企业的比重显著下降，但相当比例的原亏损企业效益好转，中小企业的活力大大增强。另一方面，对于大企业而言，“放开小的”亦蕴含着商机，这一变通性的制度安排引导一批企业家抓住发展机遇，实施并购扩张，促进企业发展壮大。

三九集团的赵新先是最早嗅出“抓大放小”所蕴含商机的企业家之一。1996年夏天，他对部下说，“社会上有这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没了这个店。”三九是当时中国效益最好的中成药企业。1985年，广州第一军医大学下属南方医院的药局主任赵新先受命到深圳近郊的笔架山上创办了这家企业。他建成了中国第一条中药自动化生产线，研制出对慢性胃炎治疗效果颇好的“三九胃泰”，企业效益连年翻番，到1988年底就实现产值18亿元，上缴利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位。解放军总后勤部授予赵新先“优秀军队企业家”称号，颁发二级英雄模仿奖章一枚，还向全军做出了《关于向赵新先同志学习的决定》。1996年，当赵新先从各种渠道得知中央将实施“抓大放小”战略的时候，十分敏锐地意识到这是企业快速扩张的千载难逢的好机遇。

三九第一次“下山摘桃子”就非常成功。四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。三九人进入后，第一件事情就是给每个职工一本赵新先主编的《论三九机制》，班组学习讨论两个星期，然后在企业内推行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”的市场化管理。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到了1亿元，实现利税2000多万元。并购效应之显著，出乎所有人的预料。

雅安经验的成功顿时让赵新先雄心万丈。他认为，国营老企业的所有痼疾都是体制造成的，只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花。1996年底，三九召开雅安经验学习会，会后，赵新先宣布成立三九投资管理公司，委派60多名干部奔赴全国各地，专事收购兼并工作。

在当时，三九品牌响彻国内，举目四顾，像它这样既有国有企业的正宗血统，又有资金、品牌和销售网络者，几乎没有几家。把企业交给三九，不但能够救活企业，而且没有贱卖国有资产的嫌疑。从1996年到2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每一个月并购两家。在这种跑马圈地式的疯狂并购中，三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省、市、自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年时，负债率已经高达80%。其后三九的兴衰与多元化有关。

20世纪90年代中期，三九已是当时中国效益最好的中成药企业。并购是一个企业实现规模扩张的重要途径，几乎没有一家西方大公司主要是靠内部扩张成长起来的。赵新先拥有作为企业家应有的战略直觉，抢抓企业发展机遇，并购了140多家地方企业，三九集团规模迅速扩张成全国最大的中医药企业。三九前期的并购中不乏成功的例子，被并购的中小企业机制得以转换，获得了勃勃生机。在赵新先的雄心和胆识背后，支撑他的是制度的变革——游戏规则的变化。若国有企业改革仍然停留在放权让利和承包制改革的阶段，三九很难再在规模和效益上取得进展，同行业的一些中小企业亦很难实现资产的重组和优化配置。赵新先管理下的三九集团在前期能够取得巨大成功与制度创新之间的关系，正是游戏规则的变化激励了企业家才能向生产性方向配置。三九集团后期的失败，其主要原因在于产权问题和“一人机制”，这亦从反面验证了鲍莫尔的游戏规则决定企业家才能的配置方向这一论断。

实质上，在国有企业改革中，“放”往往意味着“卖”，意味着非国有化。“放小”的本质即是从产权制度上实现非国有化改造，或者是全部企业产权非国有化，或者是部分非国有化（刘伟，1998）。在民营经济最为活跃的浙江地区，悄然发生了一场集体企业的量化改革运动，这是企业史上第一次大规模的产权变革。这项改革最早是在浙江台州的玉环和温岭两县出现的，它很快蔓延到附近的温州地区，继而在浙江全境的集体企业中被广泛试验。到1996年前后，浙江省80%的中小集体企业都完成了产权量化的改造，成批量地出现了千万富翁和亿万富翁。“放小”的基本形式是企业产权的变更和重组。产权交易的透明性差、随意性强等特点，极易导致国有资产的严重流失和权钱交易等腐败行为的发生。这样的量化改制很难保证公平、公开、公正，因此在过程中也发生了很多纠纷（吴晓波，2008）。游戏规则变化引导了企业家才能向非生产性活动领域的配置。