项目沟通及其管理

沟通是人际传递和理解信息的过程。如果信息或想法没有被传递到，如讲话者没有听众或写作者没有读者或收信者面对一封完全不懂的外文信件，均不能构成沟通。沟通是意义的传递和理解。

完善的沟通，就是经过传递与理解之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。但这种理想的沟通可能很少发生，因为在信息传递中，发信者并非直接把信息传给接收者，中间要经过某些人的传承，这就有一个沟通渠道和沟通网络问题，在沟通的各个渠道和网络中，可能存在多种信息失真的情况。

一、项目沟通

(一) 沟通模式

信息沟通的渠道有很多，相关研究表明，当面交谈、电话、电子邮件、备忘录、信件、录像、出版物、一般文件等都是沟通的渠道。这些渠道在传递信息方面的能力是不同的，有些渠道拥有同一时间处理多种线索、快速反馈的能力，如面对面交谈，而有些渠道传递信息的能力较弱。在关闭设施、重组机构、进行合并与兼并等重大活动中，所涉及的信息都是非常规的、模糊的，它要求沟通渠道能同时传递大量信息，因此，管理者往往大量运用面对面的交流来处理这些信息。沟通有以下几种类型。

1.正式沟通与非正式沟通

(1)正式沟通。正式沟通是利用组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织与其他组织的公函来往。这种沟通方式的优点是沟通效果良好，有较强的约束力；缺点是沟通速度较慢。

(2)非正式沟通。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。如员工之间的私下交谈、小道消息等。这种沟通方式的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。

2.上行沟通、下行沟通与平行沟通

(1)上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。项目经理应鼓励下级积极向上级反映情况，只有上行沟通渠道畅通，项目经理才能掌握全面情况，做出符合实际的决策。上行沟通有两种形式：一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映；二是越级反映，它指的是减少中间层次，让项目最高决策者与一般员工直接沟通。

(2)下行沟通。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。如将项目目标、计划方案等传达给基层群众，发布组织新闻消息，对组织面临的一些具体问题提出处理意见等。这种沟通形式是领导者向被领导者发布命令和指示的过程。

(3)平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一，保证平行部门之间沟通渠道的畅通，是减少部门间冲突的一项重要措施。

3.单向沟通与双向沟通

(1)单向沟通。单向沟通是指信息发送者和接收者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接收信息。双方无论是在情感上还是在语言上都不需要信息反馈。如做报告、发布指令等。这种方式，信息传递速度快，但准确性差，有时还容易使接收者产生抗拒心理。

(2)双向沟通。双向沟通中，发送者和接收者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接收者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是，对发送者来说，在沟通时随时会受到接收者的质询、批评和挑剔，因而心理压力较大，同时信息传递速度也较慢。

4.书面沟通与口头沟通

书面沟通是指以书面形式所进行的信息传递和交流，如通知、文件、报刊、备忘录等。其优点是可以作为资料长期保存，反复查阅。口头沟通就是运用口头表达进行信息交流活动，如谈话、游说、演讲等。其优点是比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见，且传递消息较为准确。

5.言语沟通与体语沟通

言语沟通是利用语言、文字、图画、表格等形式进行的。体语沟通是利用动作、表情姿态等非语言方式(形体)进行的，比如欢乐时手舞足蹈，悔恨时捶胸顿足，惧怕时手足无措等。一个动作、一个表情、一个姿势都可以向对方传递某种信息；不同形式、丰富复杂的身体语言也在一定程度上起着沟通的作用。

(二) 沟通渠道

在信息传递中，发送信息者并非直接把信息传给接收者，中间要经过某些人的转发，由此构成沟通网络。沟通网络的结构形式关系着信息交流的效率，对团队集体行为、团队工作效率、团队成员心理及团队组织气氛均有重大的影响。沟通网络有两种类型：正式的和非正式的。

1.正式沟通渠道

公认的正式沟通渠道有链式、轮式、环式、Y式及全通道五种形式，非正式沟通渠道有单线、流言、偶然、集束等四种形式。

五种正式沟通渠道如图9-1所示。图中每一个圈可看成是一个成员或组织的同等物，每一种网络形式相当于一定的组织结构形式和一定的信息沟通渠道，箭头表示信息传递的方向。

图9-1 五种正式沟通渠道

(1)链式沟通渠道。该模式相当于一个纵向沟通渠道，信息按高低层次逐级传递，引进自上而下或自下而上的交流。但居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者相联系，居中的则可以分别与上下互通信息，各个信息传递者所接受的信息差异较大。该模式的最大优点是信息传递速度快，它适用于班子庞大、实行分层授权控制的项目。

(2)轮式沟通渠道。在该模式中，主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出指令，而下级部门和基层公众之间没有沟通联系，他们只分别掌握本部门的情况。该模式在一定范围内具有沟通快速、有效的优点，适用于一个主管领导者直接管理若干部门，是加强控制、争时间、抢速度的一种有效方法和沟通模式。

(3)环式(或圆周式)沟通渠道。在该模式中，不同成员之间依次联络沟通。第一级主管人员与第二级主管人员建立纵向联系。第二级主管人员与主管人员建立联系，基层主管人员基层工作人员之间建立横向的沟通联系。该模式的最大优点是能提高群体成员的士气，适用于多层次的组织系统。

(4)Y式沟通渠道。这是一个组织内部的纵向沟通渠道，其中只有一个成员位于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。

(5)全通道式沟通渠道。该模式是一个开放式的信息沟通系统，其中每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。民主气氛浓厚、合作精神很强的组织一般采用沟通模式。

关于不同的沟通网络如何影响个体和团体的行为，以及各种网络结构的优点和缺点，巴维拉斯(Bavelas)曾对上述五种结构形式进行比较，如表9-1所示。

2.非正式沟通渠道

正式沟通渠道只是信息沟通渠道的一部分。在一个组织中，还存在着非正式的沟通渠道，有些消息往往是通过非正式渠道传播的，其中包括小道消息。

戴维斯曾在一家公司对67名管理人员采取顺藤摸瓜的方法，对小道消息的传播进行了研究，发现有四种传播方式(见图9-2)。

图9-2 非正式沟通渠道图

(1)单线式。由A通过一连串的人把消息传播给最终的接收者。

(2)流言式，又叫闲谈传播式。是由A主动地把小道信息传播给其他人。如在小组会上传播小道消息。

(3)偶然式，又叫机遇传播式。消息由A经偶然的机会传播给他人，他人又经偶然的机会进行传播，并无一定的路线。

(4)集束式，又叫群集传播式。它是将消息由A有选择地告诉自己的朋友或有关的人，使有关的人也照此办理的信息沟通方式。这种沟通方式最为普遍。

戴维斯的研究结果证明，小道消息传播的最普遍形式是集束式，集束式又称葡萄藤式。例如，在一个大公司里，总经理准备邀请数名地位较高的经理到郊外野餐。在国外企业中，部门经理受到总经理的邀请是一种荣誉。在发出请柬之前，小道消息已经传播出去。据调查，数名被邀请的经理在接到请柬之前几乎全部知道了这个消息，而在未被邀请的地位较低的经理中，只有两个人知道这个消息，这两个人所以能够知道，还是因为传播消息者误认为这两个人也在被邀请之列。这一实例以及许多实例表明，小道消息多是按集束式传播的。

戴维斯还发现，只有10%的人是小道消息的传播者，而且，小道消息的传播者往往是固定的一些人，大多数人是姑妄听之、听而不传的。

企业中传播的小道新闻，常常会对项目目标带来不良影响。改善的办法在于使正式沟通渠道畅通，用正式消息驱除小道传闻。

但是，非正式沟通渠道也有辅助正式渠道不足的作用。

有效沟通信息的传递如图9-3所示。

图9-3 有效沟通信息的传递

(三) 有效沟通的障碍

在信息传递、理解过程中，以下因素会妨碍沟通的效果，应着力加以克服。

(1)过滤。信息发送者故意操纵信息，使信息对自己有利。

(2)选择性知觉。在沟通过程中，我们会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去获取信息，对我们接收到的信息进行解释，并称之为事实，在有意无意中产生知觉的选择性，造成沟通障碍。

(3)知识经验水平。信息发送者与接收者的知识经验水平差距太大，双方没有“共同的经验区”，使接收者不能正确理解发送者的信息含义。

(4)情绪。接收信息者所处的情绪状态会使个体对同一信息的解释截然不同，这种状态常常使其无法进行客观而理性的思维活动，从而做出情绪性的反应。

(5)语言。由于个人的年龄、教育和文化背景不同，同样的词汇会有不同的理解，某一专业人员的行话和技术术语，其他专业人员理解会存在问题，个人语言风格迥异，也给有效沟通造成语义障碍。

(6)忽视倾听。倾听是对信息积极主动地进行搜寻和加工，不是被动的接受。很多人可能考虑到了交流过程中的许多因素，却忽略了倾听。

二、项目沟通管理

在项目管理过程中，项目沟通是进行项目各方面管理的纽带，它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系，有效的项目沟通可以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被适当的人所获得，以便更好地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程。有效和经常的沟通对于保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以提高项目绩效、满足客户需求和避免意外是非常重要的。

根据美国项目管理协会的定义，项目沟通管理是保证及时与恰当地生成、收集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程，具体包括沟通规划、信息发布和利害关系者管理等内容。

1.沟通规划

沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向其传递。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式彼此大相径庭。认清利害关系者的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。

沟通规划制定的依据主要是项目范围说明书及项目管理计划，在多数项目中，沟通规划大都在项目早期阶段进行。但在项目的整个过程中，都应对其结果定期进行检查，并根据需要进行修改，以保证继续适用。

沟通规划制定的基础是沟通需求分析。通过沟通需求分析，可得出项目各利害关系者信息需求的总和。项目利害关系者就是参与项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。项目管理者必须弄清楚项目利害关系者，确定他们的需求和期望是什么，然后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，信息需求的界定是通过所需信息的类型与格式，以及该价值的分析这两者结合来完成的。项目资源只应该用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通会造成失败的信息。这并不是说不用发布坏消息，而是说，沟通需求分析的主旨在于防止项目利害关系者因过多的细节内容而应接不暇。

项目经理应考虑到，潜在沟通渠道或沟通路径的数量可反映项目沟通的复杂程度。

沟通渠道总量为n(n－1)/2，其中，n=利害关系者人数。因此，如果项目的利害关系者为10人，则项目具有45条潜在沟通渠道。在项目沟通规划中，一项极为关键的内容是，确定并限制谁与谁沟通，以及谁是信息接收人。确定项目沟通需求通常需要的信息包括：

(1)组织机构图；

(2)项目组织和利害关系者职责关系；

(3)项目中涉及的学科、部门和专业；

(4)多少人参与项目、在何地参与项目等后勤物流因素；

(5)内部信息需求(如跨越组织的沟通)；

(6)外部信息需求(如与媒体或承包商的沟通)；

(7)利害关系者信息。

沟通规划的第二个内容是正确选择沟通技术。如前所述，沟通的渠道有很多，科学选择沟通技术以达到迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于下列因素：对信息要求的紧迫程度，已有系统满足信息沟通的能力，项目参与者对沟通系统的适应状况以及沟通制约因素等。

要达成良好的沟通，除正确选择沟通技术外，还有许多因素会影响沟通，因此我们必须采取有针对性的措施，以提高沟通的有效性。

要达成良好的沟通，应该从提高沟通的有效性和艺术性入手。

1)清晰表达

在沟通中许多人想当然地认为，他们所讲的对他们而言很清晰，因此对听众而言肯定也清晰，但实际上由于沟通者的个体差异，这种想当然的清晰往往并不存在。因此，我们透彻了解沟通的目的、环境，明确沟通对象的背景及特性，尽量使用精确、简化的语言，只对必要的信息进行沟通，避免使信息接收者负担过重。在不确定听众背景时，对所用的专业术语或引语适当加以解释；对重要信息，可事先向不熟悉该内容的人传递并根据对方的接受程度修改自己的语言，以适应听众。

2)控制情绪

情绪能使信息的传递严重受阻或失真。在强烈的情绪主导下，信息发送者可能无法清晰和准确地表述自己的意思，而信息接收者可能曲解所接收的信息，失真的信息反过来又会进一步煽动这种情绪。因此，提高沟通有效性的一个最基本的方法就是控制情绪。如果沟通的一方甚至双方均处于极度情绪化的状态，最好的方法就是暂停沟通，直到恢复平静。

3)积极倾听

语言沟通的有效性不仅取决于如何表达，而且更大程度地取决于人们如何“听”。由于大脑的思考速度是一般人说话速度的6倍，在沟通过程中，听者的大脑拥有了除听讲和对讲话内容思考以外的剩余的思维时间和空间，这使听者难以集中注意力，造成沟通效果降低。要提高倾听效果，就必须训练听众有效地利用人脑剩余的思维时间和空间，在倾听的同时注意以下四点。

(1)倾听者思维先于讲话者，并力图预测出对方所谈问题的导向及最终可能的结论。

(2)倾听者注重说话者用以证明其观点的论据，并思考其来源及证明力。

(3)概括和综合听到的信息，不断将其纳入先前的框架。

(4)全过程努力寻找讲话者话里话外隐含的意思，注意非语言交流并判断其隐藏信息。倾听者在充分利用剩余思维时间和空间的基础上，与讲话者之间进行互动式的交流，如用自己的语言复述讲话者的意思或分析自己听到的内容，在恰当的时机向讲话者提出问题，这将大大有助于提高沟通的有效性。

4)利用多种通道，注意运用反馈

要综合运用多种方式进行沟通，如在语言沟通时辅之以表情、手势；又如为会议制作纪要，与会人员在口头汇报或传达时，再配合会议纪要进行沟通，就可以使会议精神更完整地被会外人员所理解，只有这样，才能提高信息沟通的整体效应。此外，许多沟通问题是由于误解造成的，如果经常性地进行信息的追踪与反馈，注意运用信息反馈回路，就可以减少这些问题的发生。

沟通的基本目标是传递信息，但传递信息其实只是一种手段，通过传递信息改善人际关系，增进了解，完成工作或解决问题等，才是沟通的终极目的。为了达到这些目的，还要讲究沟通的艺术性。

5)建设性沟通

建设性沟通的本质是换位思考，要求沟通双方多站在对方的立场上去思考问题，尊重对方，承认他人也能为解决问题和建立良好的关系做出贡献，从而使双方的价值得到认同，形成协作关系。

建设性沟通一方面要求沟通主体在传递信息时考虑对方的情感因素，另一方面要求沟通者能站在对方立场进行信息内容的组织，要学会肯定对方，多运用肯定的、令人愉悦的陈述，要善于从对方的语言中提炼正确的思想；在出现沟通问题时，双方不要进行人身攻击，要学会克制自己，从解决问题的角度考虑沟通策略，批评对方时，多用事实性语言，不要对人妄下定论，以免对方产生防卫心理。最后，建设性沟通强调认同性原则，认真倾听别人的讲话，恰当地给予反映，取得对方心理上的接纳和认同，创造一个良好沟通的基础。

沟通规划阶段的成果便是制订沟通管理计划，其主要内容如下。

(1)详细说明信息收集渠道的结构，即采用何种方法，从何处收集各种各样的信息。

(2)详细说明信息分发渠道的结构，即信息(报告、数据、指示、进度报告、技术文件等)将流向何人，以何种方法传送各种形式的信息，这种结构必须同项目组织结构图中说明的责任和报告关系相一致。

(3)说明待分发信息的形式，包括格式、内容、详细程度和要采用的符号规定与定义。

(4)制定信息发生的日程表。在表中列出每种形式的通信将要发生的时间；提供信息更新依据或修改程序，确定在依进度安排的通信发生之前查找现时信息的各种方法。

(5)制定随着项目的进展而对沟通计划进行更新和细化的方法。

沟通计划可以是正式的、非正式的，也可以是非常详细的或仅仅粗线条的。具体如何计划，应视项目的需要而定。

2.信息发布

信息发布指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。

信息发布作为沟通过程的一部分，发送方要保证信息内容清晰明确、不模棱两可和完整无缺，以便让接收方能正确接收，并确认理解无误。接收方的责任是保证信息接收完整无缺、信息理解无误。要达成以上两点，必须建立信息收集、发布、管理系统。项目管理信息系统是用于收集、整合、散发信息的工具和技术的总和。它的优点是能快速查找和处理纷繁复杂的事件。系统信息可由项目管理班子成员通过各种方法共同使用。项目管理信息系统主要包括检索和分发两个子系统，前者由手工档案系统、电脑文本数据库、项目管理软件以及可以查询的诸如工程图纸等技术文件系统组成；后者主要包括项目会议、纸张复印文件、可公开查找的电脑数据库网络、传真、电子邮件以及可视电话会议等。信息发布包括以下内容。

(1)经验教训记录。包括问题的起因，所采取纠正措施的原因和依据，以及有关信息发布的其他经验教训。记录下来的经验教训可成为本项目和实施组织的历史数据库的组成部分。

(2)项目记录。项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。

(3)项目报告。正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题登记簿、项目收尾报告和其他知识领域的成果。

(4)项目演示介绍。项目团队正式或非正式地向项目利害关系者提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍、演示的方法要恰当。

(5)利害关系者的反馈。可以发布从利害关系者那里收集的有关项目运营的信息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。

(6)利害关系者通知。可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向利害关系者发出通报。

(7)绩效报告。绩效报告指收集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。绩效报告一般应包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息。许多项目要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为综合报告，或者通报特殊情况的专题报告。

绩效报告组织与归纳所收集的信息，并展示依据绩效衡量基准分析的所有结果。绩效报告应按沟通计划所记载的各个利害关系者的要求的详细程度，提供状态和绩效信息。绩效报告的常用格式包括条形图、S形曲线、直方图及表格。

3.利害关系者管理

利害关系者管理系指对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道进行，而不会因未解决的利害关系者问题而脱轨。同时，进行利害关系者管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。通常，由项目经理负责利害关系者管理。根据项目沟通管理计划对项目利害关系者的目标与沟通层次进行分析，项目管理者对其需求和期望进行确认，在此基础上，可采取面对面会议或问题记录单的方法对项目利害关系者进行管理。

面对面会议是与利害关系者讨论、解决问题的最有效方法。大多数情况下，会议这种沟通方式把时间用在交换信息而非制定决策与达成行动纲领上，容易浪费时间和导致效率低下。会议是人们“共享知识和经验能力的社会思维活动”，但要使之真正发挥效用，就要讲究会议艺术。首先要做好充分准备，确定恰当的议题及日程，并提前两三天将其发送到与会者手中。其次要保证会议准时开始并按日程计划进行。在会议中控制喋喋不休者和引导沉默者讲话同样重要，前者往往花很长的时间讲很少的东西，应该坚决地给予打断；后者除了表明同意、无意见或正在思考外，也有可能表明缺乏自信或存有敌意。对缺乏自信的与会者，会议主持人应表示出兴趣以鼓励进一步的讨论；对有敌意的沉默，应进一步深入探查内部原因，判明敌意的指向：对会议主持人？对会议？对决策过程？以便及时加以处置。最后，会议艺术强调保护弱者，提防压制建议氛围的形成。会议成员的资历及地位是不平等的，下级的建议往往招致其上级的反对，但不能任其上升到下级成员无发言权的地步，以免削弱会议的作用。当有人提出建议时，应给予特别关注，从中挑选出最好的部分让与会成员补充完善，以利于进行决策。在会后24小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁，如有可能，尽量写在一张纸上。总结文件应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括负责人、预计完工日期和预期的交付物。同时，可以列出参加和缺席人员名单。应将会议成果分发给所有被邀请参加会议的人，不管他们是否真正参加了会议。

问题记录单或行动方案记录单可用来记录并监控问题的解决情况。这些问题一般不会升级到需要实施项目或采取单独行动对之进行处理的程度。但是通常会需加以处理以保持各利害关系者(包括团队成员)之间的良好工作关系。

以一定的方式对问题进行澄清和陈述，以使问题得以解决。需要针对每项问题分派负责人，并规定解决问题的目标日期。如果问题未得到解决，则可能导致冲突和项目延迟。