项目管理的特点及其职能

一、项目管理的特点

项目管理与一般管理的区别很大，因为项目不同于我们称为“非项目”的工作。每个项目都被作为一个特定的任务来进行计划、预算、安排进度和控制。与非项目不同，项目经常是需要运用多门专业知识和跨越部门界限以得到所需的技术、信息、资源和人员，而跨越这些界限会引部门之间的冲突。因此，项目管理与非项目管理相比，最大的特点是项目管理注重综合管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不能完全事先确定的过程，在确定的期限内生产出事先不能完全确定的产品，日程安排和进度经常对项目管理产生很大压力。具体来说，项目管理主要有如下几个特点：

（一）复杂性和系统性

一般地，项目有多个组成部分，项目管理需跨越多个组织，且需要运用多学科的知识来解决遇到的各种问题；通常情况下，项目管理几乎没有现成的经验可以借鉴，也会遇到大量不确定性因素，这就需要将具有不同阅历、不同专业、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性组织内，为完成项目目标而努力。由于项目管理的复杂性，我们在对项目进行管理时，应把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，将系统分解成许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，应把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对于总体的重要性，使管理者不要忽视其中任何阶段，以免造成总体效果不佳，甚至失败。

（二）管理方法的创造性

由于项目管理的对象是项目，而项目具有一次性的特点，因此项目管理必须最大限度地发挥项目管理人员的创造性，发挥管理人员的聪明才智，在继承前人的知识、经验和成果的基础上，根据某个项目的具体情况，做出必要的、合理的探索和创新，只有如此，才能提高项目管理的效率，尽可能确保项目成功。

（三）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织

项目的复杂程度与项目的范围关系密切，项目愈大愈复杂，其包括或涉及的学科、技术也愈多。项目在进行的过程中出现的问题往往涉及项目的多个组织，要求这些不同的部门能够作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。传统的职能组织是不能做出如此适当反应的，因此，需要建立针对项目每一特定任务的决策机制和相应的专门组织，这些组织不受现存组织的任何影响和约束，根据必要性原则，由各种不同专业、不同经历、来自不同部门的专业人员组成。并且，为了使各个项目组织之间能够达到有效的协调与沟通，有必要建立以项目经理为中心的集权领导的项目管理体制。

（四）项目管理方式是目标管理，项目经理的作用很重要

由于项目涉及的专业领域往往很宽广，而项目管理者谁也不可能成为每一个专业的专家，现代项目管理者只能以综合协调员的身份，向各个被授权的项目组织的专家说明他们将承担的工作责任，协调确定项目总目标和时间、费用、质量（工作标准）等限定条件。其他的具体工作则应由被授权者独立处理。项目管理的一个主要原理是把一个时间有限、预算有限、工作标准既定的项目委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行项目计划、资源分配、协调和控制。项目管理的组织是柔性的，即灵活可变的。就是说，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时灵活调整组织的结构与配置，以保障项目组织的高效、经济运行。可见，在整个项目管理过程中，若没有项目经理的总体领导和有效协调，结果是不可想象的。

二、项目管理的基本职能

我们认为，项目管理是运用科学的理论和方法，通过对项目进行计划、组织、指挥与协调、评价与控制、惩罚与激励，以实现项目立项时确定的目标。显然，项目管理的基本职能包括：计划、组织、评价与控制。

（一）项目计划

项目计划就是根据项目目标的要求，对整个项目范围内的各项活动进行合理安排与筹划。它系统地确定项目的各项任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的期限内，能够以尽可能低的成本费用、尽可能高的质量得以完成。一切项目管理工作都是从项目计划开始的，因为项目计划在整个项目管理过程中是绝对必要的，它是确定项目协调与控制方法以及项目运行程序的基础与依据，它清楚地说明了将要做什么、如何去做、由谁来做、在何时做、将在什么地方做、需要哪些资源以及必须达到和满足哪些标准等，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。项目计划按其作用和服务对象可分为四个层次：决策型计划、管理型计划、执行型计划、作业型计划；项目计划按其活动内容可分为：项目主体计划、进度计划、费用计划、资源计划等。项目计划最常用的工具主要有：工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）、线性责任图（Linear Responsibility Chart，LRC）、横道图（Gannt Chart）、网络计划技术（CPM、DCPM、PERT／COST、GERT、VERT等）以及SSD图（SSD Graph）等。

（二）项目组织

组织一词有两重含义：一是静态含义，即组织机构；二是动态含义，即组织行为。项目组织是指为进行项目管理、完成项目计划、实现项目组织的职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。项目组织的职能主要包括五个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为和组织调整。项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，因为项目组织的优劣对于能否取得项目成功具有直接影响，只有在组织科学化、合理化的基础上才能谈得上其他方面的管理，才有可能取得项目的成功。项目的组织方式根据项目的规模、类型、范围、合同等因素的不同而不同。主要的项目组织形式有以下几种：（1）职能式组织。在典型的职能式组织中，每一个成员都有一个明确的直接上司，成员按专业划分成各个职能部门，例如生产、经销、工程、财务等，其中工程部又可进一步划分为土建、机械、电气等。职能式组织中的项目事宜是由职能部门的负责人来协调解决的。职能式组织比较适合于单个、涉及部门不多的中小型项目采用。（2）矩阵式组织。该组织形式要求按照职能原则和对象（项目或产品）原则结合起来使用，形成一个矩阵结构，使同一名项目工作人员既参加原职能部门的工作，又参加项目的工作，受双重领导。在弱矩阵式组织中，项目经理只相当于项目协调人的角色，权限不太大；在强矩阵式组织中，项目经理有了相当大的权限。矩阵式组织是目前最为典型的一种项目组织形式，主要在现代大型项目管理中应用最为广泛。（3）网络型组织。它立足于一个以或多或少固定连接的业务关系为基础的小单位的联合。它以组织成员间纵横交错的联系取代了传统的一维或二维联系，采用扁平和柔性组织体制的新概念，形成了充分分权与加强横向联系的网络结构。该结构只有很小的中心组织（项目班子），主要依靠其他组织以合同关系进行项目活动，项目班子所要做的是创设一个关系网络，并将某些专业职能外包出去，与独立的专业组织联系，协调和控制各个专业组织之间的关系。它使项目管理对于新技术或外来竞争能有更大的适应性和更强的应变能力，因此，这是一种适合未来企业和项目的组织形式。

（三）项目评价与控制

由于项目计划只是根据预测而对项目的未来作出的安排，这就不可避免地有许多问题在编制计划时难以预见，造成项目实施过程中产生偏差也就难以避免。项目管理的评价与控制职能正是识别项目实施过程中的偏差，并消除这种偏差，或调整计划，保证项目目标实现的项目管理方法。项目评价是项目控制的基础和根据，而项目控制是项目评价的目的和归属。要有效地实现项目评价和控制的职能，必须满足如下条件：其一，项目计划必须以适于评价的方式来表述；其二，评价的要素必须与项目计划的要素相一致；其三，计划的实施和项目的评价必须按足够接近的时间间隔进行，以便一旦发现偏差，可以保证有足够的时间和资源来纠偏。按评价与控制的内容不同，项目评价与控制可以分为工作控制、费用控制和进度控制等。