项目范围的定义

项目范围的定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。

项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，这也是一个由一般到具体、层层深入的过程。即使一个项目可能是由一个单一产品组成的，但产品本身又包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围。例如，一个新的电话系统可能包含4个组成部分——硬件、软件、培训及安装施工。其中，硬件和软件是具体产品，而培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要定义这个项目的范围，首先要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，定义产品规范；然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求；最后明确需要做些什么才能实现这些功能和特征。

一、项目范围的定义内容

项目范围的定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。

1.项目需求的识别

没有一个项目范围有明确定义，项目就像一艘无舵的航船，风吹向哪里，它就漂向哪里，但不一定是它应该去的方向。项目范围的定义来源于项目的需求，如果不能全面、正确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐述、表达它，则项目管理必将迷失方向，就像那艘无舵的航船。因此，把项目需求从开始的不确定，到逐步进化出一个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，是项目管理中一个至关重要的环节。

项目是用以满足客户需求的，但认识需求是一件非常困难的事情。因此，对需求的认识需要充分了解客户及其政治、经济、社会背景，与之建立坦诚的合作关系，全面交流、透彻分析其凌乱的需求建议或观点，进行详尽的研究，不断深化对需求认识的理解，才能归纳、整理出清晰的需求说明。改善需求定义的有效措施，一要全面理解项目的处境和项目的现行系统，只有对现实准确认识，才能更好地解决未来的问题；二要识别多元客户，以适当顺序排列他们的需求；三要组织一个由项目不同利益方代表组成的需求定义任务小组，使项目干系人各方需求能充分协调，更好地定义项目需求；四要教育客户，让客户理解项目涉及的技术功能、问题、明确客户在定义需求时的责任，以配合需求定义。

2.项目需求的表达

认识到需求之后，必须把它清楚地表达出来，在全面、不含糊地表达需求之后，就可以用肯定的词语规定怎样做能满足项目的需求。通常，我们可以按以下五个步骤来表达项目需求：

(1)让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出来；

(2)针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户提出问题，以从不同的角度理解需求；

(3)从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，更好地处理需求；

(4)根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目需求；

(5)客户尽最大努力确认项目管理人员的需求认识是否反映了项目真实需求，根据客户意见作适当修改。

需求自身具有的模糊性和动态变化性，是导致需求认识困难的原因之一。需求产生时可能只是一闪念，它代表某种新鲜事物、某种不同的想法，具有非常强的不确定性。客户在陈述自己的需求时往往只能提供一些含混的信息：“我说不清楚我需求的是什么，但我见到东西时就会知道。”这说明，客户对自己的需求只是一种感觉，而且这种说不清的感觉还会随着环境的变化而变化。认识需求就像射击一个移动目标，但这并不能说客户的需求不实在，它是客观存在的，只是比较粗略，需求会因周围环境的变化而变化。

项目人员需求认识能力的缺陷，是导致需求认识困难的原因之二。项目是用以满足客户需求的，但项目不可能满足所有项目干系人的需求。根据项目特征而选择需求来源和需求讨论对象是极其重要的，比如工程移民项目的需求、认识，工程业主和搬迁工程环境中居民的需求和这些居民“迁得走、留得住、能发展”的需求对项目具有同等的重要意义。如果认识需求选择的需求讨论对象不对，必将导致需求认识方向的错误。其中，项目人员在需求认识中往往容易陷入“误解需求”、“镀金需求”、“自我定义需求”等误区。

一方面，客户具有模糊、粗略的需求并不断变化，永不满足的陈述让没有经验的项目管理人员产生不满情绪，并导致误解，而且如果只是根据客户的陈述来做项目计划，也很难为客户交付一个真正满足其需求的产品。另一方面，项目管理人员植根于自己职业和技术能力的自负，使其往往狭隘地根据自己的经历、价值观和专业知识过滤“客户的需求陈述”，对其妄下定义，不屑于以简单、直接的方案满足客户的需求，不追求复杂的、高技术难度的“最优方案”，提供给客户“我认为他们需要的东西，即使他们不同意我的判断”，导致客户拒绝接受项目最终交付的产品。问题的症结很简单，因为项目人员认识的需求不是客户所需要的。造成项目成本增加，工期延长，并最终导致项目失败。

二、项目范围定义的依据

项目范围定义要进一步以项目许可证、项目组织过程资产、项目制约因素及假设前提为依据，同时充分运用在项目范围规划中所形成的项目范围说明书和项目范围管理计划。除此之外，还应依据以下几个方面的内容。

(1)其他计划成果。其他知识领域的成果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。

(2)历史资料。其他项目的相关历史资料，特别是经验教训，也应在确定项目范围时予以考虑。

(3)批准的变更请求。批准的变更请求是为了扩大或缩小项目范围并形成文件的变更。

三、范围定义的工具和技术

1.工作分解结构样板

工作分解结构是由项目各部分构成的、面向成果的树形结构。该结构定义并组成了项目的全部范围，一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构作为样板。

2.分解

分解就是把项目及其主要可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如计划、实施、控制等。分解的步骤如下。

(1)识别项目的主要组成部分。通常情况下，项目的主要组成部分即为项目的主要可交付成果，然而，项目的主要组成部分也可以根据项目的管理方式来定义。例如，项目寿命周期的不同阶段可以作为第一层次的分解，而项目的可交付成果可以作为第二层次的分解。

(2)确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便对其进行费用和时间的估算。如果每一组成部分已经足够详细，则可以进行第四步，否则进行第三步。这就说明，不同的组成部分可以有不同的分解水平。

(3)确定可交付成果的构成要素。构成要素应该是可以用有形的、可核查的结果来描述的，以便据此对项目绩效进行评价；有形的、可核查的结果既可以包括产品，也可以包括服务。例如，对某个制造项目，其构成要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配。

(4)核对分解是否正确。核对分解是否正确可以通过对以下几个问题的回答来确定：低层次的要素对于分解要素的完成是否充分必要？每个组成要素是否都被清楚、完全地定义？对每一构成要素都已做了预算及时间安排?是否每一构成要素都已经落实了相应的责任部门或人员？如果不是，就需要进行修改，以保证管理控制。

四、范围定义的结果

项目范围定义主要形成以下成果。

1.范围基准

范围基准主要指批准的详细项目范围说明书、工作分解结构和对应的工作分解结构词汇表。

(1)项目范围说明书。本阶段形成的项目范围说明书是项目团队控制整个项目范围效果好坏的重要文件，它详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作；说明了项目的主要目标，是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解；使项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并构成评价变更请求。

(2)形成工作分解结构。工作分解结构确定了项目的整个范围，也就是说，工作分解结构以外的工作不在项目范围之内。在项目范围说明的基础上，工作分解结构有助于加深对项目范围的理解。

(3)工作分解结构词汇表。它是在制作工作分解结构过程中生成的并与工作分解结构配合使用的文件。

2.请求的变更

对项目管理计划及其分计划请求的变更可以在范围定义过程中提出，请求的变更通过整体变更控制过程提交并接受审查、处置。

3.项目范围管理计划更新

项目范围管理计划是项目管理计划的组成部分，可能需要更新，以便将项目范围定义过程产生并批准的变更请求纳入其中。