能力薪酬指的是组织根据一个人掌握的与工作有关的能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。与技能薪酬相对应，以能力为基础的薪酬主要适用于公司专业人员和管理人员，属于白领薪酬。从组织科层体系上看，技能薪酬体系实施的对象更多地倾向于组织的中高层员工。能力薪酬体系的标准比较抽象，而且与具体的职位职能联系不大，比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至人品个性都可以成为判断能力高低的标准。
虽然能力薪酬制度与技能薪酬制度之间存在着一定的相同之处，但要对能力进行界定还是较为困难。从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力指标。首先，核心能力是指为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质。核心能力通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽象出来的，而这种陈述往往表明了企业的经营哲学、使命、价值观、经营战略和远景规划等。其次，能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。最后，能力指标则可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。在一定程度上，它反映出来的工作复杂程度是不同的，所需的特定能力在程度上也有不同。通过能力指标，管理者可以比较直观地界定特定职位所需的行为密度、行为强度、行为复杂程度以及需要付出的努力程度，并根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。
（一）能力薪酬体系的操作步骤
能力薪酬体系的操作步骤与技能薪酬体系的操作步骤有一定的相似之处，而不同点就在于能力薪酬体系使用对能力的分析和评价替代了对技能的分析和评价。
1.能力的界定与提取
能力薪酬体系所支付报酬的对象是那些对完成组织战略目标来说至关重要的能力。如果我们被支付薪酬的能力对组织来说并不是最重要的，在能力薪酬体系的引导下，企业形成的能力将会偏离组织战略，也无法支持企业战略目标的实现。因此，能力薪酬体系的基础是确定企业准备支付薪酬的能力，而能力的确定又是应该在组织战略目标的导向下进行的。将能力薪酬体系与组织使命和战略目标联结起来的就是组织的核心能力。能力薪酬体系能否对组织的战略起到支持作用，取决于能力的确定是否体现了组织的核心能力。
图8-6是组织能力的提取与分解模型，该模型给出了对组织能力进行提取和分解的基本思路。企业所在产业和市场的定位决定了公司战略，通过对公司战略的分析，确定公司应该具备什么样的关键成功因素，核心能力就是要确保能够使公司具备这样的关键成功因素。在这个过程中，公司价值观也会起到决定的作用，而产业的关键成功因素、产业核心能力在相应的环节也起到了影响作用。确定公司的核心能力之后，还需要把这些能力要求进行分解。首先是针对不同的团队形成能力域的要求，在此基础上分解为个人所需要的能力。所有这些能力最终包括两个部分：能为组织创造竞争优势的能力和其他必要的能力。
图8-6 组织能力的提取与分解
2.能力的评估
在能力评估的环节主要有两项任务：其一，开发出能力评估的标尺；其二，建立起能力评估保障体系。
为完成对员工能力的评估，主要可以依据以下两条思路：①将组织所需要的每一项能力视为独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之相对应的衡量标准，然后根据这些标准来衡量员工的能力；②将组织所需要的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其相应的任职资格体系，然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。通常后一种思路与职位结合得比较紧密，可操作性更强，所以被很多企业采纳。使用该思路来衡量员工能力的关键在于开发一个适应企业实际情况的任职资格标准体系。任职资格标准体系开发的基本思路如图8-7所示。
图8-7 任职资格标准体系开发的基本思路
（1）分类分级。任职资格从横向和纵向两个方面对职位资格进行了要求。横的维度通过分类来实现，使同一专业线涵盖的职务的知识、技能和能力具有较多的共性。分类不能太细也不能太粗，一般的可以基于职位簇进行调整。纵的维度通过分级实现，使不同等级对任职者的资格要求具有明显的区别。级数的多少主要取决于：一是要能拉开档次，使同一级内员工的工作能力相差不至于太大；二是要易于管理。
（2）角色定义。角色定义对公司各类各级任职者应该做什么，需要做到什么程度都进行了规划。其基本内容包括：承担责任的大小，在本专业领域的影响，对流程优化和体系变革所起的作用，要求的知识的深度和广度、技能的高低，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域。
（3）从角色定义导出任职资格标准。任职资格标准开发需要对任职者应具备的能力以及专业经历做出要求，其基本步骤包括：第一，利用工作说明书等收集与职务有关的信息；第二，根据角色定义，每个角色确定3～5个标杆人物；第三，深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中的要求所必备的能力和专业经历；第四，综合、分析、校验同一专业不同级别标杆人物访谈信息，修改并最终形成能力和专业经历要求。
3.能力与薪酬的结合
通常来讲，能力与薪酬相挂钩的形式主要有三种：第一种，在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。这种方法在职位评估中加大了能力的权重，突出了能力的重要性；第二种，将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个人角色挂钩；第三种，将薪酬直接、完全地与个人能力挂钩。这是纯粹意义上的能力薪酬，它并不计较该员工做什么事，完全依据个人能力来确定薪酬。
完全将薪酬与能力相挂钩是一种较为激进的方式，在这里，能力的重要性极度突出。这样做可能会极大地增强员工对于提高自身能力的动力，但是有两点必须考虑到：第一，公司必须具备较为充足的培训经费来支持员工能力的发展，如果公司缺乏这方面的支付能力，则很容易引起员工的不满。第二，公司的管理能力必须较强，否则，将会导致整个薪酬成本失控，还可能会影响到其他业务工作。
薪酬设计的过程是权变的，企业需要依据自身状况的不同来合理地对三种方式加以选择，但无论是哪种挂钩方式，都存在操作上的难点。第一种方法必须准确确定能力的种类，并且给能力恰当的权重；第二种方法很难客观地将能力分级，员工认同性差，容易流于形式；第三种方法因为过于灵活，容易导致工资的膨胀，并且可能会与同工同酬的原则发生理念上甚至法律上的冲突，这些方面都必须引起企业的关注。
（二）能力薪酬体系的利弊
1.能力薪酬体系的优点
员工业绩是各种能力相互作用的复杂产物，同时受到薪酬机制的驱动。能力薪酬方案使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，因而无论个人还是他们所服务的组织都会受益。
首先，员工获得了更多的发展机会，而组织则获得了一支灵活的劳动力队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动到另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性，能做更多事情的员工对一个组织具有更大的价值。
其次，能力薪酬体系在一定程度上支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在狭窄的、确定的工作范围内的个人贡献。
再次，能力薪酬体系鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定基础；同时，增加了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么，即获得新的能力。
最后，能力薪酬体系对组织学习也能起到良好的支持作用。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬方案可以引导员工不断地、自主地学习，通过人力资源政策与组织学习匹配起来，使得企业不断投资于员工学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做贡献，并最终建立起学习型组织。
2.能力薪酬体系的不足
虽然能力薪酬体系具备了以上的种种优点，但它同样也存在着一定的问题与不足：
（1）该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。从本质来讲，员工发展自身能力应该是为了促进个人发展和提高公司业绩表现。但是，将员工的能力与报酬结合以后，他们就会以金钱衡量自身的能力，并且不愿公开谈论自己的缺点和能力的不足，因为他们知道，这些缺点会影响他们的薪酬。
（2）员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此，以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。以个人能力为基础提供报酬不如以市场或职位为基础更保险和稳妥。
（3）这种体制的实施过程太过于复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且做出相应的评估。管理者必须将每个员工的表现和能力与确定的标准进行比较，再通过测试和面谈等多种方式验证其能力的大小。这会给管理者带来巨大的工作量，并增加管理难度。而事实上，正是在这种体制下成本管理的失败，导致很多公司放弃了对它的应用。
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