前方公司的绩效体系设计

前方公司的绩效体系设计

一、公司背景

前方运输有限公司是1992年3月28日在深圳成立的，是华航集团公司下属的一家专业子公司，主要从事本系统内运输业务的集中经营和统一管理。迄今，公司已在北京、上海、天津、山东、辽宁、宁波、厦门等地设立了分公司，经营着由中国内地各主要港口到美国、日本、韩国、中国香港、中国台湾等国家和地区的集装箱班轮航线。在上述航线中，公司有50多条全集装箱船舶，集装箱年运量达到30万标箱，每月有100多个航次的集装箱班轮从中国内地港口驶往世界各地。2007年实现的利润额达到3.6亿。

该公司的组织结构图如图1所示。

图1　前方公司组织机构图

前方公司的上述机构分工如下：

总经理室对公司整体营运负责；其他各职能部门对总经理室负责，分别承担公司各自部门的日常经营管理工作。

经理部（人事部）：主要负责公司的人事、行政、企管及党政工团等方面的工作。人事方面其主要职责是使公司的人力资源得到合理配置，及时满足各部门的人员需求；充分调动员工的积极性，提高工作效率，降低管理成本；充分调动、发挥公司各部门组织管理职能，促进各项工作科学、有序、标准、灵活开展；为员工的发展和潜力的发挥提供良好的空间；为公司员工提供良好的竞争机制。

财务部：主要负责公司财务计划、航线结算、账单审核及日常经费管理等工作。

质量安全部：主要负责公司质量体系、安全体系的管理，自有船舶运营及法律事务咨询、保赔事务处理。

信息技术部：主要负责公司信息系统规划、开发及硬件设备的维护、技术支持。

市场部：主要负责公司航线企划、评估及航线经营管理工作。

销售部：主要负责集运系统航线销售、舱位、运价控制及客户资源管理。

运营计划部：主要负责船舶、集装箱计划调度及运营管理，负责船舶燃油等供应。

上海业务部：主要负责上海口岸的航线销售、客户开发维护及多式联运服务。

讨论与思考题：

1．请根据以上材料归纳总结前方公司的行业特点。

2．结合前方公司所处行业的特点，分析其人力资源管理的战略要点。

3．如果你是前方公司的总经理，会采取什么措施充分发挥经理部的人力资源管理职责？

4．你认为公司的这种架构合理吗？能够充分发挥人力资源管理的战略价值和战略作用吗？为什么？

二、前方公司员工绩效考核体系

1．前方公司的员工绩效考核体系

前方公司隶属于中国对外贸易运输总公司，是由总公司中常年处于亏损状态的几个集装箱运输板块和部门从总公司剥离开来而成立的一家公司。自1998年成立以来，一直致力于拓展市场和开发客户，由于其准确的市场定位，业务发展非常迅速，很快实现扭亏为盈，客户和人员规模急剧扩大。但是由于成立初期企业主要目标在于强调市场占有率和发展速度，对企业内部管理，尤其是人力资源管理一直未予以足够重视。随着业务的迅速拓展，创业之初的管理方式越来越表现出明显的不适应性，严重地影响到了工作效率和效果，而且企业人工成本失控，员工士气低落、频繁跳槽，并由此带来员工短期行为严重失控和知识产权流失的可怕局面。正是在这个时候，前方公司总经理决定，公司要从业务发展的角度放慢速度，进入“管理整合期”，引入现代的企业管理体系。

2005年以前，前方公司尚没有系统的员工绩效考核制度，对员工的考核仅从所谓德、能、勤、绩四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定其奖金额度（见表1）。

由于缺乏较为系统的员工绩效考核体系，考核指标单一，考核没有客观的指标和尺度，除简单地与当期奖金挂钩外，没有制定相应的长期激励措施，员工只看短期利益，不看长远发展，因此，关键岗位员工激励不足，跳槽现象严重，人员流动率很高，严重地影响了企业整体业务的发展。

为了更好地推动员工绩效考核工作，建立起一个有效的绩效考核体系，2005年公司经理部专门与各部门干部员工进行了座谈交流。经调查分析研究发现，前方公司原有的考核方法不论从考核目的、考核内容及指标、考核周期、考核程序等方面的确都缺乏科学性和系统性。

2．现行绩效考核体系的问题

（1）考评对象的单一性。

公司过去的业绩考评针对所有员工，不论是管理人员还是技术人员、营销人员，全部一视同仁，实行同一种考评方式、运用同一张考评表格，没有因考评对象不同的工作内容与性质、不同的考评要求等因素而有所区别，考评也只是凭直接主管的主观意见判断。

（2）考评指标的单一性。

原有的考评既没有相应的指标，也没有相应的制度规定，只是对员工在工作中表现出来的能力进行观察，而且着重于对工作态度的观察，而忽视员工的基本素养和内在潜力。而真正对企业持续贡献、具有创造力的却是员工的基本素养与潜力，但前方公司以前却很少对此进行关注；在态度考评中，主要是对员工的工作勤勉等因素的观察，有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉，而不是像有的员工，是一种发自内心的、对工作富有强烈的责任心的、对事业富有积极的热情。而后者方是创造力的根源，但态度观察却很难对其进行把握和测评。由此可见，没有科学的人事考评制度，很难适应企业的发展。

（3）考评目的的单一性。

考评的目的，是员工绩效考评的核心问题。所谓考评的目的，其实质就是通过员工绩效考评要解决什么问题，员工绩效考评工作的管理目标是什么。考评的目的直接影响到考评的实施，目的的不同必然带来实施方法上的差异。员工绩效考评由于缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。

考评目的的偏差主要体现在片面看待考评的管理目标上，对考评目的的定位过于狭窄。前方公司原有的绩效考评目的主要是为了利益的分配。企业将考评的目的定位于确定利益分配的参考依据，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考评在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。

（4）客观衡量标准的缺乏。

前方公司也尝试制定了一些员工绩效考评标准，但考评的项目过于抽象，考评结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性太差。没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度，要比没有制度更糟，因为大部分靠印象、靠感觉、靠直觉来实施绩效管理，不只是缺乏客观性，甚至还会破坏了主管与下属间的信任关系。具体而客观的绩效衡量标准是制度存在价值的关键。在过去的员工绩效考评中，所采用的考评指标多为评价性的描述，考评时多依赖考评者的主观感觉，缺乏客观性。

（5）考评方法过于简单。

由于考评的目的、对象和指标过于单一，特别是考评的标准过于抽象，绩效考评方法也相对简单，其结果对绩效的可衡量性也差。对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性和有效性。

为适应市场环境及整个社会的快速变化，迫切需要建立较过去更富有弹性、更有效率的人力资源管理系统。而要满足企业的这种要求，必须设计出一套人力资源整体思路和系统，才能充分发挥人力资源管理的各项功能。而其中最基本的系统之一便是员工绩效考评系统。

3．解决问题的思路

（1）建立规范化、系统化的绩效考评制度，彻底打破过去那种“班子人员年年研究，人才年底提拔”的办法。引进真正的竞争机制，不进则退，随时都有被淘汰的可能，做到人尽其才，才尽其用，最大限度地提高工作效率。

（2）业绩目标及考评标准是由市场来决定的，是随着外部的客观环境变化而变化的，是受许多因素影响的，而不是人为设置的，如果目标或标准不合理，考评还不如不考评，搞不好不仅不会提高工作效率而且还会影响人际关系。

（3）考评的周期不宜过长也不宜过短，一般以一个季度或半年考评一次比较合适。

（4）绩效考评的指标在“成果指标”外再加“行为指标”。据调查，在管理人员绩效衡量指标上，公司高层都希望在“成果指标”外能再加入“行为指标”，以能整体考评员工的绩效，只是行为指标不易具体化与量化，绩效考评结果与人力资源管理相关，如调薪、奖金、晋升、轮调、训练发展、资遣退休等，此管理决策牵动员工个别权益，如没有使员工信服的指标，组织内部的不安定与潜藏的经营危机将会出现。

讨论与思考题：

1．什么是绩效考核？其基本目的是什么？

2．现行的考核体系对前方公司发展的影响有哪些表现？

3．绩效考核系统包含哪几个部分？绩效考核的方法有哪些？

4．绩效考核在整个人力资源管理中的作用是什么，考核结果如何应用？

5．你认为在重塑绩效考核系统的同时，公司还应该创造什么样的条件以保证绩效考核系统能够正常运行？

三、前方公司绩效考核体系的再设计

1．基本原则

前方公司员工绩效考核体系的设计，涉及员工绩效考核的指标体系设计、指标权重体系设计、绩效考核量表的设计、操作程序设计及考核制度制订等五个方面。由于员工绩效考核是整个人事管理决策的基础和依据，基于员工绩效考核的薪酬、人事调整等工作是员工绩效考核结果的反馈，反馈的结果导向是推动公司整体绩效的提高。而要保证前方公司员工绩效考核体系设计的科学性、完整性和实用性，整个考核体系的操作必须按照一定的程序进行，并遵循一定的原则，才能保证运行体系的稳定和结果的真实性，从而保证整个员工绩效考核体系的效率和效果。

前方公司员工绩效考核体系的设计总体上遵循“公开、公平、公正”的原则；可靠性与准确性统一的原则；重视结果反馈的原则；定期化与制度化原则；可行性和实用性原则。这些原则既是绩效考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。

具体的员工绩效考核体系及方案的设计原则如下：

（1）新的考核方案的出台必须建立在符合公司实际情况并被员工认可的基础之上。根据绩效考核原则基本原则的第一点所示，在建立绩效考核制度和设计考核方案时，必须坚持公平公开的原则，必须取得上下认同，考核的工作才能顺利开展。

（2）方案完善的同时必须建立合理的考核体系，考核体系应该能够配合公司整体战略目标的实现，把公司的目标分解到部门目标，并尽可能地将目标转化成为合理的绩效考核指标和考核标准，从而建立一个以战略为导向的绩效考核体系，最大限度地发挥考核体系的作用。

（3）新的考核方案应以实用有效并符合公司实际情况为出发点，以公司能够操作和掌握为前提，考核的方案不宜过于复杂，要使考核人员容易掌握并操作。根据企业目前的实际情况来看，过于复杂的考核方案很难在公司内应用。

（4）对于考核方法的选择问题，应该根据公司的实际情况和不同工作岗位的工作特点来确定，可采取以一种方法为主，多种方法结合的做法，体现出考核的公平、公正、有效与可行。

2．员工绩效考核流程设计

员工绩效考核是一杆标尺，它衡量着我们每一个劳动者达到目标的程度。为做好这项工作，必须首先了解员工绩效考核的流程。

前方公司根据实际情况，设计绩效考核程序分六个步骤进行，如图2所示。

图2　绩效考核流程图

（1）数据收集。前方公司绩效考核委员会收集和绩效考核有关的原始记录资料，使得考核结果有据可依。主要包括：

①工作表现的记录，如工作数量、工作质量、是否按时完工、旷工情况、顾客或同事抱怨次数等。

②经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。

③关键事件的记录，对职工表现特别优秀或恶劣事件的记录。对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免收入和标准无关的信息，减少对考核工作的干扰。

（2）填写相关表格。主管对员工的考核以及员工自评要求填写考核的所有表格，包括《员工业绩考核表》、《员工能力态度考核表》，员工互评只需填写《员工能力态度考核表》。

（3）加权统计综合评分。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合分析，得到综合考核的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考核者作进一步的讨论，即面谈。

（4）分析考核，结果反馈。由公司经理部将相关表格收集汇总，对不同指标、不同内容、不同考核主体的考核结果加以综合，经理部将结果反馈部门主管，由部门主管与员工进行面谈，若部门主管不便出面时，也可由经理部主管直接与员工面谈。

面谈是员工绩效考核结果的反馈手段。前方公司各部门主管将考核结果和下属进行讨论，在讨论过程中，巧用一些心理学原理，则能使得考核工作起到激励作用。

（5）结果运用。由于人事考核本身并不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。前方公司绩效考核结果主要用于：

①利用向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效，如能结合目标管理，效果更佳。

②为人事决策，如晋升、提薪、奖励等提供依据。

③检查企业管理各项政策，如企业在人员配置、员工培训等方面是否有误，是否有效。

（6）调整与改进。对前次考核结果的应用情况进行分析，若发现效果与预期绩效改进目标相差较大，应该对考核内容、指标、权重、过程等进行重新审核，对发现的问题应及时更正，使整个系统更加完善，符合公司实际状况。

3．绩效考核评价方法的选取

测评有多种方法，如赋权法、德尔菲法、数据网络分析（DEA）、层次分析法（AHP），本案例选取层次分析法来对员工进行绩效考核。

AHP法是美国匹兹堡大学教授T．L．Satty于20世纪70年代中期提出的一种系统分析方法。AHP法作为一种能将定性和定量分析相结合的系统分析方法，具有思路清晰、方法简单、适用面广、系统性强等特点，便于普及与推广。AHP法是从决策分析发展而来的，同时它也成为指标重要度判定的一种数量化的工具^[1]。

出于合理考核的目的，对于考核指标建立了不同的层次，在这样的多层次考核模型中，应用AHP法就可以方便而科学地确定各层次指标对应于上一层次目标的重要度。

AHP法解决问题的基本思路，是从系统的层次特征出发由高到低划分若干层次，建立一个如金字塔式的树状层次结构以描述元素之间的相互关系。根据对一定的客观现实的判断，就每一层次的元素相对上一层次元素的重要性给予定量表示，利用数学方法，确定表达每一层次的全部元素的相对重要性次序的权值，通过排序结果，对问题进行分析和决策。

对于一个受多个因素影响的问题，涉及多目标的决策，传统的作法是将各目标的影响因素赋予一定的数值，如1表示不满意，5表示优秀。虽然表面上看来，将抽象的问题具体化了，但是这违反了“测量标准尺度”原则，因为它暗含优秀是不满意的5倍的假设；而用层次分析法就避免了这种问题，它采用两两比较的方法，得出每个元素相对于其他元素的相对重要比率（可以根据专家经验或历史数据求出），然后将元素的比较结果综合起来，得出元素的综合权重，构造各元素间的比较矩阵，再通过数学计算，将比较矩阵均一化后，计算出重要性向量，最后将计算的结果进行平均一致性检验，根据判别公式做出最后的结论判断。

AHP法的一般步骤是：

（1）明确问题。

搞清楚它涉及哪些因素，各因素之间的相互关系。

（2）建立分层结构。

把问题分成若干层，第一层是总目标，中间是分目标层、部门层、约束层，最低层一般是解决问题的方案。画出分层结构图（见图3）。

图3　员工绩效考核指标体系层次划分图

（3）同层次求单权重。

首先，在同一层次中，根据专家意见或历史数据，按照重要度等级给每个元素标注重要性等级。（如表2所示）

其次，按照确定的重要度等级逐对比较，构造逐对比较矩阵。例如将A_i和A_j进行比较，比较后相对重要的数记为a_ij。如果A_i和A_j同等重要则a_ij＝1，如果A_i比A_j重要得多则a_ij＝7，反之，如果A_i比A_j稍不重要则a_ij＝1／3……如此等等，就可以得到一个n阶判断矩阵A＝（a_ij），其中a_ii＝1，a_ij＝1／a_ji。

这种判断矩阵A＝（a_ij）也可以用表3的形式给出。

对于矩阵A，我们可以先算出其最大特征根λ_max，然后求出其相应的标准化的特征向量W，即AW＝λ_maxW，这时W的分量（W₁，W₂，…，W_n）即相应n个因素的相对重要性。

（4）同层次求组合权重。

例如有m个因素C₁，C₂，…，C_m，假设对于本层每个因素A₁，…，A_n的相对权重已计算出来，为：W_1i，W_2i，…，W_ni。

如果已知上层m个因素的权重分别为a₁，a₂，…，a_m，则本层每一个因素的组合权重应为：∑_aiW_1i，∑_aiW_2i，…，∑_aiW_ni，如此一层层自上至下求下去，一直到低层所有因素权重都求出为止。

（5）判断矩阵的一致性检验。

计算一致性指数。根据平均一致性表（RI）对上述均一化矩阵进行一致性检验（见表4）。

根据一致性辨别公式：CR＝CI／RI作出判断，如果CR＜0．1，就认为判断的一致性符合要求。

通常，对于判断矩阵的最大特征根和对应的特征向量，可以利用一般线性代数的计算方法计算。但从实用的角度，有些近似的方法更为方便。如：方根法和和积法，已知n阶矩阵A＝（a_ii），采用和积法求解步骤为：

①按列规范化。

②计算按行相加和数wi。

③规范化后的wi。

④计算最大特征根λmax。

4．员工绩效考核指标的确定

考核指标就是考核因子或考核项目，在考核过程中，对被考核对象的各个方面或各个要素做具体的可以测定和考核的描述，这种描述就是考核指标。只有通过考核指标，考核工作才具有可操作性。考核指标确定的基本要求如下：

（1）内涵明确。每个指标都规定明确的含义，使得不同的考核者对考核指标内容都有相同的认识，减少误差的产生。

（2）词意清晰。考核指标的名称词要清楚，使人明了它的意思，不给人以模棱两可的感觉。

（3）有针对性。考核指标是相对工作目标而言的，必须根据达到目标的各项工作内容及标准来设定。

（4）全面性。考核指标既可以是正面的，也可以是负面的，只有这样才能真正起到指标引导作用，避免工作成果偏离指标的方向。

（5）系统性。考核指标必须能系统地考核一件事或一个人，特别是最重要的内容不能被忽略。

（6）独立性。每一个考核指标尽管有相互作用或相互影响、相互交叉的内容，但一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。

业绩考核的对象是既定的工作成员，即被评定人员达到工作目标的程度，所以，考核指标的选择依据是工作目标，即达到目标的工作内容和标准。另外，从考核的操作角度，指标的选择还应考虑信息的取得，信息来源必须稳定可靠，考核时有据可依，避免主观随意性。如果信息来源渠道不可靠或者相关资料呈现矛盾状态，应对考核指标加以调整，最终达到考核指标应有的良好特性。前方公司选择考核指标主要遵循如下原则：

（1）少而精原则。

只要指标能够反映出目标的概况即可，也就是说，一切不必要的复杂化都应该避免。结构简单可以使考核信息处理和考核过程缩短，提高考核工作效益。同时，考核人员能够比较容易地掌握考核系统的方法和技术。因而，这种体系也比较容易被接受，工作之间的沟通交流问题也容易解决。所以，考核指标的选择要从众多的“候选内容”中选取最有代表性和最有特征的项目。

（2）微分化原则。

考核指标是对工作目标的分解过程，要使表达的意思具有较高的清晰度，必须微分化，直至指标内容可以直接评定的程度。考核指标有综合指标和单项指标之分，综合指标是由几种单项指标构成的。

（3）界限清楚原则。

考核指标的措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，避免歧义性，而且指标之间不可重复。如“筹划工作”中的“筹”可以理解为“决策”（运筹），“划”可理解为“计划”。这样，有的人会偏重于决策方面的工作的衡量，而有的人会偏重于计划工作的衡量。

（4）全面性的原则。

考核指标既要考虑正效益的指标，也必须考虑负效益的指标。只有这些全方位的指标，才能科学地反映考核对象的整体效果。在工作过程中往往一个正效益的结果出现，会附带负效益的结果。因此，需要加以评定和平衡，才能得到客观的考核。

（5）定量指标为主，定性指标为辅原则。

考核指标应尽可能以定量为主，对于定性指标运用一些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，结果更加精确。

绩效考核依据的因素是多种多样的，本案例的考核指标体系针对前方公司人员绩效考核而确立的。提出对员工的绩效考核应主要以以下指标作为依据，包括3大类，14个子条目。这3大类：工作业绩、工作能力和工作态度，以及每大类包含的子条目如下所述。

第一类：工作业绩指标

工作业绩指员工效率及效果。对企业而言业绩是公司对员工的最终期望和要求，为鼓励高业绩、多创造工作成果就应该给予迅速的反馈。工作业绩是员工绩效考核的最重要的组成部分，主要决定员工的报酬。工作业绩由工作质量、工作数量、工作出错率、工作成本费用、其他工作贡献五个方面构成。

①工作质量。

工作质量是指每个员工在工作中能够按照规定的时间、规定的程序、规定的技术指标要求，高效、安全、圆满地完成自己的任务或满足客户的要求。质量是企业生存的保证，也是提高企业竞争力的关键，能否高质量地完成任务是企业发展的关键。

②工作数量。

工作数量是描述每一个员工工作数量的指标，它描述了员工对企业的贡献量的大小。由于每一个员工的工作能力、工作态度的不同，最终体现在其工作数量的完成上是不一样的。因此，对此进行考核是能否正确执行按劳分配原则的关键。

③工作出错率。

每个员工在工作过程中，由于各方面因素，包括主观的、客观的，工作差错的出现是不可避免的，但能否将差错控制在最小，是一个重要的问题，反映出一个员工的技能和技巧的熟练程度。如集装箱的周转堆放、拼装货物的清点和配置、表格的制定等。

④工作成本费用。

工作成本费用是完成工作任务所要付出的成本代价，如集装箱装卸就需要吊机、司机、调度人员。如上所述的完成任务所需的各方面的费用支出，就是工作成本费用。

⑤其他工作贡献。

员工在完成本职工作之余，在某些特定的情况下为企业做出超过要求的业绩，为企业带来经济和社会效益。

第二类：工作能力指标

工作能力是指在一定的工作环境下同一项工作参照同样的标准而与优秀的业绩具有因果关系的个体潜在的特点。工作能力反映的是员工的基本素质、潜质与适应性的问题。它主要决定员工的晋升。主要包括工作体能、工作知识、工作智能、工作技能等内容。

①工作体能。

工作体能取决于年龄、性别和健康状况等因素。在现代的一些工作条件下，往往要求劳动者的精神高度集中、反应敏捷、动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。

②工作知识。

工作知识是指具有一定的科学文化水平，接受过专业训练，能够进行一定工作的能力。员工在公司中所表现出来的专业知识水平、工作经验是和他所受的教育分不开的，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。

③工作智能。

工作智能是指人运用认识客观事物所获得知识决定问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上，表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上，包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力。

④工作技能。

工作技能是指人具备的操作、表达、组织的能力。表现在工作中运用所学到的知识对问题解决的能力。

第三类：工作态度指标

工作态度反应的是员工对企业的一种敬业乐业、奉献责任的一种精神，员工良好的工作态度，也是形成优秀企业文化的要求，它决定了员工的去留。工作态度包括积极性、责任感、纪律性、协调性和自我开发热情。

①积极性。

积极性是指经常具有问题意识来面对业务的进行，不用指示或命令。也能自动自发地改善工作方法，或达成以上的工作欲望。

②责任感。

责任感是指自觉自己在组织的责任角色，而在执行任务时，无论遇到何种困难都有不屈不挠完成工作的意志。对自己或部属的工作或行为，均能自动表示负责的态度。

③纪律性。

纪律性是指是否遵守有关规定、惯例、基准或上司的指示，忠于自己的职务，表里一致而有纪律地进行工作。

④协调性。

协调性是指是否以组织之一员的身份而致力于与上司、部属或同事及其他有关方协调以创造和谐的工作环境，并将业务圆满达成。

⑤自我开发热情。

自我开发热情是指利用已有的专业技术知识和技能，创造性地解决存在的问题或提出新的见解。或是在已有的专业知识和能力的基础之上，进行更深更高的研究。为公司和社会带来良好的效益。

综上指标所述，前方公司新的考核体系可用图3表示。

图4　绩效关键指标

由此，前方公司员工的绩效考核体系，就由下述3大类考核指标、14条子因素组成。即：

因素A1——工作业绩

因素A2——工作能力

因素A3——工作态度

子因素A11——工作质量，越高越好

子因素A12——工作数量，越多越好

子因素A13——工作成本费用，成本费用越小越好

子因素A14——工作出错率，出错率越小越好

子因素A15——其他工作贡献，越大越好

子因素A21——工作体能，体能越大越好

子因素A22——工作知识，知识越多越好

子因素A23——工作智能，越高越好

子因素A24——工作技能，越强越好

子因素A31——工作积极性，越强越好

子因素A32——协作精神，越大越好

子因素A33——纪律性，越强越好

子因素A34——责任感，越强越好

子因素A35——自我开发热情，越高越好

5．员工绩效考核权重的确定

由于不同的考核目的对考核指标的侧重点不一样，不同的考核主体在考核中的影响力不一样，不同条件下达成工作成果所需的时间、努力度和困难度都不一样，因此确定各考核指标相应的权重是十分重要的。准确、合理的权重，可使员工能够集中主要的精力去完成重要而复杂的工作目标，也能使管理者能够更客观地去考核员工的工作绩效。绩效指标体系确定以后，并不表明整个员工绩效考核体系的确立。绩效指标的设计，仅仅是确定了绩效指标体系的内容，还需要对其进行权重量化。

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体考核中的相对重要程度。权重表示在考核过程中，是被考核对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核因子在总体考核中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的考核就不算是客观的考核，每个人员的性质和所处的层次不同，其工作的重点也肯定是不一样的。因此，相对工作所进行的业绩考核必须针对不同内容对目标贡献的重要程度作出估计，即权重的确定。

权重确定的一般原则有：

①系统优化原则。

在考核指标体系中，每个指标对系统都有它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各考核指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。

在这个原则指导下，要对考核指标体系中各项考核指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性做出判断，确定各自的权重。既不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。

②考核者的主观意图与客观现实。

考核指标权重反映了考核者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要、需要突出它的作用时，就必然给该指标以较大的权数；但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致。比如，确定权重时要考虑这样几个问题：历史的指标和现实的指标、社会公认的和企业特殊性的、同行业及同工种间的平衡等。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。

③民主与集中相结合的决策原则。

权重是人们对考核指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分，也有受个人价值观、能力和态度造成的偏差，这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。

根据已确定的绩效考核指标体系的特点，前方公司采用了AHP法通过确定指标的权重，由各个评价者根据其多年的工作和实践经验对各个指标的重要程度进行了两两比较，借助编制计算机程序进行计算，得到各个指标的权重结果。在对于评判对象的指标的重要度确定问题上，缺乏大量统计资料的证实，所以采取了选择几位“评价者”来确定权重，他们的意见是具有正确性、权威性的，因而就能够做到权重的最优选择，他们的“主观意见”实际是其丰富实践经验的总结，基本上是客观事实的反应。此外，由于各个评价者的经历或身份的不同可能导致对于各个指标重要度的观点不同，但借助对多人的调查，并辅以其他渠道资料、信息的印证，就能够降低、避免和消除主观性的影响，从而比较客观地反映各指标的重要度。这正是近年来专家调查法在各领域得以普遍应用的依据。

前方公司根据AHP法的分析和比较，剔除其中不合理的调查表，对所收回的调查表进行整理后，利用层次分析方法，编制程序进行计算得到各个权重。

前方公司的具体做法如表5、表6、表7、表8所示。

（1）进行两两比较。

表5　总准则层犘判断矩阵表

其中：P—绩效考核（目标）；A1—工作业绩；A2—工作能力；A3—工作态度。

表6　子准则层A1（工作业绩）判断矩阵表

表7　子准则层A2（工作能力）判断矩阵表

表8　子准则层A3（工作态度）判断矩阵表

续　表

（2）建立判断矩阵，将总准则层P的两两比较结果写成矩阵形式，得判断人1对绩效指标P的判断矩阵。

查表4，得R．I．＝0．52。

则一致性检验比例C．R．＝C．I．／R．I．＝0．0372＜0．1，故所得判断矩阵A的判断是可以接受的，求得的权重系数向量（w）是可以使用的。

同法判断人2和判断人3的判断矩阵

（5）根据上述判断矩阵应用公式得到绩效指标的权重系数w＝（0．691，0．220，0．089）（只取小数点后三位）。

（6）对综合权重系数进行一致性检验：得到C．I．＝0．0193，C．R．＝0．0371＜0．1，故所得到的权重系数w＝（0．691，0．220，0．089）。

因此准则层的权重如表9所示。

子准则层的运算方法和过程与总准则层的一样，因此我们可以得出子准则层之一的“工作业绩”权重如表10所示。

6．绩效考核的实施

绩效考核的有效实施绝不是一蹴而就的，而是需要精心地准备、计划，需要与之相配套的管理系统的有力支持，例如制定切实有效的工作流程；进行有效的动员与培训；实施有效的目标管理等等。这些对于有效实施绩效考核都是相当必要的。

绩效考核的时间并没有什么唯一的标准。典型的考核周期是一季度、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。绩效考核的周期不宜太短，不但浪费精力和时间，还给员工过多的不必要的干扰，造成心理负担。但周期过长，反馈太迟，不利于改进绩效，并使大家觉得考绩作用不大，可有可无，结果考绩流于形式。

前方公司的绩效考核实施的工作流程如图4所示。所涉及的主要工作有：

（1）做好绩效考核的准备工作；

（2）制定考核工作流程；

（3）考核前的动员、沟通；

（4）考核人员的培训；

（5）确定员工绩效考核业务指标；

（6）考核资料分析；

（7）确定考核结果；

（8）提出绩效改进方案；

（9）为奖惩制定依据。

图4　前方公司员工绩效考核流程图

7．绩效考核实施的保障条件

考核工作的顺利开展需要公司在组织上、制度上及文化等方面给予支持，才能保证新考核方案的顺利实施。

（1）组织保障。

前方公司为了使考核工作开展的更加顺利，成立了绩效考核委员会，促进考核组织机构更加合理。其构成及工作职责如下：

①公司总经理：考核委员会总负责，负责监督考核工作的全面进行。

②公司各部门经理：负责制定本部门员工的考核指标，对本部门员工进行考核。

③公司经理部：公司经理部主要负责对公司员工进行考核知识的培训，协助各部门经理制定考核目标，汇总考核结果等。

（2）制度保障。

对于新考核方案的顺利实施，建立统一、完备的绩效考核制度是非常必要的。通过绩效考核制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的考核更具公正性和合理性，能够确保部门和公司目标的达成，这也是考核的最终目的。

绩效考核制度是绩效目标、绩效过程管理制度化、正式化的体现，是绩效管理有效落实的重要保证。

为保障考核工作的顺利实施，公司必须要有相对应的制度作保障。

其一，建立了《公司考核制度》，该制度对公司考核的目的、原则、功能、方法做规定，为公司考核工作的进一步顺利开展打下基础。

其二，其他制度。如考勤管理制度、会议管理制度等相关制度，以保障各项工作的“有法可依”和顺利实施。

其三，文化保障。企业文化是企业在长期运作中逐步形成的群体意识以及由此而产生的群体行为规范。企业文化是影响绩效管理的一个重要因素，公司通过各种方式介绍公司的价值观，介绍公司的考核方法，从而在企业文化宣传的层面上对员工进行考核的培训，增强企业的凝聚力。

此外，公司还为此专门成立了员工意见箱，员工在考核的过程中有任何好的建议或者问题，都可以提出或者申诉，意见箱只有公司总经理可以看到，从而鼓励员工大胆的畅所欲言。

其四，持续不断的培训。公司的经理部在公司每周的例会后对公司全体员工进行考核知识的培训，每周五由公司经理部派专人对目前公司各部门经理进行绩效知识的培训，以协助各部门经理对本部门员工进行考核。

实施绩效考核前对全体考核人员，尤其是考核者进行认真系统的培训，使全体员工统一思想认识，充分理解绩效考核新体系的意义、操作流程和实施方法。

讨论与思考题：

1．你认为前方公司绩效考核流程、考核体系指标的选择与指标的权重设计合理吗？为什么？

2．前方公司应当如何与员工个人进行绩效考核结果反馈，达到较好的绩效沟通效果？你认为考核结果反馈、运用的基本原则有哪些？

3．除了案例提到的两个方面外，你认为成功进行绩效考核实施的关键还有哪几个方面？如何保证这几个方面得以顺利执行？

4．请对前方公司的绩效考核体系的设计与应用作出总体评价，分析在哪些方面还可以加以完善。

5．你认为层次分析法（AHP法）有什么优缺点，怎样在保持AHP法的优点的同时克服AHP法的缺点。

点评：

1．从绩效考核方法的选择关键看是否符合本企业

目前，国内外发展了多种绩效考核方法，每一种方法都有其各自的特点，这些特点也决定了该种绩效考核方法的适用范围和适用性。因此，选择适合自己企业的绩效考核方法至关重要。本案例中，前方公司在综合考虑了赋权法、德尔菲法、数据网络分析（DEA）、层次分析法（AHP）后，最终确定应用层次分析法对前方公司的绩效考核体系进行重新塑造。从而建立了良好的绩效考核制度，盘活企业员工资源，为前方公司后续的高速发展打下了良好的基础。

2．详细具体的AHP方法操作程序与运用方法

绩效考核指标体系分为三个层次，既考虑了指标体系的具体可实施可操作性，又很好地兼顾了绩效考核的成本问题。本案例详细描述了层次分析法（AHP方法）在企业绩效管理的应用步骤，从公司最高层的目标原则的制定到公司最底层的实施方案，都为读者提供了一个很好的样板。

3．严格的定量方法能够使绩效考核取得公司员工信任，真正发挥绩效管理的作用

绩效考核的方法有很多，但有的方法不是过于定量化，公司员工觉得没有一点儿人情味，呆板不灵活；有的方法又是过于定性化，让大家觉得不是很公平，也不科学。前方公司采用的层次分析方法既兼顾了定量和定性，又让人觉得比较人性化和具有比较高的可信度，从而使员工比较容易接受，达到了前方公司重塑绩效考核体系的目的及为绩效考核的具体实施铺平了道路。

（郭丽红、姚裕群、卢宝新）

【注释】

[1]唐焕文：《数学模型引论》，北京：高等教育出版社，2005年版，第150—154页。