斯科福集团的薪酬体系设计

斯科福集团的薪酬体系设计

一、背景

上海斯科福（集团）有限公司（以下简称“斯科福公司”）是由上海市某区国资委下属以房地产为主业，集商业、贸易、工业、服务业等为一体的企业集团，其核心企业斯科福有限公司是经国家建设部核准的具有国家一级资质的房地产开发企业，房地产开发流程通过ISO9001：2000质量管理体系认证，其标示标志荣获上海市著名商标。旗下现有全资企业、控股企业及关联企业30余家，资产总额108亿元。斯科福公司本着“以人为本、诚信至善、融入市场、创造价值”的经营理念，致力于城市面貌的改变和市民生活品质的提高。近年来开发的沪上品牌楼盘，受到了上海市民的热情关爱。斯科福公司不断发展壮大，逐步走向全国，合肥、长沙、昆山等地的房地产项目公司也相继成立。

斯科福公司采用直线职能组织机构，公司本部部门均采用平行设置，集团领导根据分工，主管不同部门。公司组织结构如下图所示。

斯科福公司的未来发展将以“立足上海，致力改善城市运营，努力满足都市中产阶级对高层次生活的追求，从而为股东和社会创造价值，为员工的个人发展创造最佳的环境”为使命。立志发展成为“以房地产开发、经营与相关金融服务业为核心，成为控股1—2家上市公司，拥有业内一流团队，具有核心竞争力的全国性、综合性、投资控股型的现代服务产业集团（城市综合运营商）”。这一愿景指明了斯科福公司在未来不仅要成为一个房地产开发行业的强者，还要在房地产物业持有经营和相关金融服务领域进行多元化拓展，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。在房地产开发产品类别上，走住宅开发＋商办楼开发＋酒店开发结合道路，在房地产主业经营上，主要依靠持有型不动产经营，同时将逐步发展房地产相关金融服务，比如房地产投资基金、信托乃至房贷商业银行服务等。

从斯科福公司的经营战略上分析，主要走相关多元化发展道路，突出房地产主业发展，在保证房地产开发业务健康快速发展的基础上，在房地产产业链上有选择、有重点、有步骤地发展物业经营及相关服务业。从企业发展战略来看，斯科福公司正处于快速发展期，采用的是成长战略，强调产品在房地产市场上的独特性和创新性，同时通过完善内部管理，实现高效运作来获取竞争优势。

鉴于这样的企业发展战略，斯科福公司决定对企业现行薪酬制度进行改革，本着提升本企业人力资源管理水平和人才竞争力的要求，重新设计企业薪酬体系。

讨论与思考题：

1．企业战略和发展阶段对企业薪酬设计会产生怎样的影响？

2．根据所提供的背景资料，斯科福公司应如何配合企业战略来确定企业薪酬策略？

3．企业进行薪酬体系设计时，应综合考虑哪些因素？

二、斯科福公司现行薪酬体系及存在的问题

斯科福公司现行的薪酬体系由固定薪酬（即月工资）和变动收入（即考核奖金）两部分组成。

1现行薪酬体系

（1）固定薪酬。

采用行政等级工资制，每年发放15个月，逢春节、五一、国庆发放双薪，具体标准如固定薪酬等级表如下表所示。

（2）变动收入。

一般在每年春节发放一次年底“红包”，“红包”数额为2—3月的固定薪酬，具体标准由集团领导会议讨论确定，与个人绩效关联度不大，与团队绩效和企业绩效没有关联。

固定薪酬等级表

续　表

2原薪酬体系存在的问题

斯科福公司采用公开付薪的方式，薪酬等级标准以及具体金额在企业内部完全公开。没有建立薪酬定期调整机制，是否调整薪资结构以及薪酬水平由集团领导决定后，人力资源部制订方案，报集团职工代表大会讨论后通过实施。

通过内部满意度调查和员工访谈，人力资源部将在薪酬管理中出现的问题归纳为缺乏明晰的薪酬战略，认为现有薪酬体系已严重制约了企业发展和员工能力发挥。具体表现为：

（1）从未关注过薪酬的市场定位，未参加过薪酬的市场调研，大多数员工认为现有薪酬水平与行业内其他企业相比，竞争力不大。

（2）薪酬等级结构是和企业内部行政职级和工作年限挂钩的，工资结构简单，同一职务级别采用均一薪酬，忽视了不同工作难度和量的区别，缺乏客观依据，体现不出岗位的差异性。员工对薪酬体系合理性认同度低。浮动奖金与个人绩效表现以及部门的团队绩效和公司整体绩效无关，难以调动工作积极性。

（3）薪酬的稳定性有余，激励性不足。且变动收入的评定也没有一套客观的评价标准和体系，主要的评价依据是部门经理的打分和员工资历、述职报告，没有配套的岗位管理制度和考评体系，因此导致评定结果与员工的实际工作绩效以及与员工的心理认同差距较大，无法体现变动收入的激励作用，反而引发了员工对公司的不满。

（4）没有建立薪酬调整的政策，薪酬制度僵化，一成不变，难以适应公司经营环境变化以及员工需求变化。

基于斯科福公司人力资源体系和薪酬制度现存问题，本着提升本企业人力资源管理水平和人才竞争力的要求，在人力资源部的推动下，公司决定与专业咨询公司合作，进行为期半年的人力资源管理提升项目，对斯科福公司的薪酬体系进行了重新设计。

讨论与思考题：

1．斯科福公司现行薪酬体系有什么特点？存在哪些不足？

2．企业薪酬体系设计聘请外部咨询公司是否有必要？企业人力资源部自行设计薪酬改革方案和聘请外部咨询公司设计各有何利弊？

3．薪酬市场调研对薪酬管理的意义何在？如何更有效地利用薪酬调研结果来提升本企业的薪酬管理水平？

4．斯科福公司在薪酬管理上应作哪些改革？

三、斯科福公司的薪酬体系设计

1薪酬体系设计中应遵循的战略原则

通过该咨询项目的实施，斯科福公司认为要建立有效的薪酬体系，首先应当明确企业的薪酬战略，并遵循下列原则：

（1）在薪酬水平定位上，斯科福公司的薪酬应当能够起到人才吸引、激励与留用的作用。公司希望薪酬能够留住企业所需要的关键人才，保障公司正常、稳定的发展。另外，斯科福公司也不断从外部市场引进一些企业发展所急需的优秀人才，通过他们来引入先进的管理、技术理念和方法。因此，一方面，斯科福公司的薪酬体系要有足够的空间能够吸引到市场上的优秀人才；另一方面，不要因薪酬体系的市场竞争力不足造成斯科福公司培养出的人才大量流失。

（2）在薪酬支付依据上，应当正确反映职位（或岗位）在为企业经营目标的完成中所作出的贡献的大小。因此，斯科福公司的薪酬改良必须基于客观、公正的依据之上，反映员工所在职位的特性来判断其相对价值，应当充分体现“以岗定薪”的原则。在保证薪酬成本的投资回报率基础上，让员工与企业分享经营的成功。

（3）在薪酬组合方式上，斯科福公司的薪酬体系采用固定薪酬加浮动奖金的组合模式。低职位主要以固定薪酬作为其收入的主要来源，高职位人员变动薪酬相应加大，引导其更多关注业绩。以经济性报酬为主，同时兼顾非经济性报酬。非经济性报酬通过认同业绩、鼓励创新、给予更多的培训机会、建立职位序列、提升晋升空间加以体现。

（4）在薪酬结构上，建立宽带工资体系，以职位评估成果和市场数据为依据，划分薪酬级别。

（5）在薪酬管理制度上，在薪酬政策框架下给予部门经理更多决定权利。同时，在决定薪酬前后与员工进行沟通，交流确定原则，以提高员工的满意度。薪酬改革后，斯科福公司将采取秘薪制，即制度公开、数额保密。

2新的薪酬体系的结构及操作实施的原则

通过职位分析和职位评估，斯科福公司形成了内部9个级别的职位层级表，所有职位的级别分布如下表所示。

对照市场薪酬水平调研结果，斯科福公司最终形成了如下的薪酬结构：

（1）固定薪酬采用12个月固定工资、1个月双薪（春节前发放）的划分操作。固定薪酬级别如斯科福公司年固定收入结构图所示。

（2）浮动奖金采用利润分享（Profit Sharing）计划。个人的奖金额取决于三个要素，即公司的利润、部门的业绩和个人的业绩。在该奖金计划中，个人的奖金的分配方式由以下公式决定：

奖金＝奖金基数×职位级别奖金系数×综合奖金系数（部门绩效×个人绩效）

其中，职位级别奖金系数是奖金与员工所处职位级别的链接，与职位所处级别挂钩。级别系数反应了职位对公司的价值大小和职位薪酬的风险程度，级别越高，级别系数也越大，相对应的奖金额也可以被放的更大。部门绩效系数由部门绩效评估的结果来确定，个人绩效系数由个人绩效评估的结果来确定。奖金基数根据公司当年的财务业绩，如利润、销售额、净资产回报率等等实现结果来决定。

斯科福公司年固定收入结构图

在完成了职位说明、职位评估、市场定价、薪酬结构设计以及奖金计划的确定后，整体薪酬体系的方案设计已基本完成。为确保设计的体系与理念能够得到切实的实施，同时本着对此体系在管理细节上进行规定与完善，以保证薪酬体系的顺畅执行的目的，项目组还提出了薪酬管理操作中的一些关键措施与原则。包括：

（1）确保基本工资结构的稳定性。

薪酬结构的结构性调整频率定为每两年一次，用以重新确定薪酬結构中值，中值跃升度与级别宽幅。斯科福公司需要观察现有员工的薪酬在级别内所处的位置。如前文所述，若多数职位已经超越薪酬上限，或整体重心大大高于中位值，则将薪酬结构进行整体调整。

（2）基本工资水平的市场竞争性。

尽管基本工资的结构应该有一定的稳定性和延续性，工资水平本身却应保持与市场的竞争性。斯科福公司参与一年一度的市场调研，及时了解市场薪酬动向与趋势。

（3）员工薪酬调整。

员工薪酬普调的频率建议为每年一次。普调比例的确定取决于市场上的薪酬普调预测以及斯科福公司的经营业绩完成情况。普调比例一旦设定之后，斯科福公司可根据员工绩效表现，设立调薪区间。薪酬普调工作应由人力资源部总体协调，各部门负责人在公司指导框架下决策部门内员工的调薪比例（部门负责人的调薪比例由公司高层决定），人力资源部汇总调整后报公司高层审批通过。

（4）薪酬沟通策略。

采用秘薪制即制度公开，数额保密。

制度公开的益处在于，让员工了解公司是如何回报员工的；让员工了解薪酬与自己的绩效的关系；员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其发展方向；可以同样保持薪酬透明的优点，避免暗箱操作。数额保密可以避免由于员工主观认识上的局限性，而导致的妒忌或自卑心理，给团队合作带来负面影响，促进员工更多地与自己过去的薪酬相比较，而非与他人薪酬相比。同时，由于浮动薪酬的数额与个人绩效相连接，而员工个人绩效考核的结果很大程度依赖于直接上司，即部门经理的评判，因此数额保密可以避免部门经理由于担忧得罪员工而将绩效评分趋于平均化，导致本质上回复到“大锅饭”的效果。

讨论与思考题：

1．职位分析对企业人力资源管理意义何在？企业进行职位分析的步骤和方法是什么？

2．职位评估有哪些方法？如何确保职位评估的客观公正性？

3．在新的薪酬体系下，斯科福公司员工的薪酬是由什么决定的？

4．斯科福公司浮动奖金计划的特点是什么？

5．斯科福公司新薪酬体系的构成成分有哪些？其结构有什么特点？

四、斯科福公司薪酬体系的实施和效果

1.新的薪酬体系的实施步骤

设计了薪酬结构和薪酬管理措施后，进入实际实施阶段，薪酬的实施也是关系到政策制定的成败关键。在实施之前，斯科福公司根据自身薪酬定位和原则制定了薪酬管理制度，规范薪酬管理。斯科福公司为实施新的薪酬系统进行了多方面的准备，主要包括以下方面：

（1）充分沟通。

对于任何新政策的实施，充分沟通，让员工理解管理者立场是非常重要的，这会直接影响员工满意度。斯科福公司在实施薪酬系统前后进行了三次员工及管理层会议：

①职位评估沟通会。

职位评估沟通会是向全体员工沟通职位评估框架，让员工充分了解评估体系，向员工传达公司在建立职位等级时，是基于职位本身对企业的贡献而形成的，无论对于市场还是对于公司内部都是公平的。

②员工薪酬等级确定和薪酬定位沟通会。

对于员工薪酬等级和薪酬定位确定，需要部门经理与员工本人进行沟通，让员工了解薪酬等级和薪酬定位原则，体现对于员工本人的认可和业绩改善的期望。

③薪酬实施沟通会。

在具体实施薪酬政策时，分两步对员工进行了沟通，即企业中层管理人员（部门经理）沟通会和普通员工沟通会。

（2）分步实施。

在实施新的薪酬系统时，斯科福公司针对新老系统之间转换实行了薪酬定位调整过渡措施，即高于区间最大值本次暂不降薪；定位时设定封顶涨幅，远低于区间最小值的薪酬分步调整到位。

2.新薪酬体系实施取得成果

新薪酬系统实施后，取得了以下成果：

（1）员工公平感提高。

公平的职位等级评价体系消除了员工间的不公平感。在本次薪酬体系调整中，由外部咨询公司来进行职位评估，这不仅便于市场对比，也在公司内部建立了公平的职位评估系统。另一方面，充分考虑了部门经理和员工的参与，使员工了解了市场运作模式，以前的盲目对比现象在逐步消除。在薪酬调整过程中，由于与部门、员工进行了充分沟通，员工对体系本身的认同感也比较强，对体系的实施打下了基础。

（2）员工安全感提高。

在对原有系统的分析过程中可以看出，由于原体系中并没有浮动奖金的设计，每年年底的红包多少是由集团领导决定的，并没有制度和金额的保障，这使得员工的安全感不强，认为干好干坏关系不大。新的系统实施后，变动和固定的比例随职位等级增加而增加，充分考虑了工作本身与公司业绩的关联性。固定比例增加后，虽然对薪酬体系来讲刚性增加了，但对于总成本来说公司是可以承受的。明确规定变动薪酬后，让员工明确奖金与公司业绩、部门业绩和员工个人业绩的关联性，从而提高了员工工作热情和积极性。

（3）员工流失率得到控制。

新的系统实施后，由于与同行业的薪酬差距缩小，员工的流失率降低。实施新系统后，员工流失人数仅2人，其中主动流失1人，被动流失1人，另外通过流失意向调查和与关键员工交流后发现员工流失意向降低，认为目前的薪酬政策能够吸引和留住人才。

（4）建立了职业通道。

建立了职业通道，员工职位等级能随技能的增强能向上发展。在职位设计和评估过程中，以职位对企业的总体价值大小为划分依据，鼓励该层面的员工以发展专业能力、扩展职责和影响力为主要发展方向。避免了员工以往仅仅追求职位提升（“官本位”）的误区。在新建立的职位／薪酬体系下，员工可以通过绩效与能力的提升、工作责任的扩大等来提高自己的薪酬，晋升不再是提高薪酬的唯一途径。同时，为每一职位／薪酬级别设置了一定的宽幅，使薪酬具有一定区间，提高了管理的灵活性。

（5）建立了薪酬调整机制。

薪酬体系与市场接轨，便于随市场变化而调整，确定了固定的薪酬调整机制。由于原有薪酬系统没有固定薪酬调整政策，薪酬水准数年不变，企业薪酬水平难以吸引和留住所需人才。新的体系建立了程序化的薪酬回顾政策，规定每两年一次对固定薪酬进行薪酬回顾，包括对市场分析、员工流失分析、福利政策分析，以确定是否对薪酬进行调整。此政策的建立，消除了员工几年工资不变的状况，也改变了薪酬与市场脱节现象。

讨论与思考题：

1．在薪酬体系变革时，应如何与员工进行有效沟通？除了案例中提到的沟通方法，你认为还有哪些好的沟通渠道和方法？

2．斯科福公司新的薪酬体系还存在哪些不足？请你提出修改完善意见。

3．应如何对薪酬体系进行日常管理和维护？

点评：

1．在对薪酬进行设计时，应充分考虑到企业的经营战略，使薪酬战略与经营战略匹配，这样更有利于企业吸引和保留人才，提高企业绩效

斯科福公司的战略目标是确立长三角区域一流的以房地产开发为核心的综合服务集团，其核心业务和战略业务均是围绕房地产开发经营，走相关多元化发展道路。公司盈利能力较强，正处于成长发展期，通过实行产品创新和运营高效的竞争战略获取市场竞争优势。从薪酬等级确定标准看，斯科福公司新的薪酬系统是建立在职位分析和评估的基础之上的，并与员工的实际技能、工作资历、个人绩效、现有收入相关联，按照职位的性质及其对于公司经营所起到的整体贡献，来确定其所处的薪酬级别，保障薪酬在市场上具备竞争性。在新体系中，浮动奖金的设计指引全体员工为企业经营目标的完成共同努力，员工的个人利益将与公司、部门以及个人绩效结果相联系。同时，在薪酬管理中设置了动态调整机制等措施都满足了企业发展战略对薪酬体系公平性和成长性的要求。

2．合理选择岗位评估体系是达到薪酬体系内部公平的关键

目前世面上岗位评估体系很多，如何选择评估体系关系到内部公平，主要考虑评估因素是否能真正体现职位对公司的价值。职位评估是通过统一的、客观的国际通行方式，基于公司内部各职位（而非在职者）对于企业的整体贡献来确定它们之间的相对价值关系。此次薪酬设计中的职位评估工作运用外部咨询的方式，结合斯科福公司的企业文化与价值取向，采用了要素评估的职位评估体系。根据职位所处的职位级别来确定薪酬的支付是相对来说比较直观的系统，也是目前绝大多数国内企业所采取的薪酬管理方式。在确定职位级别时，要素评分法是比较客观、公正的方法，基于岗位特性而定，比较适合企业对此次薪酬调整的期望。咨询公司作为“外脑”参与评估，提供了专家建议，防止内部人员评估时容易将职位与任职者关联考虑的倾向，减少了人为操纵，使评估结果更能反映职位的相对价值。

3．将行业情况和地域情况充分结合，才能达到企业薪酬水平的竞争优势

薪酬定位主要依据薪酬调查，薪酬调查即要考虑地域、行业，也要考虑人员流动方向，这是保持薪酬体系外部公平性的重要步骤。在参与薪酬市场调研时，要选择薪酬数据库成熟、有行业以及地域薪酬调研经验的专业人力资源咨询与服务公司，正是因为咨询公司的专业性、目的性、保密性强，有较充足的数据库和联系网络，也保证了调查的公平性。在薪酬市场调研中，要注意将企业内部职位与市场职位进行准确匹配，针对每一职位分析该职位上所有公司的所有在职者的基本工资、津贴、固定奖金、浮动业绩奖金，以及全年现金总收入等各薪酬构成成分，使得薪酬市场定价的数据来源更为全面和具体。

4．薪酬实施过程中要做到充分沟通

沟通是确保系统成功的关键，让员工理解薪酬体系的建立标准和方法，将公司对每一岗位关注的价值点告诉员工，更有利于员工对薪酬体系作出客观评估，提高员工对组织的信任、消除疑虑。充分沟通，也能了解员工的需求、对薪酬方案的意见建议等信息，有助于改进和完善薪酬方案，提高薪酬激励的功能和绩效。

（姚裕群、李　敏）