公司员工工资薪酬方案有哪些

第一节　薪酬管理概述

一、薪酬管理的变迁

1.传统薪酬管理的变迁

（1）早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。在前工业革命时期，当时的员工习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。当时的情形正如一个观察家所描述的那样，“一个人在四天时间里如果能挣到足够维持七天生活的钱，那么他就会把那三天作为休息日。换句话说，他就会挥霍放荡地过日子。”（J·鲍威尔，1772）。在这样的背景下，重商主义经济学派的研究结果是：“收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，也就是说，当工资增加时，员工宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再去工作（A·雷恩）。”因此，在很长一段时间里，雇主们认为，“最饥饿的员工就是最好的员工”。他们就尽可能地降低员工的工资，让工资稳定在最低水平上，使员工刚刚能够维持生计，争取“让员工尽快把钱花完，然后不得不回到工厂工作”。但是，为了吸引熟练的技术员工，这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资。于是，雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同的物质刺激方法。

在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。在那些劳动密集型的工厂里，工资激励使用得相当广泛，那里的劳动力成本在总成本中占有很大比例，劳动报酬与个人表现紧密相关。当时，也有部分企业采用团体计件计划。比如，大多数煤矿实行小组工作。由于当时衡量员工表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础，因此，“小组的计件计划虽然是在实践中形成的，但却大都没有效率”（皮奇和雷恩，1992）。

为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，巴比奇提出的利润分享计划包括两个方面：①员工的部分工资要视工厂的利润而定；②员工如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。除了分享利润外，员工们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。这样，按照利润分享计划，员工作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的员工（A·雷恩）。应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。

（2）科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励员工以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。

弗雷德里克·W·泰罗（Frederick W.Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。而且，按照时间接近的心理原则，这种制度“获得奖赏的日子太遥远”，在一年终了时分享利润并不能激励员工在每天都作出最大的成绩。1895年，他针对员工的“偷懒”提出了差别计件工资制度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容：①通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；②差别计件工资制；③“把钱付给人而不是职位”。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的员工只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的员工以较高的报酬（W·莱特尔，1942）。

在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励员工相互合作的目的。根据这个制度，如果员工某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。他建议，员工如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬（甘特，1916）。此外，甘特采纳了一位同事的意见：一个员工达到标准，工长就可以得到一笔奖金；如果所有的员工都达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的员工达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”（甘特，1916）。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。

与此同时，利润分享计划也在得到修正和改善。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。当时，他所在的拉角公司处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁员工工会职员商量以后，制定了一个工会管理当局合作提高生产率的计划，该计划在员工节约劳动成本时给予奖金。这项计划使得拉角公司免于破产。斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段。不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会管理当局进行协作以降低成本和分享利润。斯坎伦计划独特之处在于：①对提出的建议实行团体付酬；②建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；③员工分享的是节省的成本，而不是增加的利润。

可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的员工就是最好的员工”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品”（阿特金森）的观点所替代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果员工得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这个结论，舍恩霍夫对各国的情况进行比较之后，发现支付工资最高的国家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。当时匹兹堡制定员工的工资收入是英国同类员工的10倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。这样，“高工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。

（3）行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。人际关系学派认为，“工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别。他们并不是彻底的理性生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然，他们对自己的工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。有时候，他们更关心的是他们的工资能确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性”（勒特利斯贝格尔，1950）。因此，一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。

詹姆斯·F·林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使员工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功作出的贡献发给“奖金”。结果表明，与克利夫兰地区其他制造员工的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有员工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而员工的奖金保持在高水平上（F·林肯，1951）。林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，使企业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价（C·汉德林，1992）。

怀延·威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从员工的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特·雅克（1961）与约翰·斯泰西·亚当斯等人（1963）的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：①所得工资相对于他人工资的比率；②其“投入”（即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。

从整个过程来看，在传统的薪酬管理思想中，薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，“证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于它与其他因素的关系，以至于不能将它分离出来作为一个独立的因素来衡量效果”（勒特利斯贝格尔和迪克森，1939）。

2.现代薪酬管理的新发展

传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。到了20世纪70年代，美国员工持股运动持续了将近10年时间，“员工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人（企业所有者）和代理人（企业经理）的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和员工持股制度推广得更为普遍。除此之外，还从广义的薪酬含义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。

这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单的对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程（Thomas D.Wilson，1999）。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入（福利）和一些非经济性报酬（心理收入）在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。

（1）宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。

（2）以技能与业绩为基础的薪酬体系。20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭·尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70%的大型企业采用了这种制度（Milkovich和Newman，1993），英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权（Mickna和Bichy，1995）。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。

（3）泛化的薪酬政策。John E.Tropman（1990）提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。

二、整体薪酬的概念

所谓整体薪酬，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。

1.整体薪酬模式的薪酬理念

（1）整体理念。整体薪酬方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点，这种薪酬模式整合了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。

（2）客户理念。整体薪酬和旧的薪酬方案最本质的区别是从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。作为客户，就有选择的权利，老板应该像留住优质客户那样更加关注雇员的愿望并尽量满足他们的需求，这样的信念将成为这个制度的奠基石。

（3）业绩的理念。这种薪酬模式是偏重业绩的一种薪酬制度，业绩指员工工作的成果，但传统的薪酬制度中也有业绩工资，这种工资形式容易犯“只重结果、不重过程”的错误。为了克服这一缺点，在进行整体薪酬方案设计时，要求员工充分参与。

（4）个性化理念。对于一位母亲来说，她希望薪酬组合中现行的福利比例大一些，如更长的假期、弹性的工作时间；而对于一个还没有成家的年轻人来说，他可能希望奖金的比例大一些，退休保险的比例小一些。员工的这些需求都可以在这种薪酬制度中得到实现。

2.整体薪酬的构成

在未来的薪酬制度里，“选择”将成为一个时髦的用语，它表明每个员工在工作中都有更多的选择余地；同时，随着时代和需求的变化，这种模式也会变化，自助餐式薪酬将提供给我们无限的选择空间，并进而构成整体薪酬。

（1）保障薪酬——基本薪酬或基本工资。这一部分薪酬对员工来讲是基本生活保障的部分。传统的观点认为，企业的这一部分支出属于人工成本，所以为了减少成本，往往是采用减员的方法。现在我们需要重新认识基本薪酬的性质，它并非仅仅是一种成本，而且应该是一种实实在在的投资。

（2）激励薪酬——奖金。激励薪酬是一种一次性发放的薪酬，它是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利，可以以现金形式，也可以以股权形式。在高级管理层里，利用利润共享的方法通常是赠送股票期权。激励薪酬中另一种重要形式是业绩薪酬，企业希望通过业绩薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，使员工发挥出更大的潜能。

（3）福利薪酬——福利。福利薪酬是另一种形式的薪酬，它更强调对员工的未来提供保障，大部分费用由企业承担。如，医疗保险、失业保险、养老保险等等。

传统的福利制度缺乏针对性和灵活性，员工不得不接受企业提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出给企业造成沉重的负担，企业犹如被套上绳索，无法解套，有的企业因不堪重负而破产。自主式福利计划是个革命性的突破，目前越来越受欢迎。员工在规定的时间和范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们的生活改变而改变。比如，有家公司为员工提供汽车保险，根据弹性福利制方案，有的员工也可以放弃医疗保险，因为他的配偶的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。员工们喜欢自助式福利方案是因为它的灵活性和可选择性，同时这个方案也减少了企业成本的投入，这是一个双赢的方案。

（4）薪酬的补充——额外津贴。额外津贴是从事一些比较特殊的工作，或者在企业界担任特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游等。这部分虽然是薪酬领域里比较模糊的部分，但对提高员工忠诚度有很好的效果，可以让员工对企业产生认同感，提高凝聚力。良好的办公设备和办公环境可以为员工创造快乐的工作心情。额外津贴让员工轻轻松松就过上了高档生活，从而大大地增加了他们的实际薪酬。

（5）薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量。薪酬激励中除了物质激励以外，还包括精神激励，而且对许多年轻人来说，它的分量举足轻重，决定了他最终是走还是留，这是一种让员工终身受益的薪酬。

①个人晋升和发展机会。年纪轻轻就功成名就是每个人的梦想，大家总是以一个人职位的高低去评价他的成功，所以争取晋升机会，向上攀升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目锐减，员工的晋升空间变小了，那么，如何才能留住这些员工？内部轮岗制度正在取代阶梯式晋升而为员工所接受，这是一种企业内部的横向调动。对于员工来说，不同的工作经历可以积累丰富的经验，为以后的跳槽打好基础。另外，企业还可以根据员工个人需求给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。

②心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。雇主如果忽视了员工的心理收入，就会造成员工的流失。在工作中，确实有一些因素能够帮助企业创造一种积极的工作环境，让员工精神饱满投入工作。企业可以从哪些方面增加员工的心理收入呢？可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。

③生活质量。即员工如何处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。有位工程师这样评价自己的工作：我在工厂里不分白天和黑夜地干，根本没有时间看看自己的三个孩子，这根本不是我要的生活。所以弹性的工作时间、固定假期、托儿所、养老院、各种代理服务等都可以体现出对员工的关怀。

薪酬改革的步履艰难，无处不渗透着金钱的力量。但面对日趋激烈的竞争，改革的重要性不言而喻，整体薪酬方案是对薪酬体制中的多元性和可选择性的一种满足，也是对传统薪酬体制弊端的革新，它确定了目前薪酬改革的方向。