销售薪酬设计最佳方案

二、薪酬体系设计

（一）设计销售人员薪酬时应考虑的因素

针对销售队伍进行薪酬体系设计，一般要综合考虑三个方面的因素：销售模式、市场策略和适用条件。

1．销售模式

在设计薪酬制度时，第一个要考虑的因素是销售队伍是倾向于“效率型”还是倾向于“效能型”。这一点非常重要，它相当于给薪酬设计定下了基调。如果这个基调把握错了，薪酬机制不仅起不到激烈的作用，反而会适得其反。

2．市场策略

企业在特定区域市场里采用的是什么样的策略？是希望销售人员都充满冲劲，尽快拿出业绩？还是希望销售队伍稳步地去推广产品？策略不同，薪酬考核机制应该是不同的。

3．适用条件

就是所设计的薪酬体系和制度是否符合公司财务的整个预算，同时销售部的薪资还要与其他部门进行比照等，这些都需要考虑，给销售人员多少报酬，要看企业的相关条件。

（二）销售模式对薪酬设计的制约

1．效率型销售模式的薪酬和考核方向设计

销售人员的薪酬构成主要包括三个方面：第一是底薪，第二是提成的比例，第三是综合奖励。

效率型的销售团队，在薪酬设计和考核倾向方面，应当具有以下特点：

（1）低底薪。它使销售人员每天都保持危机感，必须为明天的吃饭和住房而去拜访客户，迫使销售人员每天拜访尽量多的客户，或尽量多次地拜访客户。

（2）高提成。它鼓励大家获得超额的业绩，并且超过的额度越高，提成的比例越大。

（3）少量综合奖励。在效率型销售模式中，没有拜访足够数量的客户群，就不会产生好的业绩，同时，销售手册也基本界定了该做的销售动作，因此，没有必要再设置综合奖励了。

（4）考核倾向。固化过程，求得结果。意思就是通过每天的过程控制来最终求得结果。比如说每天要参加早会和夕会，要汇报工作，每天一定要达到一定量的有效拜访，要走访一定量的客户、零售店和代理商的门市等，并要求在每个客户那里做尽量规范的销售动作等等。

2．效能型销售模式的薪酬考核方向设计

效能型的销售模式，对薪酬和考核倾向的要求，与效率型有很大的不同：

（1）高底薪。效能型销售，一般销售过程较为复杂，要求销售代表要有长远的动作规划，不能急功近利，底薪设计稍高，能够给销售人员长久稳定的安全感，有利于激发他们的长期行为，对赢得订单有利。

（2）低提成。对比效率型销售人员，效能型销售人员的提成在其收入中所占的比例应该低一些，为什么要低一些呢？比如，某业务员刚来不久就签了一个300万元的系统设备的单子，那么针对这300万元的提成，比例一定要低。因为这300万订单的成功，很大程度上，不是他的一己之力，甚至不是他专门努力的结果，很有可能是他的前任业务员一年多以前就着手这个单子了，后因各方面的原因订单签订的时间向后推了；或者是公司几年来品牌在不断积累，而在他接手这个岗位时，正好客户的预算批下来了，因此促成了这一单做成了。

由于每份订单数额大，如果与效率型销售同样比例的提成，显然不合理。

另一个原因就是尽量避免急功近利，绝大部分做业务的都希望能尽快致富，这可以理解，如果提成比例太高，部分业务员“蒙客户尽快签单”的意识就会膨胀，企业都希望与客户建立相对长期的合作关系，因此，不应激发短期行为倾向。

（3）较高的综合奖励。效能型销售的综合奖励，主要考虑新行业的开拓、对竞争对手的分析、客户资料的收集等方面。这些方面做得好，就应该获得相应的奖励，而且这种综合奖励的比例应该比效率型销售模式的综合奖励高很多，因为这些工作不仅对这个销售代表的销售工作有利，而且对公司整体未来的市场发展也有利。

比如说，某个公司前期销售人员开发的客户都限于金融系统，而某个业务代表在电信系统中拿到了第一个订单，那么他就在这个行业为公司打开了一个突破口，这种开拓对于公司而言，具有非常大的促进作用，因为它能在新行业起到样板作用，为以后在这个行业取得订单打下基础。因此，获得较高的综合奖励也是理所当然的。

（4）考核倾向：通过在过程中不断创造求得结果。效率型销售与效能型销售明显的不同点是，效率型销售的销售流程相对固定，而效能型销售由于面对不同类型的顾客，影响购买决策涉及多个部门和多种不同的人员，每次的销售方式及经过的销售环节不同。

以效率为导向的销售队伍，是通过一遍一遍地走基本固化的工作流程，最终获得了成功，即“双脚踏出亿万金”；以效能为导向是“过程创造亿万金”，每个销售环节都得自己去思考策略，自己去创造有利环境，自己找关系，自己找到客户的心理底线，最终使客户接受自己和公司的产品，这一切绝不是简单的重复，而是一次次的创造才能成功。

（三）薪酬体系的适用条件

对销售队伍的薪酬设计，也不能完全脱离公司的整体薪酬结构、运行状况和当时该行业的薪酬标准。要综合考虑多个因素。

1．确保目标利润

目标利润一定要有保证，无论哪种薪酬设计方案，它都必须保证公司预定的目标利润。以前，有些企业老板给销售人员发奖金的时候，“手在颤抖，心在流血”（舍不得啊），这些发出去的钱都是公司应该获得的目标利润。

从这一现象说明公司在前期进行薪酬设计时，财务统筹没有做好，没有仔细考虑人力资源成本。

2．看齐市场薪资水平

每种产业都有一个市场薪资水平，而且这个水平是很难突破的。例如，软件销售的市场薪资水平比较高，硬件设备销售的市场薪资水平也比较高，而消费类产品的市场薪资水平就相对就低一些。产业市场薪资水平是刚性的，一个公司如果想突破它非常困难。向上突破，薪水增高，当然好说，但是向下突破就很难了，公司的优秀人才很可能留不住。

现在薪酬信息的透明化程度非常高，只要打听一下就知道市场薪资水平如何，销售人员也会在内心作个比较，同样都是完成任务，在各个不同公司的收入情况不同，这一点会成为去留或努力与否的重要因素。所以说市场薪资的水平也是薪资体系是否适用的一个重要参考值。

3．合理控制薪资差距

看销售队伍的收入差距是否合理。这是什么意思呢？就是在同一个销售部里，做得最差的那个人和做得最好的那个人，他们之间的收入差值是否合适。

一般而言，以效率为导向的销售人员之间的收入差值应该高一点；而以效能为导向的销售人员，他们之间的收入差值就不宜太高，因为相对于效率型销售，公司提供的资源支持基本相当，业绩差异基本都是个人努力的结果，因此收入差距大是合理的；针对于效能型销售，公司提供的资源支持有很大的不同，业绩差异可能是由于公司支持倾向和客户群本身情况差异等诸多因素，因此收入差距不宜过大。

4．考虑区域差异

对于不同的区域，我们建议通过补贴来体现相应的差异。比如说，北京市场的销售人员和广西市场的销售人员，虽然都是在同一个公司的销售体系之中，但是两个地方各方面的实际情况不同，那么他们的津贴也应该有所差别，这样他们总的收入也是不同的。

总之，不同地区之间的销售人员，因为各地的购买力、消费水平不同，也应该有一个相应的差别。

案例：典型销售人员薪酬方案

1．效能型阵地战的薪酬策略

A公司的薪酬考核结构

底薪：60％，完成销售部基本规定动作（公司全体员工的平均工资的60％）

完成指标奖：25％，完成业绩指标（完成财务指标，可以得到公司全体员工平均工资的25％）

超指标奖：10％以上，无封顶但系数降低（如超过指标20％以内的部分，提成3％，超过指标20％到50％的部分，只能提成2％，并依此类推。这样设计有两个方面的考虑，一是不鼓励大家急功近利地全面超越指标；二是如果确实全面超越了指标，也一定不是业务员个人努力的结果，一定有前期投入）。

重要突破奖：5％每项，如新开户、新领域、重点品牌突破等（主要鼓励大家开拓新行业、新客户、新产品等）。

管理目标奖：5％，如按规定填写工作报表、参加会议培训考核准备等（按常规不应设置，但此公司正处在销售队伍规范化管理改造过程中，添加此项目的目的，是鼓励大家熟悉并服从新的管理运行流程，此项在半年后宣告取消）。

年度薪资递增：5％

提前回款奖励：5％

迟到、旷工、逾期，三项随机处罚。

半年度累计未完成销售指标的调岗或辞职。

2．效率型闪电战的薪酬策略

B公司的薪酬考核结构

底薪：40％，完成销售工作的规定动作（根据行业薪资水平界定，行业平均工资的40％，底薪低的目的是强化激励性，鼓励大家以最快的速度出业绩）。

基础提成：总额在60％内（完成基本的销售任务，总提成可达到60％，行业平均工资的60％）。

超额提成：2％～6％，（按实现的收入量提成），大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底）

年度薪资递增：3％

迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚。

连续两个月未完成销售指标的转换处理。

试比较A、B公司的薪酬的不同点。

销售组织与业务的系统规划综合实训

【实训要求】

该实训要求同学们根据自己所在的单位，所承担的销售管理（销售经理或者销售主管）工作，所在的销售区域，所销售的产品，所面向的客户群体，设计一份《销售组织与业务的系统规划方案》。有关单位、工作岗位、销售区域、产品、客户群等相关事项，同学们可以虚拟或者根据自己熟悉的企业进行设计。同学们在设计方案时，主要根据下面的逐项提示进行考虑（也可适当地增减内容，但重要项目要在方案中体现出来）。

一、我所在的企业的基本情况（企业名称、地址、企业性质、规模实力、生产的产品类型、产品销售范围、主要的客户群体等）。

二、我工作的基本情况（销售经理或销售主管、工作内容、职责任务、负责销售的产品、销售区域、客户群体；我所在的部门、我的领导与同事、相关部门与人员等）。

三、我所服务的客户群体的基本情况（主要说明是什么类型的客户，比如：经销商、批发商、零售商、代理商等中间商；效率型客户；效能型客户）。

四、我所管理的销售队伍现存问题、原因与解决的思路：

（一）我所管理的销售队伍目前存在的主要问题。

（二）目前我所管理的销售队伍存在问题的主要原因。

（三）我对我管理的销售队伍存在问题的解决思路。

五、我规划我所管理的销售队伍的“步骤”是这样的。

（一）我将如何确定我所负责的产品销售模式。

（二）我将如何设计我的销售队伍的目标体系？

1．我设计的财务指标体系包括哪些内容？其确定的方法是什么？

2．我设计的客户增长指标包括哪些内容？其确定的方法是什么？

3．我设计的客户满意指标包括哪些内容？其确定方法是什么？

4．我设计的管理指标体系包括哪些内容？其确定方法是什么？

（三）我将如何梳理我所管理的销售队伍的销售关键业务流程？

1．我对销售关键业务流程的理解。

2．我认为我所管理的销售队伍的销售关键业务流程包括的内容是这样的。

3．我认为梳理销售关键业务流程是重要的，其重要性有几个方面的原因。

（四）我对我主管的销售市场如何划分及销售组织内部如何设计？

1．我认为市场划分有几种方式，它们的含义与适应条件分别是什么？结合我所负责的产品特征及顾客群体的特征，我选择的市场划分方式是什么？其原因是什么？

2．根据我企业的实际情况，我对我的销售队伍岗位设计有哪些岗位？

3．我将如何设计我的销售队伍岗位、职责、任务？设计的原则是什么？

（五）我将如何确定我的销售队伍的人数与如何设计销售人员的薪酬体系？

1．根据目前我所负责的销售目标与任务及其他相关情况，我确定我的销售队伍人数为多少人？我确定的依据是什么？

2．我将如何设计我的销售队伍的薪酬体系？

（1）在设计销售人员薪酬时，我要考虑的因素是什么？

（2）由于我所负责的销售队伍是属于效率型（或效能型），所以，我对我所管理的销售队伍的薪酬设计及对业务员的考核是这样考虑的。

（3）我主管的市场所采用的市场策略是什么？所以，我设计薪酬体系时，我要考虑所采用的市场策略。

（4）我在设计业务员薪酬体系时，我要考虑的适应条件主要有哪些内容？

（5）由于我综合考虑了各方面的情况，所以，我认为我所设计的业务员薪酬体系是相对合理的。