薪酬设计的方法

第三节　薪酬设计的方法

薪酬对于员工的激励作用已经非常清楚，但是如何设计一个让所有人都满意的薪酬制度呢？不论什么类型的企业在设计薪酬时，都应该为员工提供一个公平的、规范的、可靠的薪酬管理环境。因此，掌握一些薪酬设计的原则和方法技巧，对于薪酬管理者来说是十分必要的。

一、薪酬设计原则

薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，既能够吸引高素质的人才，又能保持优秀的人力资源，激励其为组织更好地工作，同时实现个人的职业目标。为达到这一目的，在薪酬设计时应始终坚持以下一些原则。

（一）公平原则

员工在拿到用劳动换来的薪酬后，产生两种感觉后会激励他们努力工作，一种是满足感，一种是公平感，而且公平感会影响满足感，会决定他们日后在组织中采取的工作态度和努力程度。

公平原则主要指内部公平（内部一致性）和员工个人公平。在一个组织内部，当员工感觉到个人的薪酬与组织内其他岗位的员工薪酬相互协调时，会产生公平感，这就是内部公平；当员工感觉其贡献率与同一个岗位上的员工相等时，也会产生公平感，这就是员工个人公平。组织在设计薪酬制度时，要注意不同岗位之间报酬标准的制定和报酬等级的划分公平合理。为此，薪酬管理者必须进行职位评价，经常了解员工对薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公开的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

（二）竞争原则

对于大多数人来说，高薪确实具有不可抵抗的诱惑力，企业在人力资源市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加对人才的吸引力。在进行薪酬设计时，要根据薪酬包括的具体内容、企业的人才战略和发展阶段，确定有竞争力的薪酬体系。

人力资源市场的供求状况也是遵循竞争原则时要考虑的主要因素。总体而言，我国的人力资源供给大于需求，但就一些特殊类型的人才来说，也有供不应求的情况，如高级管理人才和专业技术骨干，在我国还属于稀缺人才。对获得这两类人才应该提出有竞争力的薪酬。

（三）经济原则

薪酬设计的目的是吸引和保持组织需要的员工，在组织可以承受的范围内，设计高薪无可非议。员工薪金是成本的主要组成部分，应该计算人力成本投入产出比率，把人力成本控制在一个经济合理的范围内。

（四）激励原则

激励原则包括两方面的含义：一方面，如果能够体现不同技能、不同知识水平、不同能力、不同绩效水平的员工在薪酬上的差异，员工可能被激励；另一方面，组织要了解员工的真正需要，利用薪酬的多样化组合来满足员工，达到激励的目的。

（五）战略原则

在薪酬设计过程中，要时刻注意本组织的战略目标要求，要通过薪酬设计来体现组织的长远目标和近期规划，能反映组织支持和鼓励的重点，实现组织战略和薪酬对员工激励的充分结合。

（六）合法原则

组织在设计薪酬制度时，遵循国家和地区的相关法律法规，这是最起码的要求，尤其是国家政策中一些强制性的规定，如最低工资、加班工资、劳动保护和社会保障等条款。

二、薪酬设计

不管是哪一种薪酬类型，在进行薪酬设计时都要确定薪酬结构，也就是对同一个组织内部不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。薪酬结构强调的是职位或技能的等级数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。尽管薪酬结构设计所强调的是同一组织的内部一致性问题，但它并不是脱离外部竞争性而独立决策的一个过程，事实上，薪酬设计是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。外部竞争性是靠薪酬市场调查来实现，而内部一致性要靠职位评价来实现。不同的企业或企业在不同的阶段，薪酬设计考虑内部一致性因素多一些，而在另外的企业或另外的情况下，考虑外部竞争性又会多一些，因此，薪酬设计的决策过程可以用图7-3表示。

图7-3　薪酬结构设计的过程

不管采用哪种方法进行薪酬设计，都要尽量做到薪酬的外部公平、内部公平和组织内员工个人公平。外部公平又称为外部竞争性，指的是与其他企业相比较薪酬的竞争能力；内部公平又称为内部一致性，指的是同一组织内部不同职位的员工的薪酬要协调合理；员工个人公平指同一组织内部相同岗位的员工薪酬应该体现由于经验、态度、行为的不同而造成的绩效差异。在薪酬设计时，实现三种公平的方式分别是进行薪酬市场调查、职位评价、绩效奖励。

（一）薪酬市场调查

薪酬市场调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略就可以具体进行薪酬设计。对于大多数企业来说，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接的薪酬调查的基础上确定的。尽管在大多数场合，薪酬调查只是旨在确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其相对价值和基准薪酬水平进一步确定；但不容置疑的是，薪酬调查还可以增强企业对竞争对手的了解，有助于企业及时调整自己的薪酬战略乃至整个公司的战略导向。此外，薪酬调查的结果对于企业实现薪酬方面的效率，公平、合法的目标也会有重要影响，特定雇主的劳动力成本及其产品的竞争性在很大程度上也要受到其所获得的薪酬调查数据的影响。具体来说，企业一般希望通过薪酬调查实现自己的几个目的，比如调整薪酬水平、调整薪酬结构、估计竞争对手的劳动力成本、了解其他企业薪酬管理的最新发展和变化趋势。

在通常情况下，薪酬调查的实施过程分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段以及结果分析阶段。具体阐述如下。

1．根据企业自身需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性和实施方式

对于任何企业来说，如果现有的薪酬调查数据足以提供企业所要求的所有信息或大部分信息，显然就没必要去进行薪酬市场的调查工作。在成熟的市场经济国家，各种薪酬调查结果和信息是很容易就能得到的，另外薪酬市场调查也是一件花费时间、精力和需要一定成本支出的事情，有时由于目标企业的不配合还会出现比较尴尬的局面，所以企业要慎重地决定是否有必要进行薪酬市场调查。

如果企业决定了薪酬调查是有必要的，还要决定是由自己调查还是雇佣第三方或与第三方合作来完成调查任务。尽管有一些企业可能会选择安排自己的薪酬主管来进行此项工作，但是大多数企业都是利用第三方来完成薪酬的市场调查工作，这样可以容易说服目标企业的参与和合作，而且可以节省足够的人手和时间从事其他的工作，另外第三方对于薪酬调查数据的分析也会比较专业。

2．选择准备调查的职位及其层次

如果企业确实需要通过薪酬市场调查才能达到自己的目的，还必须确定最终要调查哪些职位，是某些类型的职位，还是所有的职位。在选定被调查职位时，调查者必须提供最新的职位总体描述，只有这样才能确保目标企业的职位与本企业的职位匹配起来。因为即使是同样的职位名称，但在不同的企业里面工作内容也有可能是不一样的，这种差异在大企业和小企业之间存在的可能性是最大的。所以，在调查中所使用的职位说明书应该采用比较常见的或者是被普遍使用的职位名称，首先用一两句话说明某一职位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出该职位最为重要的一些职能。对于职位的描述不应该太紧扣发起调查企业自己的特殊情况，而应该具有一定的普遍适用性。

3．界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

薪酬调查的本意是了解与企业在同一劳动力市场上争夺劳动力的其他企业的薪酬状况，所以企业首先要确定自己所在的劳动力市场的范围到底有多大。从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场。当然，需要指出的是，劳动力市场和划分并非是根据企业的规模或者其地理分布来考虑，主要是根据企业是在一个多大范围内的市场上与其他企业展开竞争来划分的。因此对于不同类型职位上的员工而言，他们所处的劳动力市场类型有可能是不同的。企业中高级专业技术人员和高级管理人员通常是处于一个全国性的劳动力市场范围，甚至是国际性的劳动力市场范围，但对于一些从事比较简单的事务性人员来说，可能只是地方性的劳动力市场范围。在确定将什么样的企业作为薪酬市场调查对象时，企业要问自己这样的问题：“我们的员工都流失到哪里去了？”“我们的员工主要是从哪些企业招募过来的？”

尽管参与调查的企业数量越多，企业所获得的信息通常也越全面，但是时间和预算方面的成本考虑却会对被调查企业的数量施加一种限制。当然，调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度，比如，在对管理类职位进行调查时，调查所需要的样本数量可能是普通职位调查时所需要的样本数量的两倍左右，因为很少有企业的组织方式是完全相同的，因此企业之间的职位匹配可能会出现困难，有些企业的薪酬数据可能会没有什么用处。

4．选择所要搜集的薪酬信息内容

同样的职位在不同的组织中所获得的职位评价是不同的，在不同组织中获得的报酬方式也是不同的，所以，在选定了调查对象和准备的调查职位之后，还必须确定将哪些薪酬组成部分纳入调查范围，一般情况下，薪酬调查所涉及的薪酬信息包括企业基本薪酬水平及其结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充福利计划以及薪酬政策方面的信息。

在薪酬调查准备阶段结束后，企业就可以实施薪酬调查了。

5．设计薪酬调查问卷并实施调查

调查问卷的内容通常要包括企业本身的一些信息，如企业规模、所处行业、销售额等等；还有薪酬方面的信息、职位范围方面的信息、任职者的一些信息，以及一些国际性的信息等等。

设计薪酬调查问卷应该做到：确保问卷易读易懂易回答；将问题和每一张纸上都标上页码，以有利于将来数据分析的方式组织数据的搜集方式；为回答者留出充足的书写空间；每个问题只提问一个信息；在问卷结尾处留下一个开放式问题；提供调查者的联系方式以保持联系……在问卷设计好以后，最好在企业内部做一下测试，以发现需要改进的问题。在实施调查的过程中，调查者还需要与被调查企业保持联系，以确保有足够的问卷能够得到回收。

在薪酬调查过程中，调查者还可以采取问卷调查以外的方式搜集信息，其中包括电话访谈、派出人员实地访谈等补充方式。

在调查问卷回收上来以后，企业就开始进行分析阶段。

6．分析薪酬调查结果

回收了薪酬调查问卷以后，调查者首先要做的就是对每一份问卷的内容做逐项分析，保留有效问卷，并判断每一个数据的可靠性，然后做一些数据的分析，如：频度分析，即确定落入每一薪酬范围内的企业数目；趋中趋势分析，即用简单平均数、加权平均数或计算中值的方法来判断本企业的薪酬水平程度；离散分析，即用百分位或四分位的方法来定位本企业的薪酬市场水平；回归分析，即用回归的方法来测试一个或多个变量与薪酬水平之间的相关关系，来预测薪酬水平的变化值。

（二）职位评价

企业通过薪酬市场的调查仅仅是为了了解自己所处的薪酬水平程度，如果就调查结果来确定本企业的薪酬水平和薪酬结构，确实能够保证外部竞争性，但有可能丧失内部一致性，所以企业还要对企业内部的职位进行价值排序，以确保内部公平。

薪酬设计中基本报酬是最基础的部分，对于大多数员工来说，也是他们收入最主要的来源。基本报酬的设计，通常要考虑两个因素：外部竞争性和内部一致性，前者是靠薪酬市场调查来实现，而后者要靠职位评价来实现。

职位评价是指在工作分析的基础上，借助一定的方法，确定企业内部各个职位相对价值大小的过程。职位评价的方法很多，这里主要介绍四种。

1．排序法

排序法与绩效考核中的排序法基本相似，区别在于绩效考核中的排序法关注的是员工的工作绩效，而职位评价的排序法所排列的对象是工作本身。排序法是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位相对价值的大小，可以分为三种类型：直接排序法、交替排序法和比较排序法。

（1）直接排序法是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献的大小顺序将职位依次进行排列。在对各项工作进行排序时，一般要求职位评价人员综合考虑报酬因素（或称补偿因素），也就是能够为各种工作的相对价值比较提供依据的工作特性，包括工作职责、从事工作所需要的技能、工作条件和工作需要的努力程度等因素。从理论上来讲，排序时应该针对企业内部所有的职位来进行，但是实际操作中很难做到这一点，所以经常按照部门或职位类别来进行排序。

（2）交替排序法与直接排序法相似，只是排列的顺序不同，先找出价值最高和最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直至排完所有的职位。从直观上人们相信这种方法比直接排序法更容易也更准确。

（3）比较排序法是将职位进行两两比较，以最终的比较结果对职位的相对价值做出评价。表7-3是一个比较排序法的举例。

表7-3　比较排序法举例

比较时，将职位按照相同的顺序在横向和纵向进行排列，然后以横向为基准进行比较，当比其他职位价值大时，就在对应的方框中记入“1”，与其他职位价值相等时记为“0”，比其他职位价值小时记为“-1”，最后统计出横向职位的分数，确定职位的排序。上例中，A职位价值最大，D职位价值最小。

排序法的优点是简单方便，成本低，但缺点也比较明显。其缺点为：缺乏详细的具体评价标准，主观性太强；只能找出工作之间的相对价值，不能确定价值差异的大小，因而无法据此确定基本报酬的具体数额。排序法必须结合其他的职位评价方法来使用。

2．工作分类法

工作分类法是将各种工作与事先设定的工作标准进行比较，归入相应的职位等级中。这种方法能够克服排序法所无法解决的问题，最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。

使用这种方法首先是选择报酬要素，如工作的复杂度和灵活度、接受和实施监督的程度、工作所需要的判断能力、承担的责任、工作人际关系的特点、要求的知识水平等；根据报酬要素，可以得出如表7-4所示的分类说明书（GS意为通用标准）；最后，由职位评价小组评审所有的分类说明书并给每个职位确定合适的类别。

表7-4　美国联邦政府职位等级定义示例

分类法也是比较简单的一种方法，尤其是当企业的职位数量比较多时，它比排序法节省时间，它还比较容易被员工所理解和接受。当然，建立起通用的职位等级定义是比较困难的，特别是职位类型差异比较大时，进行等级定义的难度会更大；另外，同排序法一样，分类法也无法准确地衡量出各个职位间的价值差距到底有多大。

3．因素比较法

因素比较法是一种比较计量的职位评价方法，可以看作改进的工作排序法。因素比较法是选择多种报酬因素，按每种因素分别比较排列一次，设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上的报酬总额并把它作为这种工作的报酬水平。因素比较法的操作，一般要按照下面的步骤来进行。

（1）在每一类工作中选择标尺性的工作作为比较的基础。标尺性工作应该是那些在很多组织中普遍存在、工作内容相对稳定、市场流行工资率比较公开的工作。

（2）把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为报酬因素，包括责任、工作环境、体力消耗、教育水平、技能和工作经验等因素。

（3）根据标尺性工作在各种报酬因素的规模，确定在各种报酬因素上应该得到的基本工资，其水平应该参照市场标准，以保证企业的外部竞争性。各种报酬因素上的报酬总和就是这种标尺性工作的基本报酬。

（4）将其他工作同标尺性工作的报酬因素逐个比较，加总后确定其基本报酬。表7-5是一个因素比较法的示例。

表7-5　因素比较法举例

在该例中，工作的报酬因素包括技能、努力程度、责任和工作条件。工作1、2、3是标尺性工作。工作1的小时工资率是8．5元（1＋2＋0．5＋5），工作2的小时工资率是9．5元，工作3的小时工资率是15元。工作X是被评价的工作，各项因素的重要性如表7-5所示，此时可以知道工作X的小时工资率为12元。

因素比较法的优点是客观准确，可以将人为因素的影响降到最低；缺点是操作起来比较复杂，每次评价都要调查标尺性工作的薪酬水平，增加了职位评价的成本和时间。因此，因素比较法不是最常用的方法。

4．因素计点法

因素计点法是目前被广泛使用的方法。它是确定几个报酬因素，每个因素要分等，并要求工作中每个因素的等级，都是目前的现实情况。通常不同等级的因素要赋予不同的点值，因此只要确定了工作中各个因素的等级，只需把各因素对应的等级求和，就可以得出该工作的总点值。一般按照以下步骤操作。

（1）确定报酬因素，如工作责任、工作技能、努力程度和工作条件。表7-6就是确定报酬因素的一个例子。

表7-6　报酬因素举例

（2）对每个报酬因素划分不同的等级，并做出充分清晰的含义界定。如表7-7所示。

表7-7　指导监督责任的等级划分和含义界定

（3）确定各个因素内部各等级的点值。首先确定总的点值，一般来说，需要评价的工作越多，总点值就越大，这样才能清楚地反映工作之间的差异。然后将各个报酬因素在总体中所占的权重对总点值进行分配。最后，在报酬因素中分配点值。如表7-8所示。

表7-8　点值分配示例

（4）进行评价。按照已经制定好的标准，确定被评价的工作在各报酬因素上所处的等级，将等级对应的点值求和，就可以得到该工作最终评价点值。比较所有工作的最终评价点值，就可以确定出该工作相对价值的大小。如表7-9所示。

表7-9　对某工作进行评价举例

因素计点法是一种量化的方法，可以对不同的工作进行横向的比较，评价的结果更加准确，也更容易被员工接受；该法还可以比较价值差距的大小。因素计点法的设计成本比较高，但是应用起来比较方便。

以上介绍的四种方法各有利弊，有时需要综合运用，见表7-10。

表7-10　职位评价方法的比较

（三）绩效奖励

企业通过薪酬市场调查和职位评价已经保证了外部竞争性和内部一致性，但如何体现在同样岗位上的员工由于经验、态度不同以及由此产生的绩效水平的差异，企业还需要保持员工个人公平，即要根据员工的不同绩效进行绩效奖励，这样才能保证企业薪酬的各种公平，不但能够在劳动力市场上吸引优秀员工，而且能够保留住优秀员工，最重要的是利用合理的薪酬设计激发员工的积极性。有关员工绩效奖励的方式在薪酬激励一节会详细介绍。