稳中思变求进创新构建“全产业链”

中粮集团:稳中思变求进创新构建“全产业链”

一、中粮集团的发展历程

中粮集团成立于1949年，在计划经济时期，中粮是执行国家粮油食品进出口政策的政策性公司。1987年，我国推行外贸体制改革，国家粮油进出口统购统销政策取消，中粮将以前主要承担管理职能的业务处改组为子公司，开展自营进出口业务，开始从政策性贸易企业向市场化贸易企业转型。

上世纪90年代初，中粮开始向实业化转型，逐步形成了粮油加工、酒饮生产、酒店经营管理、农产品种植/养殖、仓储运输、包装制品、工业食品、物业开发等八大业务系列。到2004年，中粮已将贸易业务成功延伸至加工业务领域，在延伸产业链条、促进农业产业现代化发展的同时不断提升企业实力。从2005年开始，中粮进一步明确了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”^[1]的战略，专注于粮油食品业务领域，并逐步形成了全产业链的业务格局。

2009年以来，中粮集团提出了“全产业链粮油食品企业”新战略，开始构建“全产业链”战略系统。“全产业链”战略通过产业链上下游的贯通，打破了传统农业产业的界限，由产业链的贸易和加工环节向前、向后不断延伸，增强农业组织化程度，改变传统农业的发展方式，实现了传统农业向现代农业的不断演进。中粮的“全产业链”构建了各类产品的全过程控制体系，有效控制从“田间到餐桌”各个环节可能出现的食品安全风险，提升了食品安全水平。

二、“全产业链”战略的背景与必要性

（一）“全产业链”战略的背景

从开始酝酿到正式实施，中粮“全产业链”战略的决策是在综合多方面背景情况后提出的。

1.粮油食品企业规模小以致食品安全事故多发。

我国食品行业的特点之一是小企业众多，规模小，技术落后，监管难度大，以致食品安全事故频发。2010年，全国共有食品生产加工企业44畅8万家，然而规模以上的企业却只占总数的5畅8%。由于规模小，加工、检验检测、包装、储藏、运输等设施和技术落后，产业链各环节割裂严重，难以保障终端食品的安全。

2.农业产业链松散、脆弱、联系不紧密，供需难以对接。

从培育种子到搬上餐桌，粮油食品行业产业链较长，生产、加工、销售等部门之间的条块分割严重。产业链各主体之间的信息往往交流不畅，致使市场不能为消费者提供有效的产品，而生产者抱怨产品卖不出去，消费者则抱怨买不到想要的产品。再加上加工企业和销售企业与农户之间的联结机制常常不稳定，双方都有违约，使得农业产业链比较脆弱，风险较大。

3.产业链整体竞争能力不强。

目前，我国种植/养殖业总体上还处于以家庭为单位的小规模散种、散养为主的初级发展阶段，生产效率比较低。粮油食品行业产业链生态环境恶劣，产业链各环节竞争能力不强。以玉米种植为例，2010年，我国玉米单产为5畅5吨/公顷，美国为9畅6吨/公顷，从生产成本角度而言，我国为1358元/吨，美国为956元/吨。在收储/物流/贸易环节，我国流通主体过多，缺乏有效监管，损耗严重，例如，我国每年销往南方玉米约3000万吨，但在收储物流环节的损耗率约2%，损耗量高达60万吨。此外，在加工环节，众多小企业设备落后、规模小、效益低，经营粗放。以面粉加工行业为例，年加工能力在30万吨以上的企业的产能仅占总产能的17%，而美国前4名加工企业产量占行业总产量的63%，日本占66%。

（二）打造“全产业链”的必要性

面对目前我国粮油食品行业产业链各环节小而散的状况，中粮集团明白，改变这些需要在提高农业生产的组织化程度上下工夫。因此，打造一条涵盖农业服务、收储物流、贸易、加工、食品制造和营销等的完整产业链显得十分必要。它有利于:

1.提升农业生产组织化、科学化水平。

在家庭承包经营的基本经营制度之下，“全产业链”企业可根据市场需求，组织农民种植适销对路的品种，发展订单农业。在不改变土地承包关系的前提下，提升种植业的组织化和科学化水平，进而提高单产、降低成本，提升农业竞争力。

2.有效保障我国食品安全。

“全产业链”企业从种子和种植开始全过程控制品质，通过仓储物流、加工，制造出品质可以保证的食品，并通过自己的品牌和分销物流，送到消费者手中，减少了流通环节可能造成的污染，实现全程可控制、可追溯，从根本上保证食品安全。

3.带动农民增收，落实国家宏观调控政策，保障产业安全。

“全产业链”企业通过完善的仓储物流和加工设施，可以帮助国家执行最低收购价政策，保护农民利益，也可以通过自身经营周转保证充足稳定的成品粮库存或将原粮迅速转化为成品粮，并通过完善的营销网络，将成品粮迅速有效地投放市场，帮助国家平抑价格、稳定市场。目前，粮油食品产业的竞争已经是“全产业链”的竞争，面对全球布局、产业链一体化运作的国际粮商的竞争，大型“全产业链”企业的出现可以有效抵御国际粮商在国内的竞争，从而保障我国产业安全。

三、“全产业链”战略的内涵

“全产业链粮油食品企业”战略是指以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对“全产业链”的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现企业全面协调可持续发展的一种新商业模式。

图1　“全产业链粮油食品企业”战略示意图

中粮的全产业链是整体产业链，是企业作为一个整体来构建价值链不同环节的链条关系，通过控制或可影响的资产实现链条的整体可控。在“全产业链”战略系统下，集团内业务通过积极、主动、有效的内部协同，形成因规模、布局及内部协同而带来的系统低成本，通过产业链组合形成整体的核心竞争力。

“全产业链”模式是一种创新的战略系统和商业模式。一方面，产业链下游能够快速反映市场和消费者信息，促进上游环节的创新与改善。产业链各环节可控度高、可追溯性强，能有效保障食品安全。另一方面，上游供应链优势可保障下游原料供应，开发并生产大量面向消费者、更有市场竞争力的产品。

四、“全产业链”战略的四大举措

（一）向上游农业领域延伸，实现产业链源头可控

农业业务领域是粮油食品产业链的源头，很多食品安全问题往往是由于对上游原料环节的掌控能力不足而引起的。为了从源头上控制风险，保证食品安全，中粮全产业链战略首先瞄准向上游农业领域延伸，进入种子、种植/养殖（自种/自养、订单农业/合同养殖）等业务领域，通过订单农业、合同养殖、融资支持、技术帮扶等措施与农民建立起更加紧密的合作关系。

1.种子研发。粮油食品质量的好坏有赖于原料的质量，而种子是农业科技在生产中应用的最主要的载体，种子也是引领整个产业链发展的关键环节，因而，中粮对部分产业链的掌控开始于对种子质量的保障。以番茄加工为例，针对目前我国番茄产业过度依赖低成本竞争的情况，中粮旗下的屯河公司同新疆农科院、中国农科院、美国亨氏公司、联合利华、日本地扪公司等保持着密切的合作关系，依靠科技支撑，通过挖掘原料生产内涵（增加原料单产，提高原料品质），而不是单纯依靠扩大外延（增加种植面积）提升竞争能力，在新疆、海南已建立了三个育种基地。此外，在甜菜种子培育方面，中粮每年在所属的各甜菜种植片区进行甜菜对比试验，试验点通常为9～11个，试验品种通常在60个左右，对于表现好的品种在审定后推广使用。

2.自种。为了保证产业链的健康、持续、平衡发展，中粮在葡萄、番茄、茶叶等几个重点品类上采取自种的方式进行原料掌控。截至2011年底，中粮酒业在各产区拥有自控葡萄基地16万亩。在番茄自种方面，中粮在新疆、内蒙古、宁夏、甘肃等省区拥有60多万亩番茄种植基地，其中拥有4家农业种植公司，目前已实现20多万亩的自种面积，并进口大量配套农业机械化采收和拉运设备，提升了原料的新鲜度和产品品质。此外，中粮拥有可控茶园7万亩，在西湖龙井、太平猴魁、铁观音、大红袍等名优茶产区建立了茶园基地与生产加工基地，控制优质茶叶资源，从源头上有力地保障了中茶产品的卓越品质。

3.自养。中粮的自养业务从选种良种开始。猪种是从加拿大、丹麦等国引进的杜洛克、长白和大约克等世界一流原种猪以及国际知名的PIC五系配套优良种猪。利用这些优良基因，中粮建立起了自己的种猪繁育体系。并利用数量遗传和最新的分子生物技术对这些种猪进行了持续的改良，以满足消费者对高标准肉质的需求。而肉种鸡品种，则选自国际知名肉鸡良种——罗斯308和科宝500，这两者具有生长性能好、饲料转化率高、肉质鲜嫩的特点。

为了避免饲料原因带来的食品安全问题，中粮兴建了与肉食业务紧密衔接的现代化饲料加工厂，对玉米等大宗原料采用实地认证和集团内部采购相结合的办法控制质量和安全。饲料原料入库前均需进行农药残留、重金属含量检测，严格把控采购和入厂检验关。动物营养专家根据所饲动物的不同品种、生理阶段制订不同的饲料配方，以保证动物获得足够的营养。

生猪养殖基地主要选择在依山环水的丘陵地带或紧邻黄海的粮棉种植垦区，周边人烟稀少，无工业和其他畜禽养殖的污染源，远离居民生活区，生物安全条件极佳。并按照国际标准建设，采用全封闭猪舍结构，全自动喂料、全自动环境控制、全漏缝地面清粪和全进全出的现代化养殖工艺，从而确保猪只的健康成长。

肉鸡养殖基地则分布于山东、江苏两个中国优选鸡肉产区，实行“公司＋标准化小区”的饲养模式，采用国际先进的规模化、全封闭养殖模式，对饲养厂实行统一防疫，并执行严格的兽医监督和品控程序，保证出品的鸡肉无激素、无药残，安全可靠。

目前，中粮在湖北、天津、江苏等地已建设21个生猪绿色自养基地，形成了120万头的生猪养殖能力；在山东、江苏已建设38个肉鸡自养基地，形成6300万只鸡苗产能，2400万只肉鸡自养能力。

4.订单农业。为了满足不断变化的市场及客户需求，中粮不断增加订单农业布点，拓宽订单农业的运作区域，以现有订单区域为核心，逐步稳定向周边扩大订单农业的操作规模，并在快速复制成功模式的同时，努力探索因地制宜的订单模式，推进“无公害”、“绿色”、“有机”的订单种植。

在小麦种植方面，中粮在江苏、山东、河南、河北、内蒙地区建立了订单农业基地，订单总面积达60万亩。本着“种子可控”、“种植土地可控”、“粮食回收可控”、“储运可控”的原则，以“因地制宜”为操作核心要点，平衡匹配资源，组合最佳模式，使订单农业的操作更具灵活性与特色优势。

目前，中粮已在黑龙江、吉林、辽宁和江西等优质稻米主产区建立了近20万亩标杆水稻种植基地，在江西、江苏、黑龙江、辽宁、吉林等稻谷主产区广泛开展合同种植，与农户签订订单种植协议，约定种植品种、数量、质量标准、农残标准及收购价格，从而确保大米产品质量。每年3月份，中粮将水稻各品种的生产操作规程给农户，并发放“水稻栽培履历报告表”，要求各农户按时报告水稻的管理情况，做到可追溯。

5.融资服务。在全产业链打造过程中，中粮通过为农户/农业组织提供融资服务，与上游农业业务领域建立了更加紧密的合作关系。中粮旗下的龙江银行通过三农金融，如粮贸贷、农信贷、农资贷、种植贷、养殖贷、农机贷等融资服务，为农户发展提供资金支持。在信托业务领域，设计农业土地承包经营权信托、鱼塘承包权信托等，创新农业金融产品，服务农业产业链各环节的融资需求。

（二）打造完整产业链，实现内部不同环节与品种的协同

中粮集团“全产业链”战略系统通过原料采购和收储物流协同、上下游购销协同、供应链布局协同、大客户销售和服务协同、B2C^[2]销售渠道协同、品牌统一管理等方面，打造完整产业链，在产业链不同环节、不同品种间建立起协同关系，从而扩大品牌食品的终端出口，推动价值链前移。

图2　“全产业链粮油食品企业”整体协同示意图

1.原料采购和收储物流协同。中粮“全产业链”战略系统的原料控制协同主要体现为在粮食主产区建立协同采购和收储物流平台。2010年，中粮集团在我国最大的商品粮产地黑龙江成立了统一的采购和收储物流平台——中粮粮油黑龙江有限公司，专门负责在黑龙江实施玉米、小麦、稻谷、大豆等主要粮油品种的协同采购，通过内部不同部门之间的有效协同，实现对产区粮源的有效掌控。

图3　中粮集团原料控制协同模式图

2.上下游购销协同。“全产业链”战略系统通过产业链上下游相关环节的供给与需求关系，形成上下游之间的内部购销协同，从而有效地将下游消费者的终端需求传递上游，并转化为对原料品种、品质、数量的需求。

图4　全产业链战略系统原料购销协同模式示意图

为降低外部交易成本，中粮“全产业链”战略系统大力推动内部原料购销协同。对于在集团内部具有上下游供求关系的业务部门，按照市场化原则，尽量实现内部购销协同，从而降低交易成本，保障食品安全。例如:厨房食品事业部从油脂部采购包装油，生化能源事业部从粮贸部采购玉米，五谷道场从面粉部采购面粉，肉食部从饲料部采购饲料，饮料部、蒙牛乳业从中粮屯河采购食糖等。

3.大客户销售和服务协同。中粮的大客户是指那些对自身业务发展具有战略意义的重要客户以及从中粮采购多种产品的重要客户。中粮的“全产业链”战略系统推动旗下不同产品对大客户实现协同销售和服务，从而更好地为这些客户提供“一站式服务”和系统的个性化解决方案。为此，中粮集团在全产业链促进委员会大客户销售促进小组之下成立了专门的大客户部，推进系统、完整、成熟的大客户营销管理体系建设，推动各个不同产品品类对大客户的一体化整合营销。目前，中粮集团已经甄选出集团层面的大客户50家，包括联合利华、雀巢、卡夫、通用磨坊、亨氏、统一、顶新、百事等很多国际知名食品企业，并开始向这些大客户提供个性化、差异化、多样化的解决方案，从而把客户的满意度转化为忠诚度，获取市场竞争优势。

4.B2C销售渠道协同。在“全产业链”战略系统的构建过程中，中粮集团在B2C产品销售方面不断探索渠道协同模式，包括:协同对KA^[3]、大经销商、团购大客户谈判及关系维护；协同物流配送；建立网上营销平台“我买网”；联合开展销售系统建设、销售管理培训等。目前，中粮集团正在以旗下的主要食品企业——中国食品为平台，以区域渠道整合为切入点，推进B2C销售渠道的全面协同与整合。

5.品牌统一管理。中粮集团的“全产业链”战略系统的目标之一是打造世界级的国有企业品牌，为此，中粮集团加大了集团对旗下各产品品牌的统一管理。一是集团层面以“产业链，好产品”为核心品牌诉求，加强品牌的统一传播；二是以中粮集团赢得“上海世博会”高级赞助商资格为契机，加强品牌的统一推广；三是制订统一的《中粮集团品牌管理办法》，明确集团对旗下各产品品牌的管理范围和管理深度，明确集团的品牌架构、品牌策略、媒介与广告工作规范等；四是通过全产业链促进委员会品牌统一管理小组和集团品牌管理部的工作机制，推进品牌的管理。通过上述举措，中粮集团逐步实现了集团对企业品牌和各产品品牌的统一管理。

6.大力发展品牌消费品业务。中粮通过向下游延伸产业链，进入了多个新的品牌消费品业务领域，大力发展品牌消费品业务。目前中粮在米、面、油、糖、肉、酒、饮料、乳业等领域都在扩大品牌产品的销售规模，实现上游产品向品牌食品的转化，上述产品总计拥有超过4万个经销商客户，销售网络已覆盖所有县级以上城市、十几万个乡镇村市场、终端销售网点达220多万家。

在“油”的领域，中粮是国内服务消费者时间最长，历史供应量最大的企业，“福临门”品牌系列食用油市场占有率接近15%。近年来，随着研发能力的提升，连续推出营养油系列油种、VA^[4]系列油种和天然谷物调和油，一步步将健康的概念引入食用油领域。“面”有“香雪”品牌，“糖”有中粮“福临门”食用糖，“肉”有中粮家佳康鲜肉品牌，“酒”有中粮“长城”葡萄酒，是中国葡萄酒行业的第一品牌。

（三）建立全产业链品质提升管理体系，确保食品安全

保障食品安全是全产业链战略的核心，中粮通过构建全产业链品质提升管理体系，以消费者需求为目标，以技术研发为依托，将从“田间到餐桌”的活动过程分解为七个关键管理过程；沿着该七个关键过程，回顾历史运行、总结现有行业基础情况，分析、识别影响优良品质特性指标的关键环节；针对关键环节分析、识别和确定安全、美味、健康关键因素；通过系统化管理的方法，针对关键因素确定关键操作规程；采取过程控制和监视测量的方法和手段，最大限度保持产品的安全、健康、美味特性。

1.全产业链品质提升管理体系的内涵。全产业链品质提升管理体系是从全产业链的角度识别分析影响产品品质的因素，以及全产业链关键控制过程和关键控制点，通过技术创新和管理创新，制定7C（选种、种植/育林、采收、加工、储运、包装和服务的历程称为七个关键控制过程，简称7C）标准，形成各关键控制过程和控制点操作规程、操作标准、检测方法，从而最终实现产品品质的全面提升。

2.全产业链品质提升管理体系的管理目标。一是品质优良。明确全产业链的管理目标来自于消费者需求，将消费者期望转换为量化的产品指标，并在全产业链的全过程分解落实相关指标，采取全产业链管控模式，实现安全、健康、美味等方面的优良品质提升。二是食品安全在全产业链上可追溯。通过对全产业链各个环节、过程实施管理，针对产品安全品质，实现从选种、种植、采收、储运、加工、包装，最终到服务的可追溯。三是履行企业社会责任。研究并应用最新科技手段，高效运营资源，关注环保，承担社会责任，建立诚信体系，实现可持续发展。

3.全产业链品质提升管理体系的关键控制过程。一是选种，从繁殖体来源、良种繁育、品质、供应商、采购以及存储的所有过程。二是种植，指从育苗、种苗移栽、种植的所有过程。三是采收，指从收获期、采收、处理的所有过程。四是储运，指采收后运输、接收、储存、到交付工厂前的所有过程。五是加工，指加工启动到结束的所有过程，包括加工工厂、加工操作过程、监视测量以及相关人员的控制管理过程。六是包装，指从包装材料、包装设计、签样、采购、实施包装过程到成品储藏的过程。七是服务，指从产品研发、产品概念推广、产品售前服务、产品售中服务到产品售后服务的过程，包括了召回、投诉处理、意见收集的管理过程。通过对上述七个环节的严格管理，实现食品安全的可追溯，确保产品品质。

（四）构建六方面保障系统，为全产业链战略保驾护航

为了确保全产业链战略的顺利开展与不断强化，中粮集团还构建了一个非常完善的保障系统，具体分为六个方面:

1.优化资源配置，完善战略布局，为全产业链战略提供物质保障。

2009—2010年，中粮集团开始推进“全产业链”战略系统的构建，继续丰富和强化已有的产业链。首先，在粮油食品产业领域投资124亿元，其中，约58亿元用于收购兼并，通过入股蒙牛，进入了乳业领域，通过并购五谷道场，进入方便食品领域；通过并购万威客，进入了品牌肉制品业务领域；通过向下游延伸产业链，新进入了小包装米、番茄制品、小包装糖等新的品牌消费品业务领域。到2010年末，中粮集团已经形成了比较完善的“全产业链”业务格局，奠定了构建“全产业链”战略系统的物质基础。

其次，为提升自身粮食流通能力，中粮集团不断强化收储物流设施布局。目前，已经拥有粮食流通大型专用仓库33个，仓容达300万吨（另有加工企业自有仓容305万吨），遍布国内16个省市自治区。同时，在粮食物流中转设施方面，中粮集团自建了江苏张家港、江阴、广西钦州、天津佳悦、湖北黄冈、荆州共计六个港口/码头，年吞吐能力超过2000万吨。

再次，为承担好使命，“保障粮油供给、稳定市场和价格”，中粮加快了“全产业链”战略系统“走出去”的步伐，明确了海外战略布局的重点品种和区域。

中粮通过并购等方式加快“走出去”战略。2009年，中粮完成了对智利Bisquertt（比斯科特）酒庄和葡萄园的收购；2010年，并购了法国Chateau de Viaud（维奥酒庄）；2011年7月2日完成对澳洲Tully糖业公司的收购。

除了对原料资源的优化配置之外，中粮在加工环节上更下足了工夫，不断完善着战略布局。2009年以来，中粮在全国粮食主产区、主销区和关键物流节点布局（含在建）了45个大型加工项目，项目总量达到了153个，农产品综合加工能力达到了近5000万吨/年。

中粮的综合产业园是集粮油加工、食品制造、饲料加工等综合加工及仓储、贸易、物流、销售等功能于一体的大型综合企业。产业园是中粮不同业务品种和环节在战略布局及营运上实现协同的重要载体，是中粮加快发展方式转变、实现集约式发展的重要途径，是中粮“全产业链”战略系统中最创新、最有竞争力的方面之一。“全产业链”战略系统是要建立“从田间到餐桌”的“粮油食品大通道”，在这个全产业链的“大通道”之中，产业园是联结上游种植/原料环节及下游食品营销环节的“关键节点”，居于枢纽地位，产业园的建立，一是可以促成集约式加工，二是可以推动物流的统一，三是其多品类的产品可以统一销售，有助于销售渠道的整合，辐射区域市场，并推动“全产业链”战略系统在区域上落地。

2009年以来，中粮集团加快了以产业园模式来推动国内资产布局的步伐，先后启动了成都、郑州、海宁、巢湖、九江、黄冈、荆州、重庆、天津共计9个产业园项目的建设，目前，天津、九江、黄冈、荆州、巢湖、成都等6个产业园项目一期工程已经竣工投产，东莞、建三江、昌吉、厦门等4个产业园项目正在进行规划和论证。未来五年，中粮将在全国布局14个左右的产业园。

2.引入经营管理系统思考方法，构建6S管理体系，为全产业链战略提供管理支持。

为更好地推进“全产业链”战略系统的构建，中粮加快引入新的企业经营管理理念——企业经营管理的系统思考方法体系，使企业所有经理人和员工都能够从企业整体的角度出发，以“经营业绩”为导向，进行系统思考，从而在企业一体化整合的过程中，能够更加主动、更加自觉地按照“全产业链”战略系统的整体安排有序推进各项工作。

中粮以6S管理体系实现对各项业务的有效管控。6S是指6个一体化有机运行的管理系统，6S作为一个整体，通过各“S”在不同层次上的交互作用，较好地解决了战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题，从而实现资源的有效配置和对集团所属各项业务的有效管控，有力地保障了战略执行，成为推进“全产业链”战略系统构建和业务一体化整合的有效工具。

3.建立全产业链促进委员会工作机制，为全产业链战略提供机制保障。

为了有效推进中粮全产业链战略，中粮成立了全产业链促进委员会及下属工作机构，形成促进粮油食品业务内部协同的专门平台以及柔性化工作机制，负责推进上下游采购协同、物流协同、风险控制、品牌统一管理、渠道协同、大客户销售、产业园整体规划及实施等重要协同事项，取得了初步成果。例如，通过推进品牌统一管理、整合投入，节约品牌费用4500万元，并有效提升了中粮整体品牌形象；通过推进渠道协同，提高渠道利用效率，降低销售费用率，品牌食品业务的销售费用率从2010年的18畅7%下降至2011年的16畅5%。

4.全面推进研发创新，保障全产业链战略的顺利落地。

近年来，中粮集团通过健全机构、制定战略、打造核心研发平台、建设科技人才队伍，全面推进研发创新，保障全产业链战略的落地。

图5　“6S管理体系”示意图

图6　中粮全产业链促进委员会工作机制图

中粮于2006年成立研发部，2007年成立中粮科学研究院，2011年，又在合并上述两机构的基础上成立中粮营养健康研究院，投资32亿元，打造国内首家以企业为主体的、针对中国人的营养需求和代谢机制进行系统性研究的研发创新机构。研究院下设六大核心研发平台，分别负责相应领域的营养和生命科学研究及产业应用研发工作。另一方面，中粮还制定了研发创新战略，明确了加工应用技术、品牌食品开发、农业生物技术、工业生物技术、动物营养、代谢与营养等六大研发创新方向，为未来的研发创新工作明确了目标、清晰了路径。

研发创新的关键是人才，中粮通过不断完善人才管理机制、加大人才引进和培养力度，逐步充实研发创新团队。截至2011年底，中粮已经引进2名“千人计划”长期项目专家和2名“千人计划”短期项目专家，集团研发创新和技术人员总数达到6683名，成为粮油食品行业一支重要的科技力量。

5.创新人力资源管理机制，为全产业链战略提供人才保障。

“全产业链”战略系统的构建，关键在人。为了满足“全产业链”战略的需要，中粮集团在经理人管理、人才队伍建设、激励评价等方面进行了积极探索和创新。

在人力资源管理理念上实现了从HRM（人力资源管理）向HRD（人力资源开发）的转变，人力资源工作重心全面转向人才发展和人才培养，为“全产业链”战略系统的构建提供充足、合格的人才保障。

其次，通过对标国际优秀企业，中粮开发了由“高境界、强合力、重市场”三个维度组成的中粮领导力模型。高境界要求经理人目标高远，自我驱动；强合力要求经理人强化协同意识，塑造组织优势；重市场要求经理人客户至上，注重价值创造。通过新领导力模型的指引，中粮各级经理人将成为全力推进“全产业链”战略系统构建工作的专业化合格人才。

再次，在“全产业链”战略系统内，中粮的业务横跨粮油食品产业链上、中、下游，虽然业务之间存在高度关联性，但也存在明显差别。为此，中粮依据不同环节业务的特点不断调整和优化考核办法，在“整体性”原则的导向下，实现绩效考核的战略性、个性化和导向性，使评价更加公正、科学，助推“全产业链”战略系统的构建。

6.建设和推广“忠良文化”，以企业文化作为全产业链战略的根本保障。

为配合“全产业链”战略系统的构建，中粮大力加强“忠良文化”的建设和推广。“忠良文化”的核心内容是“高境界做人，专业化做事”，其主要内容分为两大方面:“忠”指的是职业道德和精神修养，“良”则指专业能力。

五、“全产业链”战略的成效

（一）经济效益明显提升

通过“全产业链粮油食品企业”战略系统的构建，中粮集团进入到了一个全新的快速发展时期，企业经营业绩快速增长，规模和实力大幅扩张。2011年，中粮实现营业收入1822亿元，比2004年增长了268%，利润总额102亿元，比2004年增长了502%。截至2011年末，企业总资产2597亿元，比2004年增长了296%，净资产829亿元，比2004年增长了254%。

（二）集团整体经营管理水平提升

中粮在构建“全产业链”战略系统之前，是一家控股型的集团公司，集团整体战略不够清晰、不够聚焦，对于旗下的各个业务板块更多地行使财务管理，对于各个业务的战略和运营管理较少，总体而言，集团对于旗下业务的管控力度比较弱，集团各业务之间是一种松散的联合，协同较少，各自为战，没有形成整体合力。

“全产业链”战略系统的构建，首先是集团有了一个统一的战略，形成了一个能够把旗下各｀个业务统合在一起的战略系统和商业模式；其次，在这个战略系统下，中粮建立了一整套促进业务一体化整合，提升企业整体性的内部机制、管理系统和业务运营系统，包括前文中提到的系统思考方法体系、6S管理体系、各业务环节的协同促进工作机制、综合产业园模式等，都有力地推动了中粮整体经营管理水平的提升，实现了集团对旗下业务的有效管理，促进了业务的规范运营和运营效率的提升。

（三）引领社会整体食品安全水平提升

“全产业链”战略系统通过推行7C管理体系，有效控制了从“田间到餐桌”各个环节可能出现的食品安全风险，实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节的无缝衔接，达到全程可追溯，确保了食品安全。在此过程中，中粮通过对“全产业链”模式及“产业链，好产品”理念的宣传推广，组织和带动了一批国内农产品加工和食品制造企业开始关注产业链建设，提升了社会整体食品安全水平。

（四）服务“三农”

中粮涉及的大宗农产品贸易、初加工、深加工、食品消费品等业务，与农业、农村、农民密不可分。作为首批农业产业化国家重点龙头企业之一，中粮在“全产业链”战略系统打造的过程中大力发展订单农业，推广农业技术服务，推动农业集约化、产业化经营，2011年，中粮集团发展的订单农业总面积达378万亩，在国内的农产品采购总量超过4000万吨，总采购金额超过720亿元，涉及农户超过1200万户，平均从每个农户手中采购的金额超过6000元人民币。

（五）引领国内粮油食品产业转型升级

“全产业链”战略系统派生出的综合产业园模式，起到了促进区域产业集群的形成、促进区域内粮油食品产业实现集约式发展和转型升级的作用。例如，中粮集团在天津临港工业区投资的佳悦粮油综合加工园区项目，带动了众多其他粮油加工企业的入驻，包括京粮集团、山东香驰等多家企业。“十二五”期间临港经济区将形成以中粮、京粮、金光为龙头，年工业总产值1000亿元的粮油加工产业集群，这将大大促进当地粮油食品产业转变发展方式，实现结构升级。

（六）服务国家宏观调控，保障国内粮油供给和粮食安全

中粮利用自身“全产业链”战略系统的资源和市场优势，服务于国家宏观调控，保障粮油供给，稳定市场和价格。2009年以来，面对国内小麦、玉米、食糖供求趋紧局面，中粮向国家申请配额，进口小麦126万吨、玉米93万吨，执行国家58万吨进口糖任务，缓解了国内主要农产品价格上涨趋势。2010年以来，面对CPI持续上涨趋势，中粮配合国家有关部门，以较低的价格向市场投放大米、面粉、食用油、食糖、肉类合计超过280万吨，为保障市场供应、维护价格稳定作出了贡献。

专家评议

虽然关于产业链的研究在理论界并不陌生，但中粮集团却是勇敢、典型并且值得敬佩的实践者。从2009年正式提出“全产业链”战略以来，短短几年间，它取得的成就令人瞩目。这也为其他同样站在全产业链路口但还在犹豫不决的企业带来了莫大的鼓励。从这一意义上说，中粮集团无疑发挥了龙头企业应有的模范表率作用。

如今的中粮，已建立起一个较为完善的全产业链系统，从上游源头抓起，注重内部不同环节间的协同效应，建立品质提升管理体系，构建多方面保障系统，它的目标很明确也很坚定，就是要实现从田间到餐桌的无缝对接，带动我国粮油食品行业的转型升级与快速发展。在这样一个大方向之下，还有几个问题值得注意。

首先是要审慎看待并购问题。整合中土畜、蒙牛乳业等大手笔运作虽然能快速拓展全产业链，但是内部文化的融合、业务环节的协同、渠道的整合都需要下苦功夫，并且无法在一朝一夕内达成。其次是每个企业都会遇到的资金问题，一系列攻城略地的行动都需要巨资支持，这对中粮而言也是一项不小的挑战。再次从全产业链的战线来看，还需警惕因战线过长可能带来的某些环节掉链子的情况。最后，面对ABCD国际四大粮商的市场渗透，中粮也要做好充足的国内国际竞争准备。

（徐钰梨）

【注释】

[1]“有限”是指中粮不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。“相关多元”是指中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，互相支持，形成合力。“业务单元专业化”是指每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，寻求符合自身发展的商业模式，在所在行业中形成行业领导地位。

[2]Business to Customer的缩写，是一种电子商务模式，即商家借助互联网直接面向消费者的在线销售方式。

[3]Key Account的缩写，意指关键客户或重要客户，对于供应商来说，KA也常常用来指大型直接销售终端或卖场。

[4]富含用于强化营养的脂溶性维生素A的系列食用油。