管理控制的概念与特点

第一节　管理控制的概念与特点

一、管理控制的概念

控制指的是为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。控制一直都未被管理学家认为是最重要的管理职能，不可能为其他职能所取代。在现代管理活动中，控制既是管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点。

与控制关系最为密切的管理职能是计划，有些管理学家认为，计划和控制不过是同一个问题的两个方面而已。计划不仅是控制的标准，而且计划本身就是为了组织的活动加以控制，使组织的一切活动井然有序，能够经济、合理、顺利地实现组织的目标。正是从这上意义上说，计划是按规定的路线、方法来实现组织的目标。

但我们认为，计划与控制又是有区别的，计划是控制的前提，可本身并不是控制，控制工作必须由掌握权力的直线领导来完成，但计划工作就不一定了。从这点来看，控制过程又是最为典型的权力实施过程。一个控制系统有三个不可缺少的基本要素：一是施控者，在管理活动中则是管理过程中的管理者；二是受控者，即管理活动中的被管理者；三是施控过程。显然，居于施控者地位的管理者必须拥有组织所赋予的权力才能开展控制工作。这种权力包括监督、检查和纠正受控者的行为偏差等权力。于是，权力分配结构决定了一个组织控制系统的结构和控制方式。分权化的组织必然采取分层控制方式，集权化的组织必然采取集中控制方式。

二、管理控制的特点

（一）管理控制具有整体性

管理控制的整体性指的是这样两重含义：一是指管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员的共同责任，参与管理控制是全体成员的共同任务；二是指控制的对象是组织的各个方面。组织各个方面的协调平衡需要对组织的各个方面进行有效地控制。

（二）管理控制具有动态性

管理控制不同于机器设备系统中的自动控制，这种控制是高度程序化的，具有固定的特征。管理控制是在有机的社会组织中进行的，外部环境和内部结构都在不断的变化，从而决定了管理控制的动态性，以提高管理控制的适应性和有效性。

（三）管理控制是对人的控制和由人执行的控制

管理控制是保证工作计划顺利实施并最终完成的条件，在这个过程中，人一直都是活动的主体。因此，管理控制首先是对人的控制，自然也是由人来执行的控制。

（四）管理控制是提高职工能力的重要手段

控制不仅仅是监督，更为重要的是指导和帮助。管理者可以制定纠正偏差的计划，但是这种计划必须靠职工去实施，只有当职工认识到纠正偏差的必要性并且有纠正偏差的能力时，偏差才会被这种计划纠正，控制的目的也才真正实现。所以，通过控制，管理者可以帮助职工分析偏差产生的原因，端正一个员工的工作态度，指导他们纠正偏差。这样在控制过程中，员工的能力就能够得到提高。

三、管理控制的类型

（一）按控制系统内部结构来划分

1．开环控制。开环控制也称开环控制系统。在这种控制系统中，控制者与受控者的作用关系是单向的，组织输出的信息不能反馈到施控者。开环控制系统的框图如图16—1所示：

图16-1　开环控制系统

开环控制系统部没有反馈制度，因此结构简单。但是，由于在开环控制系统中施控者不了解受控者的输出信息，自然难以改进自己的控制工作以保证目标顺利实现。开环控制系统在经验管理阶段比较常见，在现代化管理中已不多见。

2．闭环控制。闭环控制也称闭环控制系统。它是在开环控制系统基础上设置了反馈装置之后形成的。在闭环控制系统中，施控者与受控者之间具有反馈作用和控制作用，反馈是指将系统输出的信息再回输到原系统中去的系统活动，反馈是闭环控制系统的关键。一个闭环控制系统的框图如图16—2所示。

由于闭环控制系统加装了反馈装置，系统的输出可以再回到施控者手中，施控者可以据此比较系统输出与目标的异同，发现差别，从而采取措施，改进系统和控制过程，提高组织效率。显然，闭环控制比开环控制要先进得多。但闭环控制也存在着不足，主要是系统已经输出，如果在外部因素的干扰下没有达到目标的要求，虽然施控者可以通过反馈了解这一情况，并着手改进，但损失已经造成了。如在企业的生产经营活动中，企业仅在商品销不出去时才知道市场已经供过于求，并着手进行调整就为时已晚了，因为生产出的无销路的产品给企业带来经营损失。

图16-2　闭环控制系统

3．前馈控制。前馈控制也称前馈控制系统。它是在完善闭环控制系统的基础上形成的，最为主要的改进是在闭环控制系统中加装了前馈装置。前馈控制系统如图16—3所示：

图16-3　前馈控制系统

从图16—3可知，前馈指对产生后果的干扰因素所用的反馈。这一反馈将干扰信号回输给施控者，施控者可及时采取对策排除干扰，保证目标得以顺利实现。因而有人将前馈控制称之为事前控制，反馈控制称之为事后控制。

带有前馈装置的控制系统也带有反馈装置，二者都是必要的，可以互相补充。因为即使系统设置了前馈装置，由于受多种因素的制约，系统中的前馈装置不可能将一切干扰都准确无误地反馈给施控者，施控者也有必要了解系统输出与目标之间是否存在着偏差；如有偏差，其程度多大，可见反馈装置同样是不可缺少的。

（二）按控制的内容为标准来划分

1．预算控制，即对组织活动所需的费用、成本、支出等进行事前安排，以及支出过程中的控制。在预算控制中，最为重要的又是财务预算控制。预算控制对每一种组织都是重要的。因为每一个组织在开展活动、实现目标过程中，都有费用和成本。对企业来说，要求通过预算控制使成本最低、利润最大，对非企业型的其他组织来说，同样要求节省费用，效果最佳，达到效用最大化。

2．信息控制，指对组织的信息流动进行的控制，信息是控制的前提，同时又是控制的对象。研究表明，信息是一个组织生存、发展不可缺少的要素。正确、全面、及时的信息既是决策的前提，也是保证组织协调一致，构成一个有机整体的纽带。组织不仅要与外界进行物质能量交换，而且也要进行信息交换。譬如一个企业，只有从外部获得有关市场需求、竞争对手、原材料供给等方面的信息，才能正确地作出经营决策，有准备地进入市场；同时，还要向外部发布必要的信息，让社会、消费者了解企业，以及企业所生产的产品。另外，还要控制一些信息外泄，如企业的技术诀窍、发展战略等。在内部，信息的流量是否合理，传递的信息是否全面、真实、及时，是决定上下能否沟通，决策能否被接受并贯彻执行，左右是否能协调行动的重要因素。所以说，信息控制是组织控制活动的重要内容。

3．质量控制。质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。质量控制是保证企业所生产的产品达到质量标准，工作水平达到工作质量标准的重要管理活动。质量控制不仅在企业里十分重要和必要，而且就是在非企业类的组织中同样十分重要和必要。人们对此还缺乏足够的认识。因为每一个组织，无论是企业还是其他非经济组织，都要以不同的形式向社会提供自己的产出；只不过企业提供的是产品，政府提供的是服务，学校提供的是毕业生，文艺团体提供的是满足人民精神生活所需要的精神产品。每一种产品的消费者对该产品都有一定的质量要求，这是不言而喻的，提供高质量的产品是每一个向社会提供产出的组织的责任。能否提供满足社会需求的高质量的产品，关系到组织的生死存亡。质量就是生命的口号适用于一切参加社会交换的组织。怎么才能提供满足社会所需要的合格的产品呢？从管理的角度来看，就是要做好质量控制工作。正因为如此，我们才说每一个组织都有质量控制的任务。

（三）按照控制的侧重点来划分

1．预先控制。预先控制是在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中可能出现的问题消除在产生之前。如在计划执行前，针对计划执行制定的一系列制度、规章就属于预先控制的形式。预先控制的优点是：首先，控制在工作开始之前展开，因此可以防患于未然，避免事后控制对已经造成的损失无能为力的不足；其次，预先控制适用于一切领域的一切工作，所有的组织活动都可以采用；再次，预先控制对事不对人，是针对具体的条件设置的控制防范措施，避免了心理冲突，容易被员工接受。但是，预先控制对活动信息的要求比较高，对事物的发展规律要求有比较透彻的了解，并且预防的成本也比较高。

2．现场控制。现场控制是在工作进行之中开展的控制。现场控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或者是与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使工作人员能够正确地完成所规定的任务。现场控制具有指导职能，有利于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是，现场控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约，不可能事事都采取现场控制的方法；其次，一些工作无法运用现场控制；再次，现场控制容易给工作者造心理压力，影响工作者的积极性和主动性。所以，现场控制不可能成为日常的控制方法。

不过，对不同层次的管理者而言，现场控制运用的频率是不一样的，高层管理者对现场控制的运用比基层管理者要少，因为高层管理工作许多无法进行现场控制，而大部分作业工作可以进行现场控制。

3．事后控制。事后控制是在工作结束之后进行的控制。事后控制的重点是工作的结果，通过对前一阶段工作的回顾，对比计划或者是标准进行测量、比较、分析和评价，采取措施，矫正今后活动，避免出现问题的控制方式。事后控制的最大弊端是在纠正偏差的措施实施前，偏差已经产生，人们通过事后控制是亡羊补牢。

四、控制的作用

（一）控制是完成计划的重要保障

计划是对未来的设想，是组织要执行的行动规划。由于受各种因素的制约，制定一项行动计划，无论花费多大的代价，也难以达到十全十美的境界。一些意想不到的因素往往会出现在计划的执行过程中，影响计划目标的实现。此外，计划能否得以实现，除了计划本身要科学、可行之外，还要赖以计划执行人员的努力，计划执行者在执行过程中偏离既定的路线或目标是常见的现象。这些缺陷和偏差，都要靠控制来弥补和纠正。

控制对计划的保证作用主要表现在这样两个方面：其一，通过控制纠正计划执行过程中出现的各种偏差，督促计划执行者按计划办事；其二，对计划中不符合实际情况的内容，根据执行过程中的实际情况，进行必要的修正、调整，使计划更加符合实际。

（二）控制是提高组织效率的有效手段

控制可能提高组织的效率。其主要表现是：其一，控制过程是一个纠正偏差的过程，这一过程不仅仅能够使计划执行者回到计划确定的路线和目标上来，而且还有助于提高人们的工作责任心，防止再出现类似的偏差。这就有助于提高人们执行中的计划更加符合实际情况，又可以发现和分析制定的计划所存在的缺陷以及产生缺陷的原因，发现计划制定工作中的不足，从而使计划工作得以不断改进。其二，控制过程中，施控者通过反馈所了解的不仅仅是受控者执行决策的水平效率，同时他也可了解到自己的决策能力和水平，管理控制的能力和水平，这都有助于决策者不断提高自己的决策，控制管理活动的水平。

（三）控制是管理创新的催化剂

控制不等于管、卡、压。控制不仅要保证计划完成，并且还要促进管理创新。施控过程要通过控制活动调动受控者的积极性。这是现代控制的特点，如在预算控制中实行弹性预算就是这种控制思想的体现。特别是在具有良好反馈机制的控制系统中，施控者通过接受受控者的反馈，不仅可及时了解计划执行的状况，纠正计划执行中出现的偏差，而且还可以从反馈中受到启发，激发创新。

（四）控制是使组织适应环境的重要保障

我们一直指出，一个组织要想生存发展，必须适应环境。计划就是组织为适应环境而所做的准备。但是，如果计划一旦制定就能够自动的实现，就不需要控制了。事实上，组织在实施目标和计划的过程中，正是环境的变动使得组织的计划不再正确，实质上也就是组织与环境不再相适应。控制在某个方面就是防止这种不适应的距离变大。因此说，控制的一个重要的作用是使组织与环境相适应。