工业发达国家的工作设计理论与实践
刘湘丽
直到20世纪上半叶，世界上大多数企业都是根据工业工程方法来进行工作设计的。工业工程方法的理论基础源于泰勒的科学管理原理。他认为，只要把工作加以步骤化、细分化，以及剔去所有混杂在实际生产中的管理性工作，使每个员工只关注自己这一部分的工作，把属于自己的工作做好，并辅之以经济激励，劳动生产率就能得到提高。因此，工业工程方法主张工作专业化和简化。
工业工程方法的倡导者认为，运用这样的工作设计方法能够在四个方面提高企业的生产效率：第一，提高劳动熟练程度，降低员工培训时间；第二，提高劳动力的利用率；第三，减少员工的精神负担；第四，减少员工出错率。大规模生产方式在20世纪上半叶的成功证明，工业工程方法对提高生产效率起了重要作用。然而，尽管工业工程方法受到了欢迎，但也有大量研究表明，工业工程方法带来了许多负面后果。比如，工作专业化和简化使工作变得重复单调，造成员工厌恶工作，工作满意度下降；高度分工割断了工作任务之间的联系，破坏了工作的完整性，使员工对自己承担的工作与企业生产过程整体之间的联系，乃至工作意义缺乏了解，从而工作主动性和积极性不高；标准化和程序化的工作设计要求人服从技术系统，使员工如同机器零件，无法体会人的尊严。
有关工业工程方法的问题促使人们重新审视工作设计，由此产生了许多工作设计行为化、人性化、本能化的理论。这些理论都非常重视人所固有的本能和心理需求，提出工作设计在提高生产效率的同时，不应超越人所固有的本能承受范围，并要满足人的心理需求。换句话说，就是工作设计既要满足技术和经济方面的需求，也要满足员工的本能和心理需求，要做到技术系统与社会系统的综合优化。本文将总结和归纳其中最有代表性的理论，并运用这些理论考察和分析70年代以来工业发达国家工作设计实践中的代表经验。
一、工业发达国家的工作设计理论
（一）激励—保健理论
赫茨伯格（F.Herzberg）于1966年提出了“激励—保健理论”（Motivation-hygiene Theory）。赫茨伯格发现，使员工对工作感到满意的因素往往与工作性质和内容相关，如成就、承认、责任等。而让员工感到不满意的因素则往往与工作条件和环境相关，如企业的管理政策和方式、人际关系、工资等。他把前者称作激励因素，把后者称作保健因素。指出，满意的对立面并不是不满意，消除了不满意因素并不一定能够提高员工的满意度。也就是说，保健因素虽然能够防止员工的不满情绪，但不能直接起到激励员工的作用。这是因为员工有心理成长的需求，心理成长取决于成就，而取得成就就需要工作。因此，要想激励员工以提高劳动生产率，就必须重视工作设计。于是，他提出了工作丰富化（Job Enrichment）的建议。[1]所谓工作丰富化是指通过增加工作深度（Job Depth）来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感。比如让员工做一些通常由管理人员完成的计划、考核、检测任务。赫茨伯格认为，工作丰富化是一个与工作扩大化（Job Enlargement）不同的概念。后者是指通过扩大工作范围（Job Scope）来增加工作任务的横向多样性，因此，它意味着工作项目的增加，能够减少工作任务单调循环的频率，但不一定能够满足员工追求成长的心理需求。而工作丰富化则可以让员工感到成就、赞赏、责任和进步，因此，改革工作设计，最重要的是，要使工作内容摆脱单调而丰富起来。
赫茨伯格提倡工作设计要满足员工追求成长的心理需求，这在当时是一个很大的理论进步。[2]可以说，是他第一次使工作丰富方法获得了清晰的理论指导，因此，他作出的理论贡献是不可估量的。但赫茨伯格的理论中仍存在着许多需要进一步改进的地方。第一，激励和保健因素之间的区分比较模糊，给工作丰富化的具体运用带来不确定性。第二，赫茨伯格没有提供测量激励和保健因素的工具。第三，赫茨伯格没有区分人们对激励因素的不同反应。第四，赫茨伯格所要改革的是属于员工个人的工作，而非员工所属部门，乃至企业整体的工作体系，也就是说，他并未把员工的工作与员工所属部门，乃至企业整体的业务结合起来进行考虑。然而，在现代生产中，员工完全独立工作的情况已经不多，在更多的情况下，员工需要与其他员工协同工作。这就使得工作之间具有了联系，而每一项工作都不可能独立于部门，乃至企业整体的工作体系而存在。因此，在进行工作设计时，就必须把每一项工作作为部门，乃至企业整体工作体系的一个部分，把它们结合起来作为一个完整的体系进行考察。第五，赫茨伯格视技术系统为不变因素。然而，在现实中，工作内容、工作步骤，以及工作组织都是在技术系统规划完毕的基础上开始设计的。工作设计方式的选择在很大程度上要受技术系统的制约。因此，撇开技术系统去谈工作设计是不现实的。第六，赫茨伯格把员工排除在工作设计之外。也就是说，他认为工作设计是企业一方的事情，而员工一方只需遵从就行。然而，从发挥员工的自主性与创造性的角度看，这种做法并不能真正起到有效的激励作用。
（二）社会—技术系统理论
针对赫茨伯格缺乏系统思考的理论缺陷，特里斯特（E.L.Trist）、埃默里（F.E.Emery）等人于20世纪60～70年代提出了社会—技术系统理论（Socio-technical Systems Approach）。该理论认为，首先，企业组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，这两个系统相对独立，但密切联系而且相互影响。一个有效的企业组织，应该做到既满足社会系统的需求，又满足技术系统的需求。在对企业进行研究时，不能孤立地选择其中的一个系统进行考察，而应该把两系统结合起来进行考察。在从事工作内容以及工作组织的设计时，不能将技术系统排除在视野之外，必须考虑两系统之间的相互关系与相互作用。其次，在从事工作内容、工作组织，以及技术系统的设计时，不能孤立地选择它们中的某个方面去进行设计，而要把这些方面与企业整体的技术系统及工作体系结合起来，亦即把工作体系以及技术系统作为一个完整的体系去考虑。再次，企业组织是一个开放式的组织，它受环境影响，随环境变化而变化。因此，管理既要重视满足内部系统的需求，又要注重外部环境的调节。第二次世界大战以后，企业所处环境在科学技术、劳动意识，以及劳务构成各方面发生了很大变化。一方面企业的生产技术较之以往更加机械化、自动化；另一方面劳动者的文化技术水平和对生活质量的要求较之以往有了很大的提高。在这种情况下，不论是企业的社会系统还是技术系统都应该做出相应的调整，以适应环境的变化。企业不应该再如以前那样单纯从人性、心理的角度去考虑工作设计，而应该从工作和经济需求出发，同时考虑到人性和心理方面的需求，把企业的技术系统和社会系统有机地结合起来去考虑工作设计。[3]
作为使技术系统与社会系统得到综合优化的工作设计，社会—技术系统理论提倡：①在设计厂房、工艺和安装设备时，要考虑到把技术系统与社会系统、工作任务与人的需求结合起来，把技术系统设计得有利于人的身心健康，以及有助于发挥人的创造性。例如，在设计厂房和安装设备时，既要考虑省力省时，又要考虑消除工人的乏味感和孤独感；在引进自动化设备时，做到适度的人机分离，为工人提供更多的自由以发挥创造性。②重新设计工作内容，使之能把技术系统与社会系统、工作任务与人的需求结合起来。例如，把工作任务设计成具有完整性、复杂性、变化性和反馈性，使工作本身要求并起到激发员工主动性的作用，从而实现工作任务与人的需求的有机结合。③选择工作组织，使之既有利于提高工作效率，又有利于满足人的心理需求。例如，把工作组织设计成自律性工作班组（AutonomousWork Group）。[4]让自律性工作班组承担相互关联的一组工作任务，对整个工作小组的产量、质量实行集体负责，并有权自主决定工作分派、工间休息、工作计划、质量检验方法、人员增减、预算、采购等。[5]在自律性工作班组中，员工一方面要按照一定的规章制度工作；另一方面又可以根据具体情况进行调整，还可以组成各种非正式的组织，因此，正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑在这里能够得到有机的结合。
对照赫茨伯格的理论，我们可以看到，社会—技术系统理论无论在对工作设计的理解方面还是在对工作设计的具体建议方面，都要比前者深刻、系统、完整。它提倡的工作设计已不仅限于工作内容，还涉及工作组织、工作环境，乃至生产技术。[6]因此，它提倡的工作设计是一个关于企业工作体系整体设计，乃至技术系统整体设计的概念。同时，它提倡员工参与管理，这对彻底解放人性，从根本上矫正泰勒式的工作设计具有革命性的指导意义。事实证明，社会—技术系统理论对工作设计的理论发展及其实际运用作出了十分重要的贡献。工业发达国家的许多工作再设计实践，不论是理论框架还是具体措施都直接受益于该理论。[7]
（三）工作特征理论
针对赫茨伯格的理论在实用方面的问题，哈克曼（J.R.Hackman）和奥德海姆（G.R.Oldham）于20世纪80年代提出了工作特征理论（Job Characteristics Approach），使工作丰富化理论更加具体化，更加有利于实践。工作特征理论认为，工作中的一些可测量特征促发人们产生一些有助于提高内在工作激励、工作满足和工作效率的心理状态。图1概括了这种理论。比如，如果一项工作要求员工使用多种技能（技能多样性）去完成一组完整的、具有同一性的任务（任务同一性），并且这个工作对其他人具有实质性的影响（任务重要性），员工就会认为工作是重要的、有价值的和值得做的，因此就能体验到工作的意义；如果工作在安排工作进度和决定工作方法方面向员工提供实质性的自主度（自主性），员工就会产生对工作结果的个人责任感；如果工作提供工作结果的反馈（反馈），员工就会知道他努力工作的结果。从激励的角度看，员工对工作意义的体验、对工作结果的责任感，以及对工作结果的了解，有利于提高他的内在工作动机，满足他对追求个人发展和自我实现的需求，工作满意度和工作效率也会因此得到提高。工作特征理论指出，并不是所有的人都能从具有上述工作特征的工作中产生内在的工作激励、工作满足感和提高工作效率。工作核心特征与上述结果之间的关系要受到员工的知识与技能、成长需求强度和对工作关系（工资、工作安全感、工作伙伴、管理者等）满意程度的影响。一般来讲，员工的知识与技能越足够，成长需求越强烈，对工作关系越满意，员工对上述心理状态的体验就越强烈，因此，内在工作动机也越强烈，工作满意度也越大，工作效率也越高。
图1 工作特征模型
资料来源：摘自Hackman，J.R.and Oldham，G.R.（1980；90）。
关于班组工作设计，哈克曼（1987）、哈克曼和奥德海姆（1980）指出，有三个核心设计特点与班组的中间效率有关，而这些中间效率又对班组的最终效率产生影响（见图2）。具体来讲，三个核心设计特征是班组任务设计、班组结构和班组行动规范。班组任务的激励结构影响班组成员投入到班组任务中的努力程度。班组任务的技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈程度越高，班组成员的努力程度就越高。班组由什么人组成，决定有多少知识与技能能运用到班组任务中。是否拥有较高专业知识的班组成员，班组大小是否恰好以完成班组任务为宜，班组成员是否拥有基本的人际沟通技能，以及班组是否由适度多元化的成员组成，这些都将影响知识与技能的可利用程度。班组行动规范影响小组成员如何实施任务，有助于班组战略的有效实施。如果班组成员投入足够的努力，班组有足够的知识与技能用于工作，班组成员能够共同制定实施任务的具体方法，就能够实现班组目标，提高组织成员的工作满意度和协同工作的能力（班组的最终效率）。但哈克曼指出，中间效率的共同作用在多大程度上导致最终效率的实现，还取决于设备、材料、生产程序等工作技术。
为了更好地指导实践，哈克曼和奥德海姆开发了激励潜力指标（MPS）。运用该指标可以对现有的工作是否具有激励作用进行评判。MPS＝（技能多样化＋任务同一性＋任务重要性）÷3×自主性×反馈。哈克曼和奥德海姆还开发了一种工作调查表，用以分析员工对工作核心特征、心理状态、成长需求、内部工作激励和工作满意度的看法在实施工作丰富化方案之前和之后的变化。作为工作设计的具体建议，哈克曼和奥德海姆提出：①合并任务。将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这样可以提高技能多样性和任务同一性。②形成自然的工作单位。将任务设计成一组完整的、具有同一性的、有意义的工作。这样可以使员工产生“归属于我”的感觉，有利于提高任务同一性和任务重要性。③建立客户联系。有利于提高技能多样性、自主性和反馈。④纵向扩展职务。将部分原来掌握在管理者手中的工作下放给员工，增加员工的个人责任感。⑤开辟反馈渠道。使员工在工作中知道他努力工作的结果。 [8]
图2 班组效率模型
资料来源：摘自Hackman，J.R.and Oldham，G.R.（1980；187）。
（四）跨学科理论
跨学科理论（Interdisciplinary Approach）是由坎平恩（M.A.Campion，1987，1993）等人新近发展的工作设计理论。它将现有的工作设计方法归纳为4种：机械方法（工业工程方法），激励方法（激励—保健理论、工作特征理论）、生物方法和认知/运动方法。生物方法从人类工程学的角度出发，主张通过工作设计最大限度地减少人的体力消耗、疲劳、病痛和疾病。认知/运动方法从试验心理学的角度出发，主张工作设计不能超出人所固有的认知/运动能力范围。机械方法和激励方法关注工作内容的设计，生物方法和认知/运动方法更关注工作设备与工作环境的设计。比如，生物方法关注与力量、耐力、空间、噪音、气候、休息相关的问题，提倡设备与环境的设计要使人在体力上感到舒适。认知/运动方法关注与记忆、注意力、专心、紧张、精神负担相关的问题，提倡工作内容，特别是工作设备与环境的设计要降低人的精神负担、紧张和疲劳程度。跨学科理论在比较了上述4种工作设计方法的优缺点之后认为，没有一种工作设计方法可以全面解决现实中员工遇到的问题，也没有一种方法能够成为工作设计的唯一方法，每一种工作设计方法既有优点又有缺点。比如，机械方法和认知／运动方法减少培训时间，降低员工的精神紧张程度和出错率，提高劳动力的利用率，但员工工作满意度低，劳动积极性不高。相反，激励方法带来较高的工作激励、工作满意度、工作积极性和工作效率，但增加员工的培训时间、精神紧张程度和出错率。因此，对于每一种工作设计方法，管理者既应该认识到其优点，也应该认识到其缺点，应该根据具体情况综合选择工作设计方法。
二、工业发达国家的工作设计实践
工作设计的理论实践基本上是伴随工作设计理论的发展而发展的。虽然早在20世纪上半叶就有一些美国企业开始实施工作扩大化、工作丰富化的措施，但从实现技术系统与社会系统综合优化的角度实施工作设计，却是20世纪70年代，尤其是80年代以后才出现的事情。
20世纪60年代后期至70年代初期，出于对泰勒科学管理体制的反思，在欧美各国，特别是瑞典、丹麦等北欧国家掀起了一场要求工作人性化、改善工作生活质量的运动。在这场运动中，社会—技术系统理论被介绍到挪威和瑞典，并在工厂中试验成功，从而引起了人们的广泛注意。随着科学技术的发展，人们的物质生活与精神生活的丰富与提高，越来越多的企业认识到，只有对工作进行重新设计，使之实现技术系统与社会系统的综合优化，才有可能进一步提高员工的劳动积极性。由此，产生了许多工作设计的实践经验。[9]下面我们以瑞典沃尔沃（Volvo）汽车公司和日本丰田汽车公司为例，考察它们如何进行工作设计，并对其产生的效果和意义进行分析和评价。表1概括了两公司工作设计的主要做法。
表1 工作设计的主要做法
资料来源：根据赤冈功：《自律性工作班组与日本组织》（《组织科学》，Vol.18，No.1，1985年）、史世民：《丰田生产方式的新挑战（1）》（小川英次编：《丰田生产方式研究》，日本经济新闻社，1994年）和詹尼斯·P.沃克斯、丹尼尔·T.琼斯、丹尼尔·鲁斯：《改变世界的机器》（商务印书馆，1991年）整理。
沃尔沃汽车公司和丰田汽车公司工作设计的主要做法可以概括为四个方面。
1.在生产技术与生产方法方面，都对传统的组装方式进行了重大改革。这些改革为工人们从事完整、复杂而富于创造性的工作创造了条件。比如，沃尔沃汽车公司废除了传送带，开发了组装平台。工人们在组装平台上组装汽车。每一个工作小组负责把一辆从油漆烘干车间出来的车身组装成完整的汽车。与传统组装线上工人固定不动而生产线移动不同，组装平台是固定不动的，而工人则可以走动。这样，工人就能够在比较轻松的环境中持续参与汽车装配的全过程。这种组装方式具有高度机能集约化与工程完整化的特点，被称作独立岛组装方式。丰田汽车公司没有废除传送带，但它根据任务将原有的一条长组装线分割成11条短的主组装线和6条短的子组装线，并据此形成了对应的工作班组。每一个工作班组负责一条组装线。每一条组装线负责统一完成一组完整的、机能关联密切的任务。比如，电气系统组装线完成所有与电气系统相关的装配工作；仪表盘组装线完成所有与仪表盘相关的装配工作。而在以前，这些工作根据工业工程方法被分解为许多要素作业，分布于组装线的各个部位，造成任务之间缺乏紧密的联系。重新组合任务并据此分割组装线的做法，改变了这种局面，为工人们从事完整、复杂而创造性的工作奠定了基础。丰田汽车公司把它的这种做法称作以人为本的自律适应型组装方式。
2.在任务设计方面，都不同程度地进行了任务重组。一方面体现为对具有同一性的任务进行合并；另一方面体现为对操作工作与质量检查、机器维修与维护等智能化工作进行组合。沃尔沃汽车公司要求工人参与汽车装配的整个过程，因此，他承担的工作具有高度的技能多样性、同一性、重要性和反馈性。丰田汽车公司要求工人从事一组具有同一性的任务。虽然这些任务只是整个装配工作的一部分，但它们之间在机能上是一个整体，是完整的。这些新任务要求工人具有更加完整、系统的技能。以前，质量检查站设在长组装线的末端，工作结果的反馈需要经过较长的时间。为了增强反馈程度，丰田汽车公司在每条组装线上都新增了质量检查站。这样，工人就能够比以前更及时地了解到自己的工作结果。此外，沃尔沃汽车公司和丰田汽车公司在班组范围内都不实行严格的分工。在沃尔沃汽车公司的工作班组，工人可以自由轮换工种。在丰田汽车公司，工人的工作范围是可以伸缩的，一般来讲，它与前后工序的工作发生重叠。这些重叠的工作被称作互助工作，它要求工人在完成属于自己工序的工作，而前后工序的工人还没有完成其工作的情况下，要帮助前后工序的工人完成工作。除了互助工作之外，丰田汽车公司的工人还要做质量检查工作和部分机器维护与维修工作。上述任务重组活动提高了工作的技能多样性、任务同一性、自主性和反馈程度，对工人体验工作意义，增强工作责任感，以及增加对工作结果的了解具有重要意义。
3.在工作组织方面，都以工作班组为单位组织生产，并对之赋予了不同程度的决策自主权。因此，这些工作小组可被视为自律性工作小组。不论是沃尔沃汽车公司还是丰田汽车公司，工作班组的负责人由班组成员选举或从班组成员中产生。班组有权决定工作分派、工作轮换和工作进度。比如，沃尔沃公司规定，工作班组只要每天完成4辆汽车就有权决定工作节拍。[10]在丰田汽车公司，工作分派采取先征求班组成员的意见，后由班组长决定的办法。工作分派采取班组工作需要与个人技能水平、健康状况，工龄长短相结合的原则，公司对此不予干涉。班组长将每天的工作分派写进正式的表格，贴在车间，使工人对工作分派一目了然。工作班组有权决定工作轮换，包括工作轮换的范围是在班组内，还是班组外；工作轮换的频率是几个星期、几个月一次，还是几个小时一次等。工作班组还负责开展质量圈活动，对改进工作质量起着重要作用。在沃尔沃公司和丰田汽车公司，工作班组培养工人的技能，因此能保证有足够的知识与技能用于班组任务。班组成员集体决定任务的实施步骤，因此能够协同工作，顺利而有效地实现班组目标。
4.在工作设备与工作环境方面。沃尔沃公司和丰田汽车公司都借鉴了不少人类工程学和试验心理学的知识，以降低工人的体力负担和精神负担。比如，丰田汽车公司开发和利用作业负担测评系统，对所有作业产生的使工人疲劳和紧张的程度进行了测评，并据此对作业负担程度高的工作进行了重新设计，开发了一些简易的辅助操作装置，以废除作业中的前屈、下蹲、抬头等动作，减少劳动强度。由于劳动强度的减少，丰田九州宫田工厂的组装线上已开始雇用女工工作。此外，丰田汽车公司还开发和引进了小型化、轻巧型的自动化设备，以减少机器造成的压迫感，并缩小了自动化设备与组装线的距离，以便工人参与管理和维护设备。为了改善工作环境，沃尔沃汽车公司和丰田汽车公司所采取的措施有提高采光度、消除噪音、降低部件架高度、增加防音防震设备、安装空调、配备储藏柜，淋浴间、桑拿室、厕所以及休息室，等等。
通过重新设计，沃尔沃汽车公司和丰田汽车公司的工作体系具有了技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈、足够的知识与技能、班组规范等多种可能导致员工内在工作激励和工作班组效率提高的核心特征。这些工作核心特征最终是否导致了员工内在工作激励和工作班组效率的提高？新的工作设计是否使技术系统与社会系统得到了综合优化？大量研究表明，卡尔马工厂、乌德瓦拉工厂工作设计改革之后，工人的工作满意度和劳动积极性有了明显提高，缺勤率明显下降，但生产效率没有提高。通用汽车公司曾一度计划学习乌德瓦拉工厂的经验，但因为生产效率不高而不得不中途放弃。在一份国际汽车计划的研究中，专家指出，“循环时间——工人开始重复做自己动作之前需要的间隔时间——从大量生产方式或精益生产方式的组装厂里的约一分钟，增加到乌德瓦拉的几个小时。……如果10名工人只是简单地把4辆汽车组装起来（不含焊接车身、油漆和收集必要的材料）需要8小时——每辆汽车需要20个组装工时——乌德瓦拉与先进的精益生产厂家相比毫无竞争的希望”。[11]专家的意见不是没有道理的。事实上，乌德瓦拉工厂由于效率问题近年已被收购。这说明它的工作设计虽然做到了满足社会系统的需求，但没有同时做到满足技术系统的需求。另外，一些调查表明，丰田汽车公司九州宫田工厂自1992年底实施工作设计改革以来，新组装线的生产效率很快达到了预计的目标，次品率比原有组装线低40%。60%的员工对任务重组持肯定态度，认为更加有利于工作。70%的员工认为自身的质量意识有了提高。[12]一些专家则认为，丰田汽车公司九州宫田工厂的工作设计较之以前能满足人性的需求，但满足程度仍不及沃尔沃汽车公司。笔者认为，技术系统（生产效率）与社会系统（人性需求）之间可能存在着一种张力，它使高度的生产效率与高度的人性满足很难同时实现。在一个竞争社会中，企业不能没有效率。对追求效率的企业来讲，最佳、最可行的选择恐怕只能是在技术系统（生产效率）与社会系统（人性需求）之间寻求一个适度的平衡点。从这个角度讲，丰田汽车公司的工作设计经验应该说是比较成功的。
参考文献：
［1］迈克尔·T.麦特森、约翰.伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年。
［2］史世民：《丰田生产方式的新挑战（1）》，载于小川英次编：《丰田生产方式研究》，日本经济新闻社，1994年。
［3］丸山惠也：《日本生产方式与柔性化》，日本评论社，1995年。
［4］丸山惠也、小栗崇资、加茂纪子：《汽车产业——谁是21世纪的幸存者？》，大月书店，2000年。
［5］詹尼斯·P.沃克斯、丹尼尔·T.琼斯、丹尼尔·鲁斯：《改变世界的机器》，商务印书馆，1991年。
［6］詹尼斯·P.沃克斯、丹尼尔·T.琼斯：《精益思想》，商务印书馆，1999年。
［7］Campion，M.A.and McClelland，C.L.，“Follow-up and extension of the interdisciplinary costs and benefits of enlarged jobs”，Journal of Applied Psychology 78（3），pp.339-51，1993.
［8］Campion，M.A.and Thayer，P.W.“Job design：approaches，outcome，and trade-offs”，Organizational Dynamics.15（3），pp.66-79，1987.
［9］Cole，R.E.，“Diffsion of Participatory Work Structure in Japan.Sweden and the United States”，in Paul S.Goodman et a1.Change in Organizations，pp.167-225.Jossey-Bass Publisher，1982.
［10］E.F.Emery& E.L.Trist，“Socio-Technical Systems”，in C.W.Church man＆M.Verhulst（eds.），Management Sciences：Models and Techniques，Vol.Ⅱ，1960.
［11］Hackman，J.R.and Oldham，G.R.，Work Redesign，Addison-Wesley.1980.
［12］Hackman，J.R.“The design of work team”，in J.W.Lorsch（ed.），Handbook of Organizational behavior，pp.315-42.Prentice Hall.1987.
（原载《经济管理·新管理》2001年第4期）
【注释】
[1]赫茨伯格：《再论如何激励职工》，载于孙耀君主编：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年。
[2]其他一些行为科学家，如阿吉利斯（C.Argyris）、麦格雷戈（D.McCregor）也提出了改进工作内容、工作条件的建议。
[3]E. F. Emery& E. L. Trist，“Socio-Technical Systems，”in C.W. Churchman& M. Verhulst（eds.），Management Sciences：Models and Techniques，Vol.11，1960.
[4]自律性工作班组也被称作自我管理工作班组（selfmanaged Work teams）。
[5]Cole，R.E.，“Diffusion of ParticipatoryWork structure in Japan，Sweden and the United States，”in Paul S.Goodman eta1.Change in Organizations，pp.167-225.JosseyBass Publisher，1982.
[6]几乎在同一时期，欧美的一些学者和社会活动家通过工作生活质量学说（Quality ofWork Life）提出了工作人性化的看法。他们认为，工作人性化是工作生活质量的一个重要方面，它应该包括工作扩大化、工作丰富化、工作轮换，以及员工参与管理四个方面。不难看出，工作生活质量学说与社会—技术系统理论在对工作人性化的理解方面是十分相近的。
[7]比如，瑞典沃尔沃汽车公司卡尔马工厂于1974年进行的工作再设计改革。
[8]Hackman，J.R.and Oldham，G.R.Work Redesign，pp.135-41.Addison-Wesley.1980.
[9]如沃尔沃汽车公司、通用食品公司、通用汽车公司、福特汽车公司、丰田汽车公司等，我国的南京机床厂、上海机床齿轮加工厂也进行了类似的工作再设计。
[10]詹尼斯·P.沃克斯、丹尼尔·T.琼斯、丹尼尔·鲁斯：《改变世界的机器》，商务印书馆，1991年。
[11]詹尼斯·P.沃克斯、丹尼尔·T.琼斯、丹尼尔·鲁斯：《改变世界的机器》，商务印书馆，1991年。
[12]史世民：《丰田生产方式的新挑战（1）》，载于小川英次编：《丰田生产方式研究》，日本经济新闻社，1994年。
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