产业组织的垂直解体与网络化

产业组织的垂直解体与网络化_纪念中国社会科学院建院三十周年学术论文集·工业经济研究所卷

产业组织的垂直解体与网络化

李晓华

一、从垂直一体化到垂直解体

（一）垂直解体趋势的出现

垂直一体化（Vertical Integration）的大型企业在19世纪末期开始出现，到1917年，纵向结合的工业企业已经成为美国经济中最有力的机构，20世纪美国经济的成功也要归功于垂直一体化的现代企业在这个国家最重要产业部门的兴起（钱德勒，1987）。直到20世纪80年代之前的相当长的一段时期，垂直一体化成为主导美国、德国、英国等西方发达国家产业的主要产业组织形式（Livesay& Porter，1969；Maddigan，1981）。但是，20世纪80年代特别是90年代以来，越来越多的企业将原来在企业内部的许多功能外包给专业化的市场厂商，而专注于自己更擅长的部分，产业组织呈现出垂直解体的趋势。所谓垂直解体（Vertical Disintegration），^[1]是与垂直一体化相反的过程，它是指垂直一体化的企业将原来在企业内部的纵向链条上的生产过程分离出去，或者说从价值链体系的某些阶段撤离出来，转而依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。我们可用图1来说明垂直解体现象。在图1中，P_i（=1，2）表示一个生产过程，方框表示一个企业。图1（a）表示垂直一体化的企业，P₂和P₃两个生产阶段处于同一企业内；从图1（a）到图1（b）的过程可称为垂直解体，原来处于同一企业内部的两个生产阶段P₂和P₃分解为两个独立的企业。现实中有很多垂直解体的例子。例如，美国汽车厂商转向外部供应商购买更多的零部件，爱立信、苹果电脑等企业出售它们的制造工厂等。垂直解体发生的产业领域也很广泛，不但广泛发生于汽车、电子、服装等制造业领域，而且发生在报业、银行、通信等服务行业，甚至在人们通常认为应该以纵向整合为主的石油行业，也显示出垂直解体的迹象。

图1　垂直一体化和垂直解体

（二）产业组织垂直解体的方式

1.垂直解体的复杂性。在上述对垂直解体的描述中，生产过程是线性的，在原材料经过生产的不同阶段（包括物质转变的组合和各种生产服务的投入）到交付给最终消费者，以及使用后的处理的过程中，一种产出仅作为生产另一种产品的投入，并且一种产品的生产也仅需要一种投入。这种对垂直解体的高度概括性的描述难以反映现实世界的复杂性，真实世界中的价值链要复杂得多。一方面，真实世界的价值链中包含多种投入；另一方面，某一价值链中的典型中间产品能够作为数个不同价值链的投入。因此，价值链上游或者下游任何一种活动从企业中分离出去，都应看做是垂直解体。在上述对垂直解体的定义中，从原材料投入经过生产到最终产品销售的“投入—产出”结构构成价值链的基本活动。但是，在物理上的投入—产出结构运行的同时，还有知识和技术的流动。知识的流动一般伴随着原材料的流动，但强度在不同产业和生产过程的不同环节有很大不同。知识经济时代，知识、技术对企业竞争力的重要性日益凸现，越来越多的企业将R&D活动纳入企业的基本活动中。这样，我们除了可以从原材料转变为最终产品的投入—产出结构定义价值链之外，还可以从产品的研发到生产的“研发—产出”结构定义价值链。从投入—产出结构的角度来看，价值链包括原材料、产品生产、批发和零售、销售给最终消费者、回收利用等环节；而从研发—产出结构的角度来看，价值链则由研究与开发、产品设计、产品生产、检测、销售等环节组成。相应的，垂直解体不仅指原来在企业内部的原材料生产、产品制造、批发和零售、客户服务等某个环节被分离出去，而且指R&D、产品设计、生产、销售等原来在企业内部进行的某个环节被分离出去。后一种垂直解体对企业间分工格局和企业竞争力的影响表现得更为突出。

2.垂直解体的两种方式。从产业的层面看，垂直解体有两种方式：在位企业的垂直解体与新建企业的垂直解体。前者是指已经存在的企业将原来垂直一体化的某个生产环节分离出去，后者是指新建立的企业采取非垂直一体化的生产方式。无论在何种方式下，非垂直一体化的企业均通过市场获得原材料或者服务。在位企业的垂直解体与新建企业的垂直解体从总体上构成了产业组织垂直解体的趋势。在位企业的垂直解体又可以分为两种方式：一是分拆方式，即将企业内部的某个生产环节分拆出去形成新的独立企业，例如，GSI从通用电气（GE）中的分离；二是出售方式，即将企业内部的某个生产环节出售给其他企业，例如，苹果电脑公司在1996年将其美国境内的最大的个人电脑制造厂（位于科罗拉多的Fountain）出售给SCI系统公司。

3.不连续的垂直一体化。垂直解体后的企业既不同于20世纪80年代之前普遍存在的垂直一体化，也不是仅在价值链的某一个环节组织生产，企业更多情况下是根据自己的资源和能力，选择在价值链中不连续的若干环节组织生产，我们称之为“不连续的垂直一体化”。在图2中，企业F从事不连续的2个生产环节P_F1、P_F2的生产，而把P_F1、P_F2中间的环节P分离出去。例如，爱立信、苹果等电子企业把产品制造和客户服务部分外包出去，而专注于产品的设计以及对品牌的塑造。

4.垂直解体后的分裂和重组。垂直解体之后的企业F并非简单的从事P₂（或P₃）环节的生产，而是继续以分裂和组合两种方式发展。所谓“分裂”，是指随着解体后留在企业内部的生产环节进一步的发展，在企业内部分裂为更为具体的多个生产环节。例如，计算机硬件生产进一步分裂为芯片生产、外设生产、组装等过程。图3（a）说明了这一过程：在第一次垂直解体后，保留在企业F内部的生产环节用（P_i表示）进一步分裂为更为具体的生产环节P_i1、P_i2、p_i3以至更多。所谓“组合”，是指垂直解体后保留在企业内部的生产环节与辅助活动进行重新组织，形成新的价值链。在图3（b）中，第一次垂直解体后保留在企业F内部的生产环节P_i与某些辅助活动A_i进行组合，形成新的价值链。例如，芯片制造环节通过后向整合研发，前向整合营销，形成由开发设计、生产、封装、测试到销售的新的价值链，而作为该产业链最终产品的芯片又成为计算机制造、数码产品等产业（企业）的投入品。组合的方式在企业/产业的发展过程中表现得更为突出，通过重新组合，不但可以形成企业内部新的价值链，而且形成新的产业。在经过垂直解体后的分裂、组合过程并形成新的一体化的生产链条后，企业还可能进行新一轮的垂直解体，将新形成的一体化生产链条中的某些生产环节再次分离出去。以计算机硬件行业为例，一方面，越来越多的企业开始进入硬件生产领域，并集中于特定产品的生产；另一方面，原有的计算机公司转而依靠市场获得某些配件或将原有的生产活动分离出去。例如，自1980年代中期以来特别是在1990年代，美国知名的大电子企业，像Apple、IBM、NCR、Philips、ATT、HP和DEC都放弃了他们的内部制造活动，而转向像SCI这样的合同制造商生产产品。我们将生产过程中的各连续生产环节由不同企业进行生产的价值链称为“垂直分解的价值链”。

图2　不连续的垂直一体化

图3　垂直解体后的分裂和重组

（三）垂直解体的空间发展

价值链除具有所有权属性外，还具有空间结构属性。所有权属性是指纵向链条的各生产环节分别由哪个企业所有，空间属性是指纵向链条的各生产环节的地理位置分布。一般而言，价值链各环节对生产要素的需求存在较大差异，每个环节都有自己的最优区位。由于不同国家、不同地区所具有的生产要素不同，因此，其区位优势主要表现为某一特定环节的优势，企业可以根据需要将价值链的不同环节安排在不同的国家和地区。垂直解体的价值链同样在地理空间上形成一定的空间分布结构，我们称之为垂直解体的空间结构。垂直解体化的企业在地理上的分布范围存在很大差异：垂直解体化的企业可能是在地理上高度集中的，垂直解体的生产环节密集分布在很小的空间区域中：垂直解体化的企业也可能是在地理上高度分散的，生产过程的连续生产环节可以分布在一个国家内部的较广泛的地区或者全国范围，甚至分布在多个国家乃至全球范围。随垂直解体的价值链的各环节在地理上分布范围的不同，垂直解体在空间上表现为不同的类型，发生在一个城市、一个地区、一个国家，乃至发生在多个国家和全球范围。

Gereffi（1999）指出：当前阶段全球化的关键特征是功能的一体化和国际分散活动的协调”。也就是说，价值链的空间分布呈现出两种趋势：全球化和本地化。一方面，近十几年来，国家与国家之间在生产过程中的联系日益密切，原本在一个国家之内完成的商品生产过程发生断裂，生产过程分布到多个国家且每一个国家在某种商品的特定阶段进行专业化生产，从而形成全球价值链（英文缩写为GVC）和国家之间的垂直专业化；另一方面，特定产业的价值活动的区位集中，在较小的地理范围形成完整的（或基本完整的）产业价值链，这又以产业集群表现得最为明显。

（四）影响垂直解体的因素

1.垂直解体的产业差异。垂直解体的程度在不同产业间存在较大的差异。这种差异主要决定于不同产业的生产可分性程度、竞争激烈程度、知识密集程度、工资水平、规模经济以及所处产业生命周期的阶段等因素。①生产的可分性与垂直解体。一般而言，生产的可分程度比较低、需要连续生产的产业，如钢铁产业的垂直一体化程度比较高，钢铁产业的烧结、炼铁、炼钢、轧钢等活动往往由一个企业集中在一起进行，从而形成高度垂直一体化的企业；反之，在标准化、模块化程度比较高，生产的可分性较强的汽车、电子产业的垂直解体趋势就比较显著。②竞争程度与垂直解体。在竞争激烈的产业中，企业很难同时面对多个“战场”的激烈竞争，垂直解体的趋势会比较明显；反之，在竞争比较温和或者垄断性比较高的产业，企业的一体化程度会更高。③知识密集程度与垂直解体。在知识密集度比较高的产业，由于一个企业很难掌握多个领域的知识，并且由于知识的“地方性”，企业也很难直接获得其他企业的隐性知识，因此，它们会转向市场通过购买产品来间接获得包含在产品中的知识（德姆塞茨，1999；Monteverde，1995）；反之，在知识密集度比较低的行业，掌握价值链多个环节的知识相对比较容易，企业的垂直一体化程度会更高。④工资水平与垂直解体。如果价值链各环节的工资水平差异较大，那么该产业的垂直解体趋势会比较明显。例如在服装行业，发达国家的企业会选择将服装加工这一低工资的环节外包到工资水平比较低的发展中国家；反之，在价值链各环节的工资水平差异较小的产业，垂直一体化的程度会更高。⑤规模经济与垂直解体。如果价值链的一些环节的规模经济比较低，那么产业的进入壁垒较低，一些中小企业就能够进入这些环节并达到规模经济要求，产业组织的垂直解体化程度会比较明显；反之，如果价值链各环节的规模经济比较高，那么产业的进入壁垒比较高，垂直一体化会居于主导地位。例如，19世纪末美国大量生产与大量分配结合的垂直一体化的大公司的出现，就源于大量分配对流通企业的规模有较高要求，中小企业难以满足制造业大公司产品销售的需要。所以，制造业大公司垂直一体化进入制造环节。⑥产业所处生命周期的阶段与垂直解体。在产业生命周期的萌芽期和衰退期，企业的垂直一体化程度较高；在产业生命周期的成长期和成熟期，产业组织会表现出垂直解体的趋势（Stigler，1951）。

2.垂直解体的国别差异。垂直解体的程度在不同国家存在较大差异。发达国家的市场竞争激烈，消费者需求多样化和易变程度高，因而垂直解体趋势较早产生于发达国家，发达国家的垂直解体程度高；相对而言，发展中国家由于经济落后、社会分工程度低、市场竞争相对缓和，因而垂直解体程度较低。此外，垂直解体的程度还受不同国家历史、文化、社会以及税收制度等方面因素的影响。例如，日本的汽车产业垂直解体的时间就早于美国汽车产业；相对于硅谷，第三意大利产业集群的发展具有更长的历史。

需要指出的是，我们所讲的“垂直解体”，仅仅讲垂直解体是产业组织发展的一种趋势，虽然会有越来越多的企业采取更为专业化的方式来组织生产，但并不排除某些行业的某些企业在某个发展的阶段（例如，从加工环节向营销或者设计环节的产业升级过程中），垂直一体化程度会因为各种原因有所加强；也并非就是说产业价值链的各个环节的生产活动完全由不同的企业进行，产业价值链仍然会有某些环节保持一定程度的连续的或者不连续的垂直一体化特征。

二、垂直解体后产业组织的网络化

产业组织垂直解体后，并不是简单地从一体化的科层回到市场，而是形成网络化的关系。这里，网络指的是企业之间形成的介于企业与市场之间的一种交易与合作关系，Sturgeon（2002）将产业组织的网络化称之为“生产网络范式”（Production Network Paradigm）。根据网络中的企业在价值链（或生产的纵向链条）中所处的层次差异，可以将网络大致分为水平网络和垂直网络两种。垂直解体后形成的企业网络属于垂直网络。

（一）网络治理

在经济全球化时代，企业与企业、企业与市场以及其他非政府组织之间形成相当错综复杂的关系，为了保证生产活动沿着价值链连续、顺利地进行，必须对价值链各环节的连接进行协调，不仅要决定价值链中的各个参与者扮演的不同角色，还要协调企业间的物流（何时何地投入中间品）以及保证将配件集成入最终产品的设计标准和质量标准，这样就需要对价值链进行治理。所谓治理，是指保证价值链中活动的非市场协调得以实现的企业间关系和制度机制，它保证沿着价值链的企业间的互动展现出更多的组织性而非随意性。在价值链各环节的连接处，设定了一组生产过程的参数以保证价值链中生产过程的顺利进行。这些参数包括：①生产什么？②如何生产？涉及生产过程定义，包括使用的技术、支链系统、劳动标准、环境标准等元素。③何时生产？④以何种价格生产（John Humphrey and Hubert Schmitz，2001）。垂直解体后的价值链中有很多独立的（非一体化的）参与者，这些参与者在价值链中的地位和发挥的作用各不相同，一些企业设定和实施这些参数，其他一些企业则执行这些参数。

（二）网络治理的类型

Gereffi等人（2003）区别了三种决定价值链治理模式的关键决定因素：交易的复杂程度、识别信息的能力和供应能力。如果这些因素只允许取高或低两个值，则有8种可能的组合，但只有5种是事实上存在的：市场（Market）、模块型（Modular Networks）、关系型（Relational Networks）、控制型/领导型（Captive/Directed Networks）和科层（Hierarchy）网络。每种治理类型都是在外包的利益和外包的风险之间的权衡。市场和科层是两种传统的治理模式，分别处于价值链治理强度的最低端和最高端。在市场模式下，参与价值链的各企业之间是非常松散的、交易频率最低、以价格为基础的交易关系；而科层模式对应着完全垂直一体化，由企业从经理到下属、从总部到分支的行政命令来对价值链各环节的生产活动进行协调。模块型、关系型和领导型均属于介于市场和科层之间的网络治理。

1.控制型网络。在控制型网络中，供应商为领导厂商提供个性化的产品。为了使个性化的产品能够满足领导厂商的要求，需要领导厂商大量的参与和控制，并且领导厂商会在设计、物流、配件购买、技术升级等方面向供应商提供大量支持，而供应商需要进行资产专用性的投资，并被限定在较小范围的特定产品的生产上。这样，小型供应商就需要依附于大型购买者。供应商由于大量专用性资产投资，面临很高的转向为其他购买者提供产品的转换成本，因此，它们被购买者俘获。这种网络通常以领导厂商的高度监督和控制为特征，以日本的下包制最为典型。

2.关系型网络。与控制型网络由领导企业的权威治理不同，关系型网络更多的是依靠网络参与者之间的社会关系，例如信任、声誉等非正式契约来治理的。一些研究人员强调空间接近性对关系型价值链连接的支持作用，但在空间上分散分布的网络中，信任和声誉更能发挥作用。信任和声誉或者建立在网络参与者长期交往的基础之上，或者建立在家族和种族联系基础之上。网络参与者通常通过频繁的面对面的接触来交换复杂的默示信息。关系型网络能够适应市场的剧烈变化，网络参与者能够随着环境变化而扮演新的角色。这种高度分解的组织结构使得柔性能够达到小批量生产、短交货周期、快速发货和快速的市场进入和退出的要求。

3.模块型网络。在模块化的生产网络中，品牌企业（Brand Name Firm）在企业内部保留产品战略、产品研发、功能设计、外形设计、原型制造、营销等活动，而将过程研发、为制造进行的设计、零部件购买、制造、测试、包装交由独立的“交钥匙的全方位供应商”（Turn-key Suppliel）来进行（Sturgeon，2002）。模块化网络中的供应商之所以被称为交钥匙的全方位供应商，是因为他们具有向品牌制造商提供全面服务的深层能力，而无需来自品牌制造商的大量帮助或者依赖于品牌制造商。全方位供应商一般服务于多个品牌制造商，他们既可以为苹果公司生产电脑，也可以为IBM公司、DELL公司生产电脑。这样就使他们不会过度依赖于某一个品牌制造商，并且为多家企业生产起到了平滑总产量的作用，一家品牌制造商产销量的下降可能会被另一家品牌制造商产销量的增长所弥补，这样全方位供应商的产量主要决定于市场对电子产品的总需求以及行业发展状况，而不会受到某一家品牌制造商经营状况波动的影响。全方位供应商之所以能够服务于多家品牌制造商，在于他们建立的是通用性的生产制造能力，这样他们就能够按照客户或详细或粗略的生产技术要求生产个性化的产品了。

三、垂直解体和网络化的影响

垂直解体的过程就是原有产业组织形式被打破的过程，如果说垂直解体是“分”的话，那么网络化就是“合”。在这一分一合之间，就形成了熊彼特传统上的“创造性破坏”的过程。通过产业组织的变革，资源得以更高效率的利用，企业的效率获得很大的提高，更多的价值被创造出来。

（一）垂直解体和网络化带来绩效的提高

垂直解体和网络化的产业组织形式之所以在20世纪末期开始表现出勃勃生机，是由于这种产业组织形式适应了竞争激烈程度提高、消费者需求多元化、产品生命周期缩短等社会经济环境，同时充分利用了信息技术革命带来的交易费用降低、模块化、IT等成果，表现出比旧的垂直一体化的组织模式更高的绩效。一是垂直解体和网络化带来企业灵活性的提高。福特制被大规模定制（或者柔性专精）替代的原因在于它不能适应消费者快速变化的和多元化的需求。在垂直解体和网络化的组织模式下，专业化于特定产品的生产环节的企业能够积累起关于消费者需求、产业发展方向、研发，以及生产组织等方面的知识，企业间的网络化能够更好地促进研发、生产和市场信息的交流，因此，企业能够更好地针对消费者的需求进行创新。二是垂直解体和网络化带来生产成本的降低。以汽车产品的开发为例，在精益生产方式下，无论项目组成员数、新车平均开发时间，还是平均每车所需工时等方面都远远低于大量生产模式。三是垂直解体和网络化带来企业绩效的提高。这里，企业主要是指在价值链中处于主导地位的企业。一些实证研究提供了对垂直解体、网络化和企业绩效相关性的支持。Ten Raa和Wolff（2001）利用来自美国投入—产出表的产业层面的数据计算外包的重要性，他们的研究显示，制造业全要素生产率（TFP）的增长与外包（定义为从服务产业购买投入）的增长正相关。Holger Gorg，Aoife Hanley和Eric Strobl（2004）利用爱尔兰制造业的工厂层面的数据调查国际化外包和生产率的关系。他们的研究表明，原材料的外包能够提高生产率，外包强度增加1个百分点，工厂层面的生产率会提高1～2个百分点。

（二）垂直解体和网络化带来生产方式的改变

在垂直一体化时代，竞争发生在企业与企业之间，企业之间比拼的是各自内部的资源和企业内部各环节的实力。在垂直解体化的时代，企业一方面重视发挥自己的核心能力；另一方面注重利用网络中的外部资源，企业间的竞争日益转变为所处价值链和价值网的竞争。在垂直解体的价值链中，企业没有必要从事每一个环节的生产，也没有必要在各个环节都保持优势，相反，它可以将业务范围收缩到自己的核心领域，而将非核心业务外包给更加专业化的独立企业进行。这样，企业的竞争优势就不仅仅表现在自身的资源和优势上，而且表现为整个价值链和价值网的竞争力。

垂直解体和网络化对价值链中的领导企业生产方式的影响表现得尤为明显。这些企业将生产制造、客户服务等环节外包出去，专注于知识密集型的、无形的价值链职能，例如，产品定义、研发、管理服务、营销和品牌管理。服装业的耐克等跨国公司几乎只关注产品的设计和营销，电子产业也有越来越多的跨国公司从制造领域退出。从这些领导企业的角度看，他们本来是垂直一体化的从事研发、设计、生产、销售等整个价值链的活动，甚至自己生产零部件，而垂直解体的趋势则将低附加值的制造环节外包出去，从而成为“大脑”企业。通过剥离非核心业务并依靠供应商网络不但能够降低成本、增强灵活性、提升经营绩效，更为重要的是，垂直解体化的企业不仅没有因失去“肢体”而丧失对市场的控制，反而大大增强了对市场的影响力。像沃尔玛、Sears Roebuck、J.C.Penny这样的综合零售商以及Liz Claibome、The Gap、Limited Brands这样的专业服装零售商，他们虽然只负责服装的设计和营销而不从事所销售产品的生产，但这类公司控制的美国市场的份额越来越大：1997年前50家服装和辅料零售商占市场份额的28%，前5家占9%；到1992年，所占市场份额分别提高到53%和18%（UNCTAD，2002）。

在垂直一体化的时代，领导企业仅仅在企业内部的科层结构中创造价值，他们进行产品的研发设计，购买原材料，组织工人进行生产，并将产品销售出去获得收益，价值的创造几乎来自企业内部员工的劳动。在垂直解体的时代，领导企业不仅仅是在企业内部的科层结构中创造价值，而且越来越通过对价值链和价值网络的管理和协调来创造价值。价值的增加，一方面源自专业分工和灵活性带来的领导企业和供应商效率的提高；另一方面，由于领导企业从事的是高附加值的研发和营销等环节的活动而将低附加值的活动外包给供应商，因而他们事实上在利用价值链和价值网络中的供应商为他们创造价值。他们一方面不断地对供应商能力的提高提供帮助；另一方面不断在全球范围内选择成本更低的供应商，使得供应商的利润空间不断被压缩，而这些被压缩的利润空间则转化为领导企业的价值。例如，香港利丰公司虽然在全球范围内的员工仅有5000名，可以想象得出，如果仅仅依靠这5000名员工来自己生产只能够创造很少的价值，然而通过对价值链和价值网络的控制，利丰公司间接雇用了大约150万工人来为其服务。

（三）垂直解体和网络化强化了国际分工格局

一般而言，价值链上游的研发和主要零部件的生产以及下游的销售和售后服务的附加价值很高，而中游的组装在各工序中附加值最小。在南北垂直分工的格局下，发达国家进行整个产品的生产，随着产业可分性的增强，发达国家逐渐与发展中国家之间形成产业内甚至产品内分工格局，发达国家将附加值低的组装环节转移到发展中国家。随着产业组织模式由垂直一体化向垂直解体和网络化方向的演化，这种分工格局被进一步强化，越来越多的发达国家企业将价值链中的一些环节外包出去，出于成本方面的考虑，他们往往将劳动密集环节的生产外包给发展中国家的企业，无论他们是直接在发展中国家投资还是设立在母国的工厂从发展中国家采购。而且，随着市场竞争越来越激烈，价值链中价值的来源出现从源于有形活动向源于无形活动的转变，价值链中游组装环节的附加价值被进一步压缩，发展中国家的被剥削地位进一步被强化。例如，沃尔玛这样的大型零售商，彪马、耐克这样的品牌制造商在发展中国家的采购额不断上升，但他们同时将采购价格压得非常之低。在这种分工格局下，无论是发展中国家的单一企业、一个地区还是整个发展中国家，赖以生存的基础都是非常脆弱的，都很可能在更低成本、更高质量的竞争对手面前迅速衰落（Kaplinsky，1993）。

当然，垂直解体对于发展中国家的影响并非完全是负面的。由于在产业组织垂直解体的发展趋势下，原有产业价值链被打断并在全球范围内进行重组。这样，企业已经没有必要自己从事价值链的全部环节，也没有必要全部在国内从事价值链的全部环节，它可以充分利用全球资源，在全球范围内组织生产，自己只需从事具有核心能力的业务，而将自己不擅长的非核心的业务外包给全球范围内成本最低、质量最好的企业。例如，如果企业掌握产品的关键技术，那么它就可以授权国外企业按其要求生产产品，自己负责产品的营销；或者在全球范围内建立零部件加工制造网络，自己负责总装。从国家产业发展的角度看，也没有必要坚持产业链在国家内部的完整性，而应立足全球资源建立产业链。例如，如果我国要自主生产大型飞机，没有必要在国内建立每一道生产工序，也没有必要自己生产飞机的每一个零部件，而只需要掌握飞机的系统设计和最后的总装环节，对于中间的工序和零部件的生产，国内有能力且能够发挥比较优势的可以在国内生产，国内无能力且能够买来的可以通过全球采购方式获得，国内无能力且不能买来的（一般是关系国家命脉和国家安全的）就需要进行技术攻关来突破技术和生产的限制。通过对国内外资源的整合，可以借别国之力以更低的成本、更为快速地生产出我们所需要的产品。

（原载《中国工业经济》2005年第7期）

参考文献：

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［13］小艾尔弗雷德.D.钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987年。

［14］哈罗德·德姆塞茨：《所有权、控制与企业——论经济活动的组织（第一卷）》，经济科学出版社，1999年。

【注释】

[1]Vertical Disintegration在中文中也有人将其翻译为垂直分解、垂直分离和垂直非一体化。本文之所以将其译为垂直解体，主要是为了强调垂直一体化的产业组织分解的这一动态过程。