网络化组织的特点

三、网络化组织的特点

网络化组织与一般流程型组织相比，第一，它具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织。第二，流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应。第三，能够实现成本共担，从而降低生产成本。第四，企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。第五，各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势。第六，企业规模小型化趋势更为明显。第七，要求有更为完善的网络技术。具体而言，网络化组织的特点如下：

（一）突出的核心能力

每个成员企业将各自的商业活动减少到1～2个，即包括所谓的核心能力，成员公司只专注于自己最有竞争力的业务。网络化组织通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。而传统组织的核心能力则呈现模糊性和多元性的特点。

（二）快速反应能力

传统组织为了开展经营活动，往往具有各个方面（原材料供应、生产、销售等）的功能，结果使得企业规模过大。面对迅速变化的市场，企业反应迟缓。网络化组织则是一个高度柔性的个体，它能根据市场需求的最新变化，迅速调整网络成员的构成，以有利于新产品的开发及顾客需求的满足。由于借助信息通信技术，使得网络组织运作可以超越结点边界、时间和空间限制。

（三）共赢关系

网络化组织是由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去组织之间完全你死我活的“输赢”关系，而代之以“共赢”的关系。

（四）短暂的动态联盟

网络化组织本身在完成一项指定的工程后就会解散，而其成员企业将继续加入到其他的网络组织中去。网络化组织是各个网络成员在各自整体战略的指导下为达到一定的合作目的而临时组建起来的一种网络，一旦合作目的达到，组织立即解散。因此，与传统组织相比，它在组建时间上具有短暂性。当然，这种短暂性是从相对意义上而言的。有的传统组织的存续时间可能更短，有的网络化组织的存续时间也可能很长。但是，从整体看，网络型组织的存续时间要明显短于传统组织的存续时间。

（五）小批量与个性化的产品

网络化组织能够利用其成员调整容易、生产柔性较强的特性，充分考虑顾客的需求，为顾客提供小批量和个性化的产品。相比之下，传统组织是以大批量生产同质性的产品为主要特征的。

（六）对信息技术和通信网络的依赖

通过高度发达的信息技术和通信手段，网络化组织成员之间可以跨越空间界限，进行便捷的信息沟通，能够依靠充分又完全的信息从足够多的备选组织中精选出合作伙伴，真正达到信息共享。从而保证了各方面都能够较好地合作，并使资源配置最为有效，在时间、质量、成本、服务和环境方面达到最佳组合，具有最强的竞争力。

（七）组织结构的扁平化

网络化组织内部的管理层级将因对信息流的高度应变性而相应变得扁平化。传统组织由于职能的过分细化，中层管理人员过多，他们在上下层中的信息传送以及同级各职能部门之间都存在一定隔阂。而在网络型组织中，企业的主管基于高效的信息传输能够直接与每一子任务块进行交互式沟通，并迅速采取应变措施。

（八）流程管理模式

网络化组织的管理与控制不再是由上而下的静态分割的职能管理，而是诸多以过程为主线的流程管理。

（九）工作地点的离散化

在网络化组织模式下，企业运作的时空观将发生根本变化。当一个时区的工作人员进入梦乡时，另一个时区的工作人员正在进行工作。异地设计，异地制造，异地装配在网络化组织中是十分普遍的事情。

（十）充分利用外部人力资源

网络化组织的管理者根据市场信息和企业自身的人力资源状况与外部企业进行人力资源优势互补，并通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起，为一个共同的目标而协同工作。一旦目标完成，这些来自不同企业、职位和法律关系互不归属的人员的合作关系即告结束。

小结

在经济全球化、信息技术广泛应用的今天，组织设计出现了结构扁平化、成员团队化、边界模糊化、关系网络化的趋势。

学习型组织有五项基本要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越以及系统思考。学习型组织中领导是新型的领导，雇员是授权的雇员，组织是学习化组织，学习是制度化学习，同时还具有决策民主化、通过学习实现控制、强调组织对成员和环境的责任、不断追求卓越和持续创新等特点。

流程型组织是适应环境变化的新型组织形式。流程型组织一般具有如下特点：顾客或市场导向、以流程为中心、组织结构的扁平化、流程团队、灵活多变、组织边界动态化、整合性。流程型组织的建立一般要经历如下步骤：界定核心流程，优化流程，设置流程团队以及完善考评体系等。

网络化组织的产生有其社会、经济以及技术背景；根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络化组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络；网络化组织具有突出的核心能力、快速反应能力、共赢关系、短暂的动态联盟、小批量与个性化的产品、对信息技术和通信网络的依赖、组织结构的扁平化、流程管理模式、工作地点的离散化、充分利用外部人力资源等特点。

重点概念

扁平化　团队化　学习型组织　流程型组织　网络化组织

思考题

1.组织设计的新趋势有哪些？

2.学习型组织的五项要素是什么？学习型组织的特点有哪些？

3.网络化组织产生的背景有哪些？简述网络化组织的特点。

4.什么是流程化组织？其主要特点有哪些？如何建立流程型组织？

5.请总结一下学习型组织、网络化组织、流程型组织的共同点。

案例讨论

笔记本电脑全球生产网络的形成

笔记本电脑包括微处理器（CPU）、主板、内存、硬盘驱动器、显示面板、影卡、声卡等零部件，这些零部件均在全球不同国家或地区生产或组装。如惠普Pavilion zd8000型号电脑配备的是英特尔生产的微处理器、由ATI Technologies Inc.设计、在中国台湾生产的图形晶片、韩国和台湾公司生产的液晶显示器以及用于临时存储数据的存储晶片（内存），而硬盘驱动器通常则来自日本。

一度，惠普、戴尔和其他品牌公司在美国、日本和新加坡等较为发达的国家制造笔记本电脑。到20世纪90年代，为了削减成本，它们开始将生产外包给既有廉价劳动力又有自主研发和设计能力的台湾公司。通过向低成本、高质量的台湾制造商外包业务，惠普和戴尔得以成为以销售额计算的全球最大的两家个人电脑公司。而国际商业机器公司IBM个人电脑业务持续亏损的主要原因就在于只将不到一半的笔记本电脑生产外包，导致生产成本畸高。

在笔记本电脑的全球生产网络中，作为领袖公司的惠普、戴尔和其他品牌公司通常占主导地位，如惠普同时和六家第三方制造商合作，自行订购诸如硬盘驱动器和显示面板等核心零部件，以控制下游供应商及组装厂商。同时，惠普提供笔记本电脑的基本设计，并已在上海和台北成立设计中心与制造商展开合作。戴尔通过合同制造商（CM）生产笔记本电脑，但最后的装配工作，如加入微处理器、软件和其他核心零部件等，则由戴尔亲自在爱尔兰、马来西亚或中国的自营工厂完成。这些成品随后被运往美国由戴尔运营的分销中心，经过包装，再发送给客户。

作为主要供应商的台湾公司，包括广达电脑（Quanta Computer Inc.）、仁宝电脑（Compal Electronic Inc.）、英业达（Inventec Corp.）和纬创资通（Wistron Corp.）及其他规模较小的台湾公司出产的笔记本电脑占全球产量的80%。这些公司在比较优势的驱动下，逐渐将工厂从台湾迁移到中国大陆，他们通常将从全球其他地方采购的零部件集中起来，在中国大陆组装电脑，然后运回美国和欧洲，整个程序只需几天的时间。

从这个案例可以看到，一台现代笔记本电脑的生产流程显示出了一个极为高效的全球化生产网络的缩影，这也凸显出了全球生产网络及其组织结构的高效率。

（参考资料来源：张效东．全球网络化生产的组织形式创新．经济导刊，2006（4））

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1.你认为笔记本电脑全球生产网络的形成原因主要有哪些？

2.这样的全球生产网络对参与者而言有哪些机遇与挑战？

推荐阅读材料

1.［美］彼得·圣吉．第五项修炼：学习型组织的艺术与实践．张成林译．北京：中信出版社，2009.

2.［美］阿什克纳斯等．无边界的组织．姜文波译．北京：机械工业出版社，2005.

3.李维安等．网络组织：组织发展新趋势．北京：经济科学出版社，2003.

4.岳彭，任浩，张军果．现代企业组织的发展趋势——流程型组织浅析．工业技术经济，2006（11）.