组织的含义和特点

第一节　组织的含义和特点

一、组织的含义

组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象，它的产生源于人类的生产实践和社会斗争。以原始人打猎为例，由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪，所以一个人打猎很难成功，经过多年实践，他们发现集体打猎效果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是就公推一位能干的人当首领，其他的人听他指挥，这样就产生了最原始的组织。

人们对组织一般从两种角度来理解，一种是动词，就是有目的、有计划地把相应对象集合起来的活动。如组织群众、组织活动，这种组织是管理的一种职能；另一种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等，这些都是组织。

从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究组织的系统。从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等。狭义的组织专门针对人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中，人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。本章主要介绍狭义的组织。

二、组织的功能

组织有正式组织和非正式组织之分。正式组织是为有效地实现共同目标而规定成员之间的相互关系和职责范围的组织体系，它的组织结构，成员的权利和义务，均由管理部门规定，组织中的各种活动必须遵循有关规章和制度。非正式组织是不确定的而且没有固定结构的群体，是由无意识的社会过程产生的，可把它看成是一种没有固定形态的、结构经常变化的集合体。组织是一切管理活动的基础，组织一旦形成就具备了相应的功能。

(一)组织的凝聚功能

任何有效的组织，必然会产生巨大的向心力和凝聚力，组织的凝聚力首先来自其目标，共同的事业和事业目标把组织成员紧密地结合在一起成为一个集体。其次，凝聚力也来自组织中和谐的人际关系和群体意识。如果组织成员之间具有互相尊重、互相支持、互相信任、互相关心的良好作风，必然会形成对群体的归属感和对组织目标及任务的责任感，进而产生一种群体向心力。

(二)组织的协调功能

组织的协调功能是指正确处理组织活动中复杂的分工协作关系。这既包括组织内部上下级之间纵向的关系，左右之间横向的关系，也包括组织与环境的关系。在一个组织内部，如果各项工作各尽其职，密切协作，和谐一致，就会产生一种新的更大的协调能力；在组织与环境关系上，组织能不断调节自己，顺应环境变化，产生一种审时度势的适应能力。

(三)组织的制约功能

在一个组织里，每个成员被指派担任一定的职务，赋予相应的权力，承担一定的责任，并且依靠不同层次、不同职位的权力和责任的制度，保证组织活动的和谐统一。从一定意义上说，组织正是由职位、权力、责任组合而成的结构系统。这种职位、权力和责任所构成的制约力量，制约着组织成员的行为。

(四)组织的激励功能

组织的激励功能是指一个有效的组织，应当是一个发掘人的长处，中和人的短处，充分激发人的积极性、创造性和主动性的组织。组织只有高度重视人的因素，肯定人的工作成果，培养人的责任感，增强人的荣誉感，激励人的开拓精神，才能使管理者和被管理者进行创造性的工作，提高组织的激励功能。

三、组织的特点

一个实体之所以成为组织，通常应该具备以下四个特点：

(一)组织是一个人为的系统

所谓“人为”的系统，是指这一系统是由人建立的，以人为主体组成的具有特定功能的整体。

(二)组织必须有特定的目标

目标是组织存在的前提，不管目标是明确的还是含糊的，组织都是为这一特定目标而存在的。组织的目标反映了组织的性质及其存在的价值。

(三)组织必须有分工合作

组织的本质在于协作，正是由于人们聚集在一起，有分工、有协作地完成某项工作才产生了组织。

(四)组织必须有不同层次的权力结构和责任制度

组织关系的统一可以使组织内部形成有机联系的不同的管理层次。这种联系是在分工协作的基础上形成的，是实现合理分工协作的保障，也是实现企业目标的保障。

【小资料(2-1)】

某热电公司企业组织发展案例

某热电有限责任公司是中国华电集团下属子公司，是江苏省大型的热电联产企业，运行着国内最大的循环硫化床锅炉群，同时，也是一家具有50年历史的国有企业，先后获得“江苏省文明企业”等荣誉称号。随着国家电力体制改革力度的加大，该公司现有的组织结构和流程暴露出了多年隐藏的问题。

在组织与流程方面面临的主要问题如下：

①组织功能僵化。

②部门职责弱化。

③管理制度老化。

④管理流程不清。

咨询顾问根据其实际情况进行组织和流程优化，提出新的组织结构，规范了现有的管理流程。

①针对客户部门设置多、职能执行不到位的现状，进行组织优化。对组织结构进行了调整和精简，根据人员状况、业务关系、职责范围将现有的18个部门压缩为13个，设立发展计划部加强公司的战略规划和执行能力。最终建立起科学合理、高效完善的组织管理结构。

②针对部门职责不清，多头管理的现状，进行部门职能分解。根据部门的职能和管理流程对部门职责进行了梳理和调整，重新分解和界定各部门职能，建立三级职能体系，进一步明确了部门职能，减少了多头负责的情况，保证部门职能相对单一和专业化；规范和建立起系统管理制度体系，减少了政出多门的情况。

③针对管理流程不规范、重要流程缺失的现状，进行流程优化。建立起决策指挥、核心业务管理、管理支持三大管理流程体系，实行标准化管理；选择计划制定、财务预算、生产管理等重要的管理流程进行分析，建立规范的流程体系，进一步提高了对公司战略的执行能力。

④转变用人机制，实行竞聘上岗。通过定编定岗，精简编制首先从根本上解决人浮于事的现状，然后通过对中层干部进行素质测评，选拔出优秀的管理人员担任重要的管理岗位加强了整体管理能力，最后采用竞聘上岗的办法从员工中选拔能够胜任职位要求的人员上岗，将不胜任的人员进行分流和下岗培训，解决了国企改制过程中人员分流的难题，稳定了员工队伍。

组织和流程优化，解决了公司多年存在的机构臃肿、责权不清、互相推诿的管理问题，完善、强化了电力改革所要求的体现竞争力的战略性功能；激活了用人机制，提高了公司的战斗力和执行能力，为公司进一步发展奠定了良好的管理基础。

资料来源：经典案例，世界经理人.2006(8).