供应链环境下的物流系统规划与设计

面对经济全球化， 社会分工日益精细， 竞争日趋加剧， 消费者需求多样化， 信息技术飞速发展并得到广泛应用的经营环境， 为了降低物流成本， 实现对顾客的快速反应， 提高企业的竞争力， 物流战略规划越来越成为企业总体战略设计不可分割的一部分。

一、 物流系统战略规划的定义与内容

物流系统战略规划是指确定区域或城市在物流发展发展的方向、 发展模式等方面制定的长远性、 全局性的规划与保证。 其重点在于研究与制定物流业发展的战略、 描绘物流未来的蓝图及应采取的战略性措施。 物流战略规划是通过提高流程价值和顾客服务而实现竞争优势的统一、 综合和集成的计划过程， 通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理， 从而提高顾客的满意度。

物流系统战略规划的内容包括物流战略目标、 物流战略导向、 物流战略优势、 物流战略态势、 物流战略措施和物流战略步骤等。 其中， 物流战略导向、 物流战略优势、 物流战略态势是物流战略规划的基本要点。

1. 战略目标

物流战略目标， 是由整个物流系统的使命所引起的， 可在一定时期内实现的量化目标。物流战略目标是物流战略的核心问题， 是战略方案制定的依据。 他为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来， 为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向， 是物流战略规划中各项策略制定的基本依据。 一个完整的物流战略目标应该明确阐述以下三个问题。

企业物流目的——做什么？

发展标准——物流达到什么水准？

时间进程——什么时候完成？

根据物流管理的定义， 物流战略基本的目标概括如下：

（1） 降低营运成本。 降低营运成本是指降低可变成本， 主要包括运输和仓储成本。 例如， 物流网络系统的仓库选址、 运输方式的选择等。 面对诸多竞争者， 公司应达到何种服务水平是早已确定的事情， 成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。

（2） 提高投资效益。 提高投资效益是指对物流系统的直接硬件投资最小化， 从而获得更大的投资回报率。 在保持服务水平不变的前提下， 可以采用多种方法来降低企业的投资。例如， 不设库存而将产品直接送交客户， 选择使用公共仓库而非自建仓库， 运用JIT （Just in Time， JIT） 策略来避免库存， 或利用第三方物流服务等。 显然， 这些措施会导致可变成本的上升， 但只要其上升值小于投资的减少， 则这些方法均不妨一试。

（3） 改进服务水平。 改进服务水平是提高竞争力的有效措施。 随着市场的完善及其激烈的竞争， 顾客在选择公司时除了考虑价格因素外， 及时准确的到货也越来越成为公司的有力筹码。 当然高的服务水平要有高成本的保证， 因此权衡综合利弊对企业来说至关重要。 服务改善的指标值通常是用顾客需求的满足率来评价， 但最终的评价指标是企业的年收入。

2. 战略导向

物流系统战略导向是物流系统生存、 成长与发展的主导方向。 物流系统战略活动领域中的服务、 市场、 技术、 规模、 资源、 组织、 文化等方向都可能成为物流系统生存、 成长与发展的某一主导方向。 物流战略导向的确立， 明确了物流营运基本准则、 指导规范和行动方略， 又避免了竞争与发展中的盲目性。

3. 战略优势

物流战略优势是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位， 是其相对于其他物流系统的优势所在。 物流系统战略可在很多方面形成优势， 如产品优势、 资源优势、 地理优势、 技术优势、 组织优势和管理优势。 随着顾客对物流系统的要求越来越高， 很多企业都在争相运用先进的技术来保证其服务水平， 其中能更完美地满足顾客需求的企业将成为优势企业。 例如， 中国第三方物流企业提供储运就是在国内率先利用GPS， 有了GPS， 顾客可以实时跟踪订单的履行情况， 因此其在物流行业中既有技术优势， 又形成了管理优势等。 对于道路运输企业来说， 研究物流战略优势， 关键是要在物流系统成功的关键因素上形成差异优势和相对优势， 这是物流战略优势经济有效的方式， 可以取得事半功倍的效果， 当然也要注意发掘潜在优势， 并关注未来优势。

4. 战略态势

物流战略态势是指物流系统的服务能力、 营运能力和市场规模在当前市场上的有效方位及战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。 研究公司的物流战略态势， 须对整个行业和竞争对手的策略有敏锐的观察力和洞察力， 并不断修改自身定位， 从而做到知己知彼， 以期在行业中获得相应的市场份额。 战略态势主要从宏观环境、 微观环境及企业自身三方面分析。 分析方法有SWOT分析和波特的五种力量模型。 物流战略态势分析是物流战略设计的基础。

二、 物流系统战略规划的层次

一个物流企业战略通常表现在4个战略层次上， 可分为全局性战略、 结构性战略、 功能性战略和基础性战略四个层次， 如图3－3所示。

图3－3 物流企业战略层次

1. 全局性战略

物流管理的最终目标是满足客户需求， 因此客户服务应该成为全局性战略目标。 对于全局性战略， 建立用户服务的评价指标体系， 实施用户满意工程是战略实施的关键措施。

2. 结构性战略

结构性战略包括渠道设计与网络分析两方面内容。

（1） 渠道设计。 通过优化物流渠道、 重构物流系统， 可提高物流系统的敏捷性和适应性， 使供应链物流企业降低成本。 随着客户需求变化和竞争者的自我调整， 渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。

（2） 网络分析。 网络分析主要通过库存分析、 用户调查、 运输方式分析、 信息及其系统状况分析、 合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。 其目的在于改进库存管理、 提高服务水平、 增强信息交流与传递效率。 在动态的、 竞争的市场环境中， 也需要不断修正节点网络以适应供求基本结构的变化。

3. 功能性战略

功能性战略主要是指加强物料管理、 运输管理、 仓储管理等物流功能环节， 实现物流过程的适时、 适量、 适地的高效运作。 其主要内容有运输工具的使用与调度优化、 采购与供应方法策略的采用、 库存控制及其仓储管理。

4. 基础性战略

基础性战略主要是为保证物流系统的正常运行而提供的基础性保障， 其内容包括组织系统管理、 信息系统管理、 政策与策略管理、 基础设施管理等。

对于一个企业的物流设计者来说， 重要的不只是了解物流战略的内容， 而是如何进行战略管理， 如何将企业的物流引向光明的未来。 首先我们要时刻记住战略管理绝不是一个简单的任务和目标， 而是物流经营者在构建物流系统过程中， 通过物流战略设计、 战略实施、 战略评价与控制等环节， 调节物流资源、 组织结构等， 并且最终实现物流系统宗旨和战略目标， 因此战略管理是一个动态过程。

在企业的战略设计、 战略实施、 战略评价与控制中， 物流战略思想形成是物流战略管理的首要环节， 它是在对物流所处环境和自身的竞争优势进行彻头彻尾的分析后所形成的一套区别于其他企业的措施， 它指导并决定整个物流战略系统的运行， 战略评价与控制工作渗透在战略管理的各个阶段， 监督物流系统的运行。

三、 物流系统战略规划的框架

贯穿于生产和流通全过程的物流， 在降低企业经营成本， 创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下， 发挥着举足轻重的作用， 物流成为企业经营主角的时代已经到来。 很多企业虽然认识到发展物流的潜力， 但往往感到无从着手。 所以， 要获得高水平的物流绩效， 创造顾客的买方价值和企业的战略价值， 必须了解企业的物流系统的各构成部分是如何协调运转与整合， 并进行相应的物流战略规划与设计的。 一个企业的物流战略通常表现在五个重要层次上， 他们构成物流战略环形图， 确定了企业涉及物流战略的框架。

（1） 物流战略层： 确定物流对企业战略的协助作用， 建设两大平台和两大系统。 物流首先是一种服务， 企业建设物流系统的目的首先是实现企业的战略， 所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。 同时， 企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统， 即基础设施平台和信息平台， 信息网络系统和物流配送系统。 在进行企业物流规划管理时先进行企业资源能力的分析， 充分利用过去和现在的渠道、 设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略， 并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。

（2） 物流经营层： 通过顾客服务建立战略方向。 物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货， 无论出于何种动机和目的， 接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。 所以， 顾客服务是制定物流战略的关键。 而且， 要执行一项营销战略， 必须考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动， 而物流活动就是关键之一， 它可以被开发成核心战略。 在某种程度上， 企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上， 它就具有难以重复再现的特色。

（3） 物流结构层： 确定物流系统的结构部分， 包括渠道设计的设施的网络战略。 企业的物流协同首先应该满足顾客的服务需求， 而物流系统的渠道结构和设施网络结构满足了这些需求。 物流渠道的设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能， 以及渠道中的那些成员将执行它们。 渠道体系涉及需对渠道目标的制定， 渠道长度和宽度的评价， 市场、 产品、 企业以及中间商因素的研究， 渠道成员的选择及职责、 渠道合作等方面的认真分析与判断， 一位体系一旦实施， 就无法轻易地改变。 随着顾客需求变化和竞争者的自我调节， 渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。

企业物流设施的网络战略要解决的问题有： 设施的功能、 成本、 数量、 地点、 服务对象、 存货类型及数量、 运输选择、 管理运作方式 （自营或向第三方外筹） 等。 网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。 涉及和3PL提供商的合作， 物流网络可能会变得更为复杂， 也比传统网络更加灵活， 因此， 对现有的仓储业务、 库存配置方针、 运输管理业务、 管理程序、 人员组织和体系等进行革新是明智之举。 在动态的、 竞争的市场环境中， 也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。

（4） 物流职能层： 对物流战略职能部门， 尤其是运输、 仓储和物料部门进行管理。 物流战略规划职能部门主要是对企业物流作业管理的分析与优化。 运输分析包括承运人选择、运输合理化、 货物集并、 装载计划、 路线确定与安排、 车辆管理、 回程运输或承运绩效评定等方面的考虑； 餐厨方面的考虑包括设施布置， 货物装卸搬运技术选择， 生产效率、 安全、规章制度的执行等； 在物料管理中， 分析可以着重于预测、 库存控制、 生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。

（5） 物流执行层： 负责日常的物流管理问题。 企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层， 包括支持物流的信息系统、 指导日常物流运作的方针和程序、 设施设备的配置及维护以及组织与人员问题。 其中， 物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容。

物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和物流作业的支柱。 没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、 提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。 当今企业要保持竞争力， 必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、 管理控制、 决策分析等方面，并将信息的可得性、 准确性、 及时性、 灵活性、 应变性等特点结合到一起， 还要注意到与渠道成员之间的连接。 组织一体化、 供应链整合、 虚拟组织、 动态联盟、 战略联盟、 战略伙伴、 企业流程再造、 敏捷制造等发生在组织管理领域的变革， 需要以全新的思维认识企业，同时， 物流管理也要对变革做出积极的反应。 一个整合的、 高效的组织对成功的物流绩效是重要的。 一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来， 单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的， 关键在于物流活动之间的协调配合， 要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。

四、 物流战略方案制定

物流战略方案的设计， 除对企业的物流战略环境有一个全面的把握以外， 还应对企业物流业务进行准确的市场定位， 并根据 “成本最小、 投资最少、 服务改善” 的物流基本战略目标， 对企业的物流成本与服务水平进行权衡取舍， 确定目标服务水平， 以确保企业市场竞争的优势地位。

1. 基于行业竞争的三种基本物流战略方案

著名的管理学家杜拉克认为， 企业管理与企业战略有三个核心问题， 这三个问题是： 你的业务 （产品或服务） 是什么——产品或服务定位； 谁是你的客户——市场定位； 客户认知的价值到底是什么——价值定位 （功能——成本优势）， 如图3－4所示。 这是企业战略必须解决的问题。

图3－4 杜拉克的三核心理论

为促使公司物流的长期发展， 建立有利的市场竞争地位， 企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势来制定不同的战略计划方案。

物流战略根据其战略目的的不同可以划分为以下几种基本类型。

（1） 总成本领先战略。

总成本领先战略的核心是采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本优势，并贯穿于整个战略过程的基本指导思想， 即战略方针是物流成本低于竞争对手。 成本领先要求积极地建立起有小规模物流设施体系与具备较高的相对市场份额， 即要求有一个覆盖面较高、 效率较高、 弹性较大的公共物流服务平台， 有众多的服务客户群， 另在经验基础上全力以赴地降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制， 最大限度地降低减少研发开发、 服务、 推销等方面的费用。 为了达到这些目标， 有必要在物流管理方面对成本控制给予高度重视， 同时， 服务质量、 服务水平方面也不容忽视。

（2） 标新立异战略 （差别化战略）。

标新立异战略就是将企业提供的产品或服务标新立异， 形成行业范围中具有独特性的东西。 在标新立异战略中成本不是首要目标。 标新立异可以从设计品牌形象、 技术特点、 外观特色、 经销网络等方面入手， 构建特色。 其战略重点是特色建筑、 品牌树立。 其战略指导思想是利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感下降使公司避开竞争。 但标新立异战略实施的服务成本高昂， 如研究、 开发设计、 高质量的材料、 周密的服务安排等。

（3） 目标聚集战略。

目标聚集战略是企业市场定位助攻某个特定客户群、 某产品系列的一个细分区段获益的地区市场。 其战略思想是为某一狭窄的战略对象服务， 从而超越在更广阔范围内的竞争对手。 目标聚集战略可以通过较好地满足特定对象的需求实现标新立异， 同时在为这一对象服务时实现低成本， 并在狭窄的目标市场中获得一种或两种优势。

三种基本战略的比较如表3－1所示。

表3－1 三种基本战略的比较

2. 目标服务水平的确定

顺利出售服务与产品是企业实现利润的前提。 随着我国生产力的发展， 供求关系的转变， 企业必然将重点由生产转向营销。 在这样的市场环境下， 物流从业者必然关心如何调整物流管理经营策略以帮助企业实现利润， 增强竞争力。 而物流行业中与营销关系最密切的就是客户服务水平。 根据不同的目标， 确定的物流服务水准将有很大不同。

物流服务水准的确定， 关键是确定恰当的衡量客户服务水平的指标。 下面提出五种方案供物流从业者参考：

（1） 选择用户最关心的指标。

（2） 以满意度表示客户服务水平。

（3） 以客户满足率表示客户服务水平， 比如： “在5天期限内，90％的订单能得到满足” 是客户可接受的， 就是客户期待能服务水平。

（4） 以销售收入来衡量。

（5） 根据市场占有率上升速率和利润下降速率指标分析客户服务水平。

当企业通过利润最大化原则确定了利润最大的客户服务水平后， 如果以这个服务水平为起点， 继续提高服务水平， 这时候就要考虑提高客户服务水平后市场占有率上升的速率和利润下降的速率。 如果市场占有率上升的速率远大于利润下降的速率， 那么可以认为提高服务水平是划算的。

第 （1）、 （3） 种方法简单， 易操作， 但准确度不高， 不能准确、 全面地衡量企业的客户服务水平； 第 （2）、 （4）、 （5） 中方法则刚好相反， 相对来说比较准确而全面， 但操作起来比较困难。

3. 确定目标服务水准要处理好的几个关系

（1） 客户服务要求与企业成本支出的关系。

在物流运作过程中， 物流成本与服务存在强烈的 “效益背反” 的现象， 如图3－5所示。

图3－5 客户服务要求与企业成本支出的关系

在确定客户服务水平时， 不能无原则地以满足客户需求为前提， 必须在物流成本支出与客户服务需求之间找到一个比较合理的、 双方都比较满意的均衡点， 方能保持物流服务良性运作。 要实现物流成本与服务的即时均衡， 物流成本核算是必不可少的管理环节， 然而我国现行的会计制度不利于物流成本的核算， 比如说物流成本中物料回运成本要放在货物的购入成本或产品销售成本中核算， 运输成本计入生产成本， 订单处理成本包含在销售费用中， 存货持有成本混在财务费用中， 要将物流成本从其中剥离出来非常烦琐。 由于物流成本难以核算， 在建立物流成本与服务水平的函数关系时， 可以采集的样本很少， 建立函数关系的难度非常大。

（2） 处理好目标市场网点设施数量与成本的关系。

在企业的目标市场， 随着坐落的设施数量的增加， 库存的可得性提高， 供货周期也会相应缩短， 可获得满意程度可大幅提高。 也就是说， 物流服务水平随设施数量的增加而持续改善， 但设施数量增加， 随之而来的是企业的库存总成本上升， 并且设施数量达到一定程度时， 物流服务水平改善效果并不明显， 其结果是物流系统总成本上升。 因此， 在确定客户服务水平时， 必须妥善处理与物流网络设施布置关系。 服务水平与坐落设施位置数及其产生物流成本关系如图3－6所示。

4. 服务水平持续改进的分析方法——敏感度分析

作为物流服务持续改进的有效分析方法， 敏感度分析是指在最小总成本物流设计而导出的起点服务基础上， 通过物流设施数量的变化， 改变一个或多个工作周期以及改变安全存货政策等方法对物流系统的基本服务能力进行修正， 从而分析对可获服务需求的满足程度， 最终确定公司物流服务水平， 其关键是服务改善的制定、 确认与分析最小成本系统设计。 从物流服务网络角度来看， 客户服务水平是由企业网点安全存货政策、 与客户地理邻近的仓库位置决定的。 因此， 企业的物流服务水平 （原理如表3－2所示） 可以通过以下三种方法改进： 设施数量的修正； 工作周期的修正； 改变安全存货政策。

图3－6 服务水平与坐落设施位置数及其产生物流成本关系

表3－2 设施坐落位置数目＼时间间隔内的服务能力的函数关系

5. 物流战略计划的实施

物流战略计划主要是解决三个方面的决策问题， 即围绕顾客服务水平核心目标对物流设施分布、 库存和运输进行决策， 如图3－7所示。 因此设施选址决策、 库存决策、 运输决策是物流系统战略计划的主要内容。 因为这些决策问题都会影响企业的盈利能力、 现金流和投资回报率， 并且每个决策都与其他决策互相联系； 指定物流战略计划方案时必须应用系统工程理论与方法进行有效规划， 同时对各决策问题相互之间存在的效益背反关系也予以考虑。

图3－7 物流决策三角形

（1） 客户服务目标。

企业提供的客户服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都要大。 服务水平低， 可以在较少的存储地点集中存货， 并利用较低廉的运输方式； 服务水平高则恰恰相反。 但当服务水平接近上限时， 物流成本的上升比服务水平上升更快。 因此， 物流战略规划的首要任务是确定适当高的客户服务水平。

（2） 设施选址决策。

物流设施分布决定产品从工厂、 分销商或中间库存到客户整个商品供应活动的效率和相应的费用。 并且生产厂、 存储点及供货点的地理分布构成物流系统规划的基本框架。

其内容主要包括： 确定设施的数量、 地理位置、 规模， 并分配各物流设施所服务的市场范围， 这样就确定了产品到市场之间的路线。 好的设施选址应考虑所有的产品移动过程及相关成本， 包括从工厂、 供货商或港口经中途存储点然后到达客户所在地的产品移动过程及成本。 通过不同的渠道来满足客户需求， 如果直接由工厂供货， 供货商或港口供货， 或经选定的存储点供货等， 则会影响总的分拨成本。 寻求成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是选址战略方案的核心所在。

（3） 库存决策。

库存决策是指货物的库存采取的何种管理方式。 将库存分配 （推动） 到存储点与通过补货自发拉动库存， 是两种不同的存货管理方式， 同时也代表着两种不同的库存战略。 采取不同的库存战略决定了物流设施的分布决策。 由于企业具体库存政策将影响设施选址决策，所有必须在物流战略规划中予以考虑。

其他库存方面的决策内容还涉及产品系列中的不同品种是选在工厂、 地区性仓库， 还是基层仓库存放的问题， 以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平问题。

（4） 运输决策。

运输决策包括运输方式、 运输批量和运输时间以及路线的选择。 这些决策受仓库与客户、 仓库与工厂之间距离的影响， 反过来又会影响仓库选址决策。 库存水平的大小也与运输批量与批次有关。

6. 物流战略控制

进行物流战略管理需要制定实施计划方案， 但仅仅如此并不能保证预定目标的实现， 随着时间的推移， 物流环境的动态变化和不确定性可能导致实际绩效偏离计划绩效。 为使绩效与期望目标达成一致， 有必要从管理的另一个基本功能来考虑问题， 即管理的控制功能——使计划的执行情况与期望目标相一致或使他们保持一致的过程。 控制过程就是将实际履行的情况和计划实施情况相比较的过程。 在物流系统中， 管理者应根据服务目标和成本支出对计划中的物流活动 （运输、 仓储、 库存、 物料搬运和订单处理） 进行控制， 物流控制过程如图3－8所示。

图3－8 物流控制过程