业绩评价系统设计

第三节　业绩评价系统设计

在上一节中已经研究了业绩评价的理论基础，这些研究已经充分显示了企业业绩评价的必要性。本节将分析企业业绩评价的具体设计要点，包括业绩评价系统设计的原则、实施步骤，以及实施的模式。

一、业绩评价系统设计原则

业绩评价系统的设计原则对具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重心、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响评估机制以及如何让评估措施有效运作。

(一)以成果为重心

企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革无论是战略的确定还是制度的革新，都应先设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。由于评估措施既难设计，又难形成共识，所以很多公司迟迟不肯把本身希望得到的结果化为具体的数字。但这其实是错误的，应该在一开始就让人们有明确的目标可依循。

同时，真正的目标应该要以成果为重，而不要以达成目标的手段为重，即评估措施应该要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。当然，如果要让评估措施与成果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。假如组织对于预期的成果不是很肯定，就应该先停下采取具体措施的脚步加以澄清。企业再造的效果之所以会打折扣，有时候就是因为不了解(或是缺乏共识)组织想要获得什么样的成果，或是应该以什么样的策略取得这些成果。

(二)追求远大的绩效

曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克·韦尔奇就说过: “评估多半都有一个问题，那就是你会把它设定在你可以做到的程度。 ”远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。

公司往往会很得意地宣称，自己已经达到了去年设定的目标。但要是这些目标都要求不高，而且很容易达到，那又有什么好得意的?远大的目标重视的是希望做到什么，而不是可以完成什么。它会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径，并取得成果。

当然，公司在订立积极进取的目标时，应该对有良好表现的人给予奖励，即使目标没有达成也一样，因为这总好过降低标准或只奖励达到平凡目标的人。

(三)评估正确的项目

在企业的战略和变革过程中，必须明确你衡量的就是你得到的，因为衡量标准驱动行为。因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目，将可能导致行为的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评价的激励和控制目标。

为了寻求那些正确的评估项目，理论和实务界的人士已经构建了很多评估框架和方法，例如平衡计分卡、欧洲质量管理基金会建立的作为欧洲质量奖的审核标准的企业卓越模式等。但是，有一点需要明确的是，无论这些方法和框架的支持者声称有多好，在评估经营绩效时，绝对没有哪一种方式是所谓“最好”的。其中的原因在于，经营绩效这个概念本身就由许多不同的面拼凑而成，每个企业在不同的发展阶段可能侧重于不同的方面。如果不能在适当的时期、选择适当的评价指标体系，那么业绩评价将难以起到积极的作用。

二、业绩评价体系的实施步骤

完整的业绩评价体系绝不是简单地考评一项工作，相反，它是一个完整的过程，应当包括如图13 －2所示的五个步骤的活动。

图13－2　业绩评价体系的五步骤

(一)战略开发

业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况。因此，作为该计划的起点必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做具体计划;不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。

(二)制定预算

这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。制定预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。

(三)绩效计测

这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关的数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。造成业绩评价无法顺利进行的原因之一就是人们对于经济业务产生的信息无法产生一致的认识。因此，收集的信息应当能够体现经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归类和汇总，以避免在考评时发生不必要的争执。

(四)绩效检查

这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。

在信息技术尚未充分发展时，绩效检查定期进行，不但浪费时间，还不能充分关注绩效的问题和困难。同时，预测通常依据经验等进行，缺乏科学的方法和技术支持，因此很难作为采取预防性行动的基础。随着技术的发展和人们对预测和绩效评估质量要求的提高，差异分析可以及时进行，时效性提高，预测也可以科学的模型和高速的数据处理为基础开展，可靠性得到提高。这样的业绩评价能够更好地实现控制的作用。

(五)激励性报酬

在前四个环节中，任一环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序也没有能够提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。

最后应当强调的是，信息技术是提高业绩评价体系运行效果的重要工具，它对于实现信息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得满意的管理信息。有效的业绩评价系统离不开有效的信息系统的支持。

三、业绩评价模式的选择

规模比较小、层次比较简单的公司的业绩评价也相对比较容易，而规模大、层次多的公司在设计业绩评价体系时要考虑更多的问题，其中最重要的是对业绩评价模式的选择。根据权变理论，公司的组织形式和制度设计应当与环境相适应，表现在业绩评价模式的选择上就是:总公司对于子公司的业绩评价模式必须与管辖模式相一致，而管辖模式则应当与业务类型的特点相适应。管辖模式以制度的形式表现出来，规定了总公司对子公司可以在何时、采取何种形式的干涉，也规定了总公司可以使用的管理工具，包括对经理们的制裁、激励、提拔或降级。

(一)总公司对子公司的管辖方式

通常，管辖方式依据总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度分为三种类型(见表13 －1) 。

表13－1　三种管辖方式的特点⁽³⁾

1．战略计划型。总公司积极参与分公司和业务单位的战略开发、拓展和监督，计划程序繁重又耗时。因为总部与分公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，业绩评价的中心主要是完成长期战略目标，总公司只是在运营结果出现较大背离时才正式作出反应，控制程序比较灵活。

2．战略控制型。总公司发布战略指导意见，并监督战略决策的执行。分公司和业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序，并且由分公司和业务单位自行完成。计划的中心是确定短期和长期财务与非财务目标，总公司定期对这些目标的完成情况进行评价。

3．财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给分公司和业务单位，总公司原则上不检查战略计划，只是对分公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实际上是实行资产投资管理，因此，总公司财务部的人员较多，但其他部门的人员很少。

(二)与管辖模式相对应的管辖结构

公司选定一种管辖模式后，一定要在整个绩效管理程序中始终应用这一模式。如果一家公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种管辖模式并存的情况，此时，要为不同的管辖模式分别设计不同的管辖结构，包括公司不同管理层的任务和责任、责任的期望值、谁应完成什么战略目标、何时上级可以干预下级的管理程序等。所有这些都是确定业绩评价的基础(见表13 －2) 。

表13－2　各种管辖结构的特点⁽⁴⁾

1．简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触。

2．分散的管辖结构。这种模式下，总公司设有专家组对公司业务的不同方面进行评价和控制，增强了总公司的管理能力。它有四种子结构:

( 1)业务总监。总公司任命代表，主管公司某一方面、某一领域或某一部分业务。业务单位的计划和预算仍须总公司批准。在日常工作中，他们要经常和总监保持正式或非正式接触。

( 2)现有经营和总体发展。公司管理层被分开，以便处理价值创造的不同方面，总公司处理总体发展和对外关系，下一级管理层负责管理分类业务。

( 3)分担责任。公司管理层也被分开，以便处理价值创造的不同方面。但是，总公司不仅仅处理总体发展和对外关系，它还大量介入分类业务中的业务单位，下一级管理层则管理和协调业务单位。

( 4)矩阵。业务单位沿两条线向分公司报告——区域地理线和产品或服务线，前者是常用的汇报路线。总公司处理矩阵两边矛盾，同时处理总体发展和对外关系。

3．复式管辖结构。在这种模式里，不同管理层设置相对应的归口管理职能，重复基本任务。一级管一级，每一级对其以下层次发生影响。总公司和分公司都直接管理业务单位。

(三)与管辖方式和管辖结构相适应的业绩评价模式

选定了管辖方式，建立了管辖结构，并让公司所有部门都统一在该方式和结构之后，就可以建立与之相适应的业绩评价系统了。管辖方式和结构对战略开发、预算、预测、报告和检查等子程序产生影响，这些都成为业绩评价体系设计的基础。从管辖模式到管辖结构，再到业绩评价模式的一致性设计具有重要的行为学意义。如果业绩评价模式不能够恰当地遵循这条一致性的主线，那么从组织结构到管辖结构设计的意图都难以实现，业绩评价也难以真正得到贯彻和执行，更无法起到积极的管理控制和激励作用。

在现实的经济业务中，管辖方式和管辖结构都会更加复杂，而不是这里概括的集中简单模式，各公司的领导也会根据自己的偏好进行不同的创新和选择。但是，无论如何，业绩评价系统必须与这些既定的管辖方式和管辖结构相适应。