一个企业自上而下分解成多个责任中心，每个责任中心的责任人都有特定的考核指标。让我们以案例10.1为例，从总经理开始梳理不同责任中心的绩效考核指标。
一、投资中心的绩效考核指标
投资中心肯定是一个利润中心，对收入、成本和利润负责；但是投资中心还是要对投资效果负责的责任中心。投资中心不仅在经营层面具有独立的决策权，它还拥有对营运资本与固定资产的投资决策权。
案例10.1中的总经理所负责的责任中心首先是一个利润中心，判断它是否为投资中心的标准就是总经理是否可以投资新的资产与业务。
投资中心的考核指标为：
（1）净资产回报率（ROE）；
（2）总资产回报率（ROA）；
（3）已投入资本回报率（ROCE）；
（4）经济增加值（EVA）。
在考核指标的选择上，总资产回报率与净资产回报率经常被混淆。如果投资中心的责任人既有投资决策权，又有融资决策权，即他可以影响财务杠杆，那么投资中心的责任人应该被考核以净资产回报率；如果责任人只有投资决策权，没有融资决策权，那么他应该被考核以总资产回报率。
前面在经济增加值部分讲过，用已投入资本回报率作为投资效果的考核标准，有可能会导致决策人拒绝那些已投入资本回报率低于部门目前回报率却高于资本成本（WACC）的项目的倾向。而经济增加值作为考核标准可以弥补这个缺点，避免本位主义，使投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。
二、利润中心的绩效考核指标
在案例10.1中，有两个层次的利润中心：较高层次的是以总经理为责任人的公司整体；较低层次的是以事业部总监（软件工程部总监和IT外包部总监）为责任人的两个事业部主体。
另外，总经理被界定为职业经理人，他被公司的董事会聘用，领取工资和奖金，但是没有公司的股份，不具有股东的身份。同样，两位总监也是职业经理人。
这两个层次的利润中心的共性为：拥有产品或服务的生产经营决策权，既对成本负责又对收入和利润负责。总经理和两位总监既要负责产品的销售，也要负责具体项目的实施；只不过总经理的业绩目标需要通过两个事业部的业绩目标来实现。作为利润中心的负责人，总经理和两个事业部总监都没有投资决策权。
不同点为：所谓生产经营决策权的独立，有独立和相对独立之分，总经理具有绝对独立的经营决策权，而且责任中心本身就是一个独立的法人，所以能够编制独立的利润表（见表10-5）；而两位事业部总监只具有相对独立的经营决策权，对于公司的运作没有决策权，他们的业绩不能独立体现在财务会计报表上，只体现在管理会计报表上。表10-8是这两个利润中心的管理会计报表。
表10-8 利润中心的管理会计报表
这是一个典型的管理会计报告，息税前利润之前的所有费用都被分配到软件工程部和IT外包部：销售费用、行政人事费用、财务部费用、高管层费用以及两位总监的费用。有些公司习惯把这些管理费用的分摊计入总账，这样在财务系统里就可以读取类似于表10-8这样的管理会计报表；有些公司并不在总账里体现这些管理费用的分摊与调整，只是在作财务分析时在管理会计报告上进行相应调整。
利润中心的考核指标为：
（1）息税前利润或责任人相关的利润。
（2）经营活动现金流。
通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润，如表10-8中所列。原因之前已经分析过，即利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。这只是通常情况下的做法。
在表10-8中，每个利润中心的管理费用是全部的管理费用按照一定的成本动因进行分摊的结果。如果以这个表中的息税前利润作为两位事业部总监的考核指标，还是有一些不妥。为什么呢？在为员工或者部门设定绩效指标时，要遵循权利义务对等的原则，即员工只应该对他有权力决定的事情负责任。既然事业部总监对管理费用没有决策权，他们就不应该对管理费用负责任，哪怕管理费用是按照收入或者人数进行分摊而得到的数字。
在计算利润中心的绩效时，我们用收入只减去部门可以控制的销售费用和管理费用得到相应的利润。在案例10.1中，销售费用是部门可以控制的，管理费用中事业部总监的费用也是部门应该承担的，根据上面的研究与分析，我们把表10-8中的管理费用根据权利义务对等的原则进行重新计算，只包括了各个事业部的总监费用，行政、财务与高管的费用分摊就不计入两位事业部总监的业绩了。这样算出来的利润既不是息税前利润，也不是净利润，是典型的为了决策而设计的管理会计利润，我们称它为责任人相关的利润（见表10-9）。
表10-9 责任人相关利润
如果行政人事费、财务部费用和高管层费用中的某些部分也是可追溯到事业部的，在计算责任人相关利润时也应该予以扣除。
利润中心的责任人并不是完全不能影响投资决策，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的：
◆扩大市场与销售引起的营运资本的扩张；
◆改变信用销售的收款账期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接受客户的6个月远期承兑汇票；
◆存货周期的延长引起营运资本的扩张；
……
因此，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加（减）营运资本变化：营运资本增加则现金流减少；营运资本减少则现金流增加。以经营活动现金流考核利润中心责任人，将迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。
同样的业绩，考核方法不同就会产生不同的业绩结果，表10-8与表10-9有很大区别。绩效考核指标的设计与实际计算应该使用同样的方法与口径，这样标准值和实际结果之间才能有可比性。
三、收入中心的绩效考核指标
收入中心是只对收入负责、不对成本负责的责任中心，此类责任中心一般是创造收入的部门，如对销售收入和销售费用负责任的销售部门、销售分公司以及相应的管理责任人。
收入中心的责任人具有两方面的决策权：销售收入和销售费用。影响本单位销售收入的主要决策为：销售量、销售折扣、销售价格；影响销售费用的决策为：销售员人数、销售佣金的计算方法等。
收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售。很多公司会设置一个出厂价，即便是一个公司内部也是如此，这个出厂价比工厂的成本要高，比最终的市场价格要低。工厂作为一个利润中心，被考核的利润标准是按照公司设置的出厂价而非最终市场价格计算的；销售部按照出厂价计算产品的成本。
在案例10.1中，两个事业部下面的销售部是收入中心，销售部主管是收入中心责任人。
收入中心的责任人按照以下指标进行考核：
（1）销售收入；
（2）毛利润；
（3）应收账款周转率/周转天数；
（4）坏账损失率。
销售收入可以分解成价格和销售量，因此，收入中心应该对销售价格、折扣和销售量负责。
如果收入中心没有制定价格和打折的权力，则收入中心只对收入负责，不对毛利润负责；若收入中心有制定价格、折扣的权力，则该中心的责任人就要对毛利润负责。收入中心的指标是毛利润绝对值，而非毛利润率的概念。利润可以被存入银行，利润率则不可以。毛利润率再高，但是如果销量不够的话，就不能创造足够的毛利润贡献，也就不能充分吸收公司的管理费用。
毛利润率可以作为是否可以进行销售的信号灯。表10-10是案例10.1中的软件公司2011年的历史数据。
表10-10 2011年部门利润表——毛利润率
我们从历史数据中可以看出，两个事业部销售及管理费用占收入的比例分别为41%和43%，意味着如果毛利润率为41%和43%时，刚好可以吸收掉全部的销售费用和管理费用。所以，2012年在考虑是否接受订单时，可以把毛利润率分别设为41%和43%，低于这个比率的项目就不能接受了。有两种情况可以例外：①这个项目具有战略意义，即便亏钱也要做，那么经过高层特批可以进行；②如果2012年预计的销售和管理费用已经被已完工的项目吸收掉了，销售任务提前完成了，这样在2012年可以接受毛利润率低一些的项目。只要项目能够给公司带来边际利润就可以接受。
应收账款周转率、周转天数也是收入中心的考核指标。越来越多的公司把应收账款作为销售人员的绩效考核指标。只有把利润表上的收入、利润与资产负债表上的项目结合起来的绩效考核指标才是健康的。有些公司把存货也作为收入中心的考核指标。
对坏账损失率的考核主要是为了控制风险，希望销售人员在签合同时要对客户的资质与信用进行审核，以控制坏账风险。
四、成本中心/费用中心的绩效考核指标
在大多数公司，成本中心就包含费用中心，如果把这两个责任中心刻意加以区分，成本中心特指直接成本中心，如生产车间，与生产成本相关联；而费用中心则指间接成本中心，如人力资源部、财务部等，与期间费用相关联。
成本中心通常只对可控成本承担责任，符合权利与义务对等的原则。成本中心和费用中心存在显著的差异：成本中心的成本通过技术分析可以相对可靠地估算出来，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等。成本中心的成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
而费用中心的费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如招聘费、广告费、培训费等。这种费用在投入量与产出量之间没有直接关系，其产出难以量化，重点在于预算总额的控制上。
在案例10.1中，软件工程部下属的实施部是成本中心，实施部主管是成本中心责任人；行政人事部、财务部是费用中心，行政人事部经理和财务部经理是这两个费用中心的责任人。
成本中心责任人的绩效考核指标为：
（1）预算的成本金额（可以根据销售收入进行弹性调整）；
（2）人员利用率（People Utilization Rate）；
（3）固定资产周转率。
费用中心责任人的绩效考核指标为：预算的费用金额。
在案例10.1中，实施部的主管要特别注意人员的利用率，因为工资的大部分是固定成本，如果固定成本能够得到最高效率的使用，就可以降低项目的人工成本。如果项目的工程师工作效率低，就会增加项目的人工成本。所以，很多服务类公司用人员利用率来考核成本中心的业绩，如汽车修理厂、咨询公司等。
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