工作绩效考核

对员工的管理离不开对他们工作绩效的考核，科学的绩效考核体系不但可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，为员工的职业发展提供帮助，更能通过对考核结果的沟通和强化来提高员工的努力程度和工作成果，为企业优化人力资源配置提供决策依据。绩效考核的过程可以分为四个步骤，制定绩效目标、收集绩效信息、评定绩效成绩及反馈绩效考评。

一、制定绩效目标

员工绩效考评是一个由多环节构成的复杂过程，其中绩效目标的确定具有关键意义。员工绩效目标是对员工的要求，也是员工努力的方向。确定合理的员工绩效目标，不仅有助于明确员工的工作重点和工作方式，而且能够提高员工的工作积极性。

员工绩效目标是企业目标分解的结果。需要注意以下几个方面:

(1)企业目标的分解需要员工与主管共同努力，主管应该指导员工根据企业目标和部门工作，结合自身的工作职责，明确具体的工作任务。也就是要由管理者单方面分解工作任务，转变为员工参与工作任务的设计。

(2)个人目标的设计需要与企业和部门保持一致。个人的具体工作目标，是部门、企业目标的细化，应该促进部门或企业目标的实现。

(3)分解后的目标不宜过多，要表述简明。分解后的目标中一般有5～7个主要目标，简明的目标应该符合“SMART”原则，即工作目标是具体界定的(specific)，是可以衡量的(measurable)，是主管与员工都认可的(agreed)，是现实可以实现的(realistic)，是有时间限制的(time－bound)。

绩效目标的制定过程包括准备阶段、沟通阶段和确认阶段，见图3－7。

图3－7 制定绩效目标的步骤

案例阅读3－7 ××公司销售部经理绩效合同

续表

二、收集绩效信息

绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础工作，很多绩效管理失败的原因就在于绩效信息的不准确以及考核评价的随意性。准确、及时的绩效信息对绩效考核的顺利实施具有重要意义。

绩效信息的来源可以有多种途径，包括考核者记录收集、其他相关部门记录收集、被考核者记录收集以及由第三方独立机构负责收集等。信息收集不可能将员工所有的绩效表现都记录下来，应该确保所收集的信息与关键业绩指标密切联系。根据信息来源不同，信息可以分为来自业绩记录信息(如工作目标或工作任务完成情况的信息)、管理者观察到的信息(如工作绩效优异或低下的突出行为表现)以及来自其他人评价的信息(如客户反馈的积极或消极信息)等。收集绩效信息的方法有工作记录法、定期抽查法、检查扣分法、关键事件记录法等。

表3－10 绩效信息收集方法

三、评定绩效成绩

绩效成绩评定是对工作表现所作的测量与评价。由于绩效标准有成果标准、过程标准、行为标准，因此绩效评定也要采取不同的方式，尽可能防止各种原因引起的偏差。

绩效是员工的工作表现，涉及员工的工作产出和工作投入，因此绩效评定也有两种方式，即对产出的评定和对投入的评定。对于可量化的投入产出，适用于客观评分; 对于不易量化的投入产出，适用于比较评分。

表3－11 绩效成绩评定方法

值得注意的是，在绩效成绩评定的过程中容易出现一些结果的偏差，产生这种现象的原因可能是因为考评体系的欠缺，也有可能是因为考评者的各种主观原因，例如以偏概全、宽严偏误、对比效果等等。以下方法可帮助企业最大程度地减少偏差:

(1)修改考核内容，让考核内容更加明晰，对于进行打分的各个量化标准，为避免因考评者在打分尺度把握上的主观差异，可将关键事件法结合到打分中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，以此来减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

(2)加强考核制度对考评人行为的约束。在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重。在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性。

(3)对打分数据的纠偏处理。实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100%业绩完成率(侧重于负强化)，或某个百分比水平，如80%(正负强化并重)。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学，若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值(满分)，则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值(如80分)时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励; 如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。相对于这两种方法，采用“浮动定额标准”会更加科学，即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数，低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数; 高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

案例阅读3－8 聊天——另类思维的考核方式

Nigel Morris是美国科罗拉多一所医院的新总裁，上任伊始，他就废除了该医院传统的考核制度，力争设计一套高绩效的考核体系。

经过一段时间的调查研究，医院决定改变现有的表格考核体系。深入研究哪一套打分系统最有效，哪些评分最有意义，之后，终于想出了一个方案，叫做“每年一张纸”。他认为最有价值的考核是那种上下级之间的日常互动的沟通，这种沟通却是用书面形式不可能捕捉到的互动。尽管医院仍然要求经理们进行年度考核，但考核不再是上级对下级进行评价，而是上级了解下级需要哪些协助、主管怎样才能让员工的工作更轻松、有哪些东西阻碍员工完成工作。

这种考核的方式是谈话，而不是书面的评语。虽然仍有那个“每年一张纸”书面的东西存在，但它的唯一作用就是记录谈话。不再是给员工简单的打分，也不再以书面形式确定来年的工作目标。它只是一张平常的纸，记录着员工和主管谈话的时间、地点、内容，并由双方签字。

新的考核方式实施以后，人们发现，在医院里以前那种员工见了上司像老鼠见了猫的现象一去不复返了。有效的沟通，不但消除了员工的工作顾虑，而且强化了员工的职责意识，促进了下属绩效的提高，医院的服务质量有了明显的提高。

四、反馈绩效考评

考评结果只有被员工理解和认同，才能促进员工改进工作业绩，为此必须进行考评结果的沟通。评估结果的反馈是绩效评估中的最后一个环节，也是能否取得预期效果的一个关键环节。反馈的过程实际上也是一个沟通的过程。在反馈时既可以通过正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式。

1．正式反馈

正式反馈包括面谈反馈、集体讨论反馈和网络电子信函反馈。其中以面谈反馈为主，另外两种反馈形式为补充。

(1)面谈式反馈。正式反馈方法的核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，评估者和被评估者都必须做充分的准备。在这个准备过程中，首先要明确5W1H: 为什么要面谈(why)? 面谈什么(what)? 选择什么样的地方(where)? 什么时间(when)? 面谈对象(who)? 怎么样进行面谈(how)? 所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行。

准备工作固然重要，但面谈的过程更加重要。我们一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，既有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。

(2)讨论反馈。将绩效评估结果放到一定群体中进行讨论，可以纠正一些主观错误，或者由于评估者因素而产生的误差，也可以明确某些考核指标对员工的重要性，以便在日后的工作中加以改正。群体讨论中，要注意以下几点:

①选择合适的群体进行讨论，如同车间的工友、同一部门的员工、不同部门同一层次的员工等等;

②创造一个轻松、融洽的气氛，恰当地鼓励和控制发言;

③努力达成结果，使被反馈员工无怨言;

④将讨论结果存档。

(3)网络电子信函反馈。人力资源部门可以利用企业局域网，专门开辟一个讨论版，让员工把对自己的评估结果不满意或认为不准确的信息，在讨论版上表达出来，让所有的员工都参加讨论。当然，主管部门或人力资源部门也要就网上员工的要求或意见做出回应。

表3－12 面谈反馈技巧

电子信函反馈就是评估者把员工的评估结果在网上发送到员工个人的电子信箱里，让员工了解评估结果，并让员工对自己的评估结果做出一份总结报告，通过电子邮件的方式发送到人力资源部的网页或主管的邮箱中。双方可以进行沟通，做好反馈的工作。

这两种反馈形式均能够不受时间和空间的限制，主管和员工都能充分、及时地做出答复，克服了面谈给员工带来的压力，员工能够准确地表达自己的想法、意见等，增加了反馈的互动性和主动性。

2．非正式反馈

对于一些特殊岗位的员工或特殊的员工，若以上的几种正式反馈方法都很难达到既定的目的时，可以采用一些非正式的反馈方法，如饭桌上、休闲场所闲聊。这种方式气氛更轻松，员工的压迫感小，更易于双方心平气和地沟通，达成反馈效果。

案例阅读3－9 处分，但不惩罚

康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法: 非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。

这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革: 取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担停职当天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。具体实施步骤如下:

非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意做出令人满意的表现。如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题: 首先，提醒他注意现有绩效和期望绩效之间的具体差距; 其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动——带薪停职。有权威力的最后步骤是离职一天做决定。通过这种新的绩效改善方法，员工消极怠工等现象得到了遏制。