中国石油的“国际公民”

傅成玉

出生年月：1951年

毕业院校：中国东北石油学院

专　　业：地质学系

学　　历：美国南加州大学石油工程硕士学位

职　　务：中国海洋石油总公司总经理兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官

他指挥了中国企业历史上最大的一次资本并购；他鼎力承担开发能源的责任，将输油管直接接进了中国经济快速运转的发动机。相比他数不清的成功，他的勇气更增加我们的敬意。

一个经济强大的国家，要有众多实力强大的企业支撑，对于我们企业来说，要为中华民族的振兴，为我们国家的强大做贡献的话，我们最根本的、唯一能做的，就是努力打造企业的国际竞争力，把企业做大做强。这也是我们中海油全体员工的一个梦。

1982年，加入中国海洋石油总公司。

1983年，先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。

1994～1995年，任中国海洋石油南海东部公司副总经理。

1995年12月，任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁兼西江开发项目总经理。

1999年4月，担任中国海洋石油南海东部公司总经理。

1999年9月，出任中国海洋石油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席作业官。

2000年10月，担任中国海洋石油总公司副总经理。

2000年12月，兼任中国海洋石油有限公司总裁。

2002年8月，中国海洋石油总公司的子公司——中海油田服务有限公司董事长兼首席执行官。

2003年10月，中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。

中国海洋石油总公司（CNOOC，简称中海油）是1982年成立的国家石油公司，负责在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源。中海油注册资本500亿元人民币，总部设在北京。

中海油以上游产业为核心，积极拓展、不断完善产业链条，正在从一家纯上游业务公司，发展成为上下游一体化的综合型能源公司。中海油现已形成石油勘探开发生产、专业技术服务、基地服务、化工化肥、天然气及发电、金融服务六大业务板块，呈现出各板块良性互动的良好发展态势。

2004年，中海油的产量持续增长，全年共实现销售收入709.2亿元人民币，利润242.2亿元人民币，上缴税金120.9亿元人民币，分别比上年度增长32%、62%和80%。截至2004年年底，公司总资产增至1532.6亿元人民币，净资产达830.6亿元人民币，分别比年初增长28%和21%。公司的利润总额居中央企业第五位，总资产列中央企业第12名。中海油良好的发展业绩赢得了资本市场的充分肯定，国际权威资信评定机构标准普尔及穆迪分别给予公司BBB+和A2的评级，均等同于中国主权评级，这是中国公司目前所获得的最高外部权威机构评级。

2004年，中海油的油气勘探、生产继续保持稳步发展。公司2004年油气总产量达到3648万吨油当量，比2003年增长312万吨，增幅9%。其中国内原油产量2472万吨，较去年增长11%，快于全国3%的增长速度。渤海地区年产量首次突破一千万方油当量大关，渤海油田由此成为中国海上继南海东部后第二个产量跃上千万方台阶的大型矿区，成为了我国北方重要的能源生产基地。

在上游业务稳定增产的同时，中海油的中下游业务也喜获丰收。在国内LNG市场竞争日趋激烈的情况下，公司全部签下广东、福建LNG项目的中下游商务合同，为项目建成后的顺利运营奠定了坚实的基础。浙江和上海的LNG项目也步入了正式实施阶段，公司还与辽宁、天津、河北、海南、江苏等地签署了LNG项目的合作框架。至此，公司已初步完成了长江以南的沿海天然气产业的战略布局。

2004年4月，中海油中石化联合国际贸易有限责任公司获国家商务部正式批准，被授予原油国营贸易进口经营权。5～6月，在相隔一个月的时间内，“海洋石油112号”与“海洋石油113号”两艘15万吨级的浮式生产储卸油装置（FPSO）相继建成交付使用，在建造工期、成本及质量上创造了新的世界纪录。7月，1200万吨规模的南海石化炼油项目喜获国家批准，中海油正式进入炼油领域，公司上下游一体化的产业布局变为现实。

2004年，中海油旗下的三家上市公司也有优异表现。中国海洋石油有限公司股票当年上涨37%，市值达到1816.8亿元人民币，海油工程股票全年涨幅66.11%，中海油总市值达到101亿元人民币。截至2004年底，三家上市公司的总市值接近2000亿元人民币，是净资产的3.3倍。

2005年，中海油继续努力完成勘探开发任务，积极拓展海外资源，稳健发展中下游业务，进一步推进现代企业制度建设，努力实现“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度，在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司”的战略目标。

2005年6月，中海油所属中国海洋石油有限公司发起了中国有史以来规模最大的海外收购交易：斥资185亿美元与美国第二大石油公司雪佛龙竞购优尼科。虽然这次收购未获成功，但它为中海油，乃至中国企业今后走向海外积累了丰富的经验，同时使有限公司市值增长66.8亿美元，实现了国有资本保值增值，并提高了企业的国际知名度。

2005年第三季度，中海油经营业绩上升至一个新高潮：截至9月30日，中国海洋石油有限公司未经审计的收入达148.7亿元人民币，与去年同期相比，增幅达30.8%。2005年前9个月，总收入增加了44.2%，升至397.5亿元人民币，创下新纪录。中国海油主推的液化天然气（LNG）、石化、炼油等产业也发展迅速。

2005年，中海油继续积极开展扶贫援藏、捐助希望小学、母亲水窖、健康快车和向受灾地区捐款等社会公益活动，投入达3700多万元。

目前，中海油正加紧实现上下游各板块业务全面发展，通过走向海外，建立完善的、与国际接轨的现代企业制度与管理机制，为全面实现建设国际一流综合型能源公司的战略目标打下坚实基础。

到21世纪，西方公司已经走了上百年。当时，帝国主义瓜分了世界资源；而中国企业今天才开始迈步，起步已经非常晚了。在这种情况下，要走出国门，就要做好打硬仗啃骨头、走崎岖的荆棘小道的思想准备。按常规出牌自然是不可取的，只有靠创造性思维。

中海油把西方的理念、方法、技巧，结合自己的实际情况进行了一些改造，走出了一条带有中国企业和中海油特点的发展之路，也因此有了高速的发展。

中海油走的是一条有自己特色的差异化发展道路。傅成玉深知，在国内中海油有两个老大哥，如果中海油做与它们同样的事情，发展速度不会很快，甚至可能发展不起来。所以它选择了走有创新的管理思维的路子，紧紧依靠现有的资源特点，发展别人不做的市场。

这些年，中海油在中下游发展特别快，一个重要原因就是它们没有和它们的两位老大哥走同样的道路，而是根据自己产油的特点，开发了沥青。中海油的沥青是在中国唯一可以替代进口沥青的。中国高档次公路最表层的沥青，要求在温差变化非常大的时候，其黏度、延展性都没有大的变化。也就是由于开发了沥青，中海油把路走了出来，其沥青现在占中国市场的30%～40%。

中海油建有中国第一个单道设备最大的炼厂，由于资源不同，中海油用不同技术产出不同的产品，得出不同的市场，既开发了新产品，也有了新市场。它们现在做的石油化工也叫聚乙烯，但是加工深度和国内产品70%、80%是不同的，所以等于自己的产品开辟了新的市场。

中国企业包括中海油，在整体管理水平上，还达不到西方一流公司的程度。因此，企业必须两步并成一步走，争取实现跨越式发展。在企业管理过程中，中海油走出了适应我们企业自身发展的道路。

所有到中国的外国投资，包括世界500强，它们到中国后的第一件事就是本地化。因为本地化是一个全球性的经验，没有本地化在当地是难以成功的。一般的做法是兼并别人的公司后，把自己的系统拿进去替换掉别人的。中海油则不然，它们利用兼并的机会来改造自己国内的系统，把别人适合自己企业情况的体系进行了改造，做到了管理创新。具体做法为：

第一，不全靠自己的人，更多地使用和管理别人的人，在此基础上走自己的路。中海油收购一个公司后，继续使用原有的管理层和管理体系，在前两年只派两个人去学习，学习怎么样利用、使用外部的智力资源。

第二，用别人的管理体系反过来改造自己的管理体系。大多数人认为，国际上的收购案70%是失败的，失败的原因是整合难，而整合难的原因是文化不同。这只是表面现象。真实原因在于没有把管理体系改造好。当中海油收购国际上的一个后工业化阶段的公司的时候，那个公司整体管理水平要比中海油高，主要是它们的管理系统。管理体系、管理理念整个都在管理系统里。论个人，中国企业里每个人都不比他们差，如果把现在国内不太成熟的系统拿到那儿换掉，最后的成果往往不如原来，原因是缺一个知识系统。所以最后，中海油把那个公司好的系统搬过来，对自己实行了反改造。

第三，国际性的大公司，在世界各地几乎都有作业。公司不管好坏，跟当地的文化是融合的，作为新来者，如果要换系统，人和当地的文化、当地的法律都要重新整合，需要一个磨合期。中海油没有一下子把别人的系统全改了，而是先派几个不主事的人过去当副手，进行学习。首先保持别人原来的东西不变，等观察1～2年以后，看清了在哪里可以做得更好，再进行改进。

第四，依据行业性质进行整合。石油行业和制造业的性质完全不同。收购了制造业，要首先想技术是不是有变化，产品是不是有变化，客户、市场是不是有变化。石油行业则不论谁当业主，产品、技术都是一样的，客户和市场也不会变。不论是谁产的油，全世界一个价。只要生产方式上保持不变，该出一吨油还出一吨，没有任何值得担心的地方。所以整合初期最主要的是计划预算、资金、财务和销售，首先保证这些方面要建在同一个平台上，公司的关键问题才能抓住，其他的如作业方式、管理系统先不做更改，甚至要反过来，好的可以拿过来更改国内的。

这就是所谓的管理创新。不能用西方MBA的标准来简单地评价中国的企业，更不能把西方教科书上的东西不加研究地简单引用，一定要研究中国企业的特点，研究行业特点。

2005年，在傅成玉的领导下，中海油发起了迄今为止中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战——斥资185亿美元与美国第二大石油公司雪佛龙竞购美国第九大石油公司优尼科。这成了美国华尔街当时最大的新闻，也成了中国财经界最大的新闻，震惊了美国，震撼了全世界。

优尼科是美国第九大石油公司。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来，由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，在2005年1月份挂牌出售。挂牌后，包括壳牌、戴文能源公司和西方石油公司在内的国际石油巨头纷纷对其表示出浓厚兴趣。

2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油开始了与优尼科公司的高层接触。在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价（包括承担债务）。由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。

6月23日，中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区。其资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。中海油在LNG（液化天然气）项目方面享有得天独厚的优势，能够很好地消化优尼科的资源。中海油涉及的LNG项目有7个，广东、福建的项目已经在建，上海、宁波的已经得到国家发改委批复，而秦皇岛、温州和海南的项目则已经跟当地政府签署了协议。凭借其在LNG上的优势，中海油收购优尼科后能够比较容易与其进行整合。由于优尼科在泰国、印尼、孟加拉国等亚洲国家拥有良好的油气区块资源，收购后能够将其在亚洲的资源与中海油原先在印尼和澳大利亚的油田进行产业结构整合，并由协同效应带来成本节约。

在谈到优尼科公司值不值185亿美元时，傅成玉说，除此公司的全部价值外，还包括其额外的巨大价值，即其他的有形、无形价值。主要在以下三个方面：一是并购优尼科成功的话，中海油将拥有一个完整的技术和管理团队。现在全球的石油公司都缺少各类专业人才，中海油更是如此，这将帮助中海油实现快速的国际跨越。二是优尼科公司的深海勘探、开发技术将使中海油一步迈入深水油气勘探开发的国际一流水平。三是优尼科公司在全球拥有13.8万平方公里的可勘探面积，这是巨大的潜在价值。拥有可勘探区块（面积）对石油公司来讲就像房地产开发商拥有土地储备一样，是宝贵的资源。

7月2日，中海油向美国外国投资委员会（CFIUS）提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。

7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。中海油对此深表遗憾。据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。

同日，中海油认为，185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价。对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。但中海油表示：为了维护股东利益，公司无意提高原报价。

8月2日，中海油撤回并购优尼科报价。事实上，收购优尼科是傅成玉和中海油管理团队在上市之后的第二次国际化的锤炼。

收购过程中，面对美国的政治压力，中海油并没有示弱，主动展开公关活动以求消除“误解”。在宣布报价之后的20天内，傅成玉先后接受了《纽约时报》《华盛顿邮报》《金融时报》等多家海外媒体的专访，反复解释中海油收购优尼科的商业动机和价值。7月6日，熟谙英文的傅成玉更是在《亚洲华尔街日报》亲自撰写《美国为何担忧》一文。首开中国企业家在西方主流媒体上撰文表达立场的先河。

失去了一次千载难逢的收购机会，中海油可能满腹委屈，但它似乎并不是一个黯然的“失意者”。宣布退出当天，中海油股票上涨了5.6%。事实上，自6 月23日开始，到8月10日，仅仅一个多月的时间，中海油市值就上涨30%以上，从220亿美元增长到300亿美元。在中海油竞购过程中的关键点——6月23日宣布初始报价，7月21日决定不加价，到8月2日正式宣布退出三个点上，中海油的股价都有明显上涨。中海油没有赢得结果，但赢得了过程。

中海油收购优尼科是一次很专业的跨国并购活动，从并购的准备和实施过程都体现了中国大型企业对国际商业规则的领悟和熟悉。并购优尼科同时也是中海油人集体智慧的体现。傅成玉说整个过程是一个班子在谋划、在决策，他起了一个主要角色应起的推动作用。这件事既反映了中海油的管理和决策水平到了一定程度，同时，也表明公司的领导集体在世界眼光上，在对国际资本市场的理解和操作水平上，到了一个比较高的水平。特别是最后的放弃，表现出中国国有大型企业领导者的智慧和成熟。中海油的收购给中国企业走向跨国并购带来了更多的经验和启迪。

在美国《时代》周刊2005年14位世界最有影响力人物榜单上，傅成玉名列其中，美国人慷慨地把最高荣誉给了这位中国人，并做出“他过人的胆识开启了一个新时代。在这个时代中，中国在全球经济领域雄心勃勃的计划将越来越令人难以抗拒”的评述。

在理念创新上，中海油的受益已非常大；同时在企业的经营管理，尤其在技术方面，之所以这些年有很快的发展速度，是因为中海油有一套自己独特的技术。应该是说由于中海油的存在，中国海洋石油工程行业得到了发展。

中海油的独特技术是指开采海洋稠油方面的技术。这种稠油的开发成本非常高，海上隔一层水，成本要成倍增加。在别人认为开采不起来的特种稠油，被中海油用自己开发的一套稠油生产技术，经济有效地开采起来了。过去开一个油田要十几亿人民币，几十亿人民币，很大部分花在钻井上。中海油开发了具有海洋石油特色的优快钻井技术，使开发的成本大大降了下来。

中海油能够得到不断认可，一方面是由于中海油经济发展，给股民提供了非常好的经济回报；更重要的是公司按照国际规则，按照市场规则来规范运作，让股民看到了它们的规范管理、公开透明管理。

在资本市场，所谓的透明是指当股民买你的股票时，他不仅仅看你的成长性怎么样，更要看他用自己的判断能不能得出来你告诉他的结论。

透明也给中海油的管理层带来非常大的压力，也就是说只要中海油做错任何一件事，立刻就能在数字上体现出来，但是反过来，这也得到了股民的信任。信任就是价值，价值的最直观体现就是股票有高的市盈率。所以中海油2001年上市的时候市值60亿美金，成长到现在达到300亿美金。这种公司的透明规范管理，带给了公司强大的竞争力。

这些年来，中海油不仅追求经济效益，追求给股东的高回报，更要成为一个负责任的社会公民。在石油行业里，中海油在它们的作业里是第一家采用国际的安全标准、国际安全体系和国际的环境保护标准的企业。保护环境已经成为了每一个职工自觉的文化行为。

我国每年要拿出两千多万资金进行扶贫、助学、救灾。这不是一个简单的赞助，而是一个公民的责任问题，作为企业来说则是社会责任问题。所以在国际上，中海油走到哪里，就会把这个文化带到世界各地作业的地方。比如说中海油在印度尼西亚的作业公司，当海啸发生时，中海油是在所有印尼外国公司中捐助最早、捐助的钱最多的，约12万美金，而中海油在北京的公司也捐了100万人民币。

在卡特里娜飓风发生的时候，中海油的员工为美国人民捐款。这并不是因为什么工程所做的宣传，而是一种意识，是作为国际企业必须建立国际公民形象的意识。

执掌中海油之后，两年来，傅成玉将重点放在了梳理中海油内部体系上。从1982年到现在，中海油从拥有22亿元固定资产发展成为市值几千亿元的公司，公司员工人数却从当年的3万人减到2万人。

与给企业放权的改革不同，中海油的改革着重收权。过去中海油有几个大的地区公司，都是大而全、小而全。后来公司把销售权拿上来，资金统一支配，使地区公司没有了投资权。这在一定程度上也和傅成玉的管理方针有关。

由于在改革和整合战略等方面的突出表现，傅成玉被机构投资者研究集团推出的2004年亚洲股票市场报告评为全亚洲油气行业最佳CEO。

就中海油收购优尼科失败一事，因为出资额太大，人们感到非常惊讶，国内国外都把这件事看得非常重。傅成玉却用一颗平常心去看这件事，他觉得这是企业在资本市场上走路的时候每天都要发生的事，所以不能用成功和失败来衡量。如果做成了，有更大的挑战等着；做不成，就要继续发展。路还是要继续走的。

傅成玉认为中海油这个团队，多年来在资本市场上拼搏，不管并购成功还是失败，都是非常平常的事。在资本市场上，每天都发生着收购兼并的事件，有些是成的，有些是不成的，这本来就是一个非常平常的商业市场的正常行为，之所以在国际上有这么大的反响，是因为国际上只看到了中国的高楼大厦、高速公路，就说中国变化非常大，但是却没有认真地想过中国为什么变化这么大。所以，在他们脑子里，他们认为中国虽然有变化，但是中国的企业恐怕还有十年二十年才能做这种事（收购优尼科）。

平常心让傅成玉没有因为某个东西好就头脑发昏，也没有因为大家说不好的时候就止步不前。应该说并购过程中，在国际资本运作这一块，中海油没有输给西方公司。在整个收购案和将来的整合打算上，他们有自己独到的理念和方法，并没有完全按照西方的管理模式去做，而是基于中国今天的现实，中国企业和公司的现实来做的。

傅成玉说自己是后来者，等待后来者的不是鲜花不是赞誉，而是艰难。所以后来者要做好啃骨头，走荆棘小道的思想准备。如果在这个上面没有充分的准备，或者说没有坚定的决心，中国企业就别想往外走。

中国企业一有动作，外界就评论说到处是风险。西方世界发展了几百年，大公司一大堆，没风险的事轮不到我们。但是不能因为难就不走了。既然准备啃骨头走荆棘小路，又要成功，这就需要创新思维，创新管理。在别人认为不可为的情况下自己要能为，还得能为成，这是责任。

而对待风险，需要有能够战胜风险的决心和信心，这个决心和信心要建立在一定的基础上。中海油不仅有一定的物质基础，更有20多年对外合作的经验。傅成玉不仅知道国际大公司的长处，更知道自己的长处。