品牌创新有新招

王健林

出生年月：1954年10月

籍　　贯：四川成都

毕业院校：辽宁大学

专　　业：经济管理专业

职　　位：大连万达集团董事长、总裁

中国的企业当中，万达的实力肯定不是最大的，民营企业家当中，我个人的钱也肯定不是最多的。但是十几年来，包括2005年在内，万达的公益事业服务都是最多的企业之一。万达已经形成了自己的市场。我们投资了八个多亿，没有拖垮万达的发展，反而使万达的发展更快更好，我用我的示范行为，也用万达发展的实践告诉中国的企业，中国的企业家，只要有爱心、责任心，你的企业才能真正发展好。

1970年12月，沈阳军区服兵役；

1986年7月，大连市西岗区人民政府办公室主任；

1988年，初涉商海，任大连市西岗住宅开发公司总经理，开始自己的商旅生涯；

1989年1月，西岗区住宅开发公司总经理；

1992年8月，大连万达房地产集团公司总经理；

1993年3月，大连万达集团股份有限公司董事长、总裁；

1993年，步入足球圈，用激情、热血和个性成就了中国足球史上的一段神话，大连万达因此成为中国最具知名度的企业之一；

1999年，撤出足坛，收缩战线，潜心发展地产，实施跨区域发展战略，创新发展商业地产，成为中国房地产界赫赫有名的领军人物。

万达集团创建于1988年，1992年转制为股份制房地产公司，现发展成拥有总资产近30亿元、占地200多万平方米、员工3600多名，经国家工商总局核准注册免冠行政区划的大型企业集团。经过17年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店为四大支柱产业的大型企业集团。公司总资产约200亿元，年销售额突破150亿元。它先后荣获全国“五一”劳动奖状、国家重点高新技术企业、全国重合同守信用企业、全国文明企业、山东工业百强企业集团等荣誉称号。

经过多年的发展，万达已形成机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料等六大专业化公司。电线电缆形成了以特种电缆为主导的多规格系列化产品，其中潜油泵引接电缆等多种产品填补了国内空白，获国家专利权；探测电缆产销量居国内首位；电磁线系列产品产销量居全国前三位。精细化工已形成MBS、聚丙烯酰胺等十几种系列产品，MBS被列入国家重点火炬计划，产销量居全国首位。轮胎项目部位于万达集团高科技工业园内，占地32公顷，计划总投资近30亿元，分三期建成360万套/年的生产规模，按照“技术一流、设备一流、专业化人才经营”的定位，关键生产、检测等设备全部从德、美、日、荷兰等国家引进。

高科技、高质量、系列化的产品推动了国内外市场的开发，其中四种产品占全国市场份额的20%以上。特种变压器、交联电缆、聚酰亚胺薄膜等产品已走出国门，远销美国、俄罗斯、意大利等20多个国家和地区。万达作为国内顶级的房地产开发企业，在跨大连、长春、成都、南京、南昌、昆明等区域成功打造了大批大型住宅社区，并同多家位列世界500强的企业联手，在国内各大中心城市设计开发了十余座大型购物中心。

谈到中国足球，一个避不开的球队是大连万达。王健林在介入足球的1994～ 2000年的六年中创造了太多的奇迹：中国足球职业联赛的第一个冠军，甲A联赛9年四夺冠、三连冠，连续55场不败的骄人战绩，万达足球队成为国人心目中的“梦之队”。可以说大连万达足球塑造了大连的城市精神，至今仍是中国足球唯一值得骄傲的亮点。

但实际并不如此，足球使万达名扬四海，却令万达房地产主业形象淡化。1998年9月，万达请国家统计局下属一家调查公司做过一次消费品市场的调查。调查的初衷是为深入这一领域开拓市场做初步预测，但调查结果却令王健林反思。样本来自国内8个城市2000位消费者，其中认知度的调查结果是：纯粹企业认知度为54%。令他高兴的是，“万达”品牌名列国内30个知名品牌第五位，仅次于“海尔”、“红塔山”等品牌的认知度，但对品牌的产品属性我们的认知度排名却下跌到104位。“万达”的知名度是足球的知名度，不是企业及其产品本身的知名度。“万达”品牌在人们心中的美誉度也远没有转化为企业的美誉度。

1995年以来，耗费足球耗费精力，还有多种多样的社会活动使王健林不能专注于企业经营。王健林是企业家，不是社会活动家，应该非常明确自己的职责和能力。房地产不像一般性的消费产品那样，只要控制好品质，进行流水线生产，建立起一个好的销售网络就可以有很好的收益。房地产没有完全相同的控制标准，产品不可重复，更不可再生。区域不同决定着产品档次、价格、功能都要发生变化。这需要开发商不断地比较、选择、规划和设计。

1999年，万达开始实施全国战略，王健林外出的次数越来越多，对足球的关注远不如过去，结果球队的业绩下滑，老百姓非常不满，在没有精力协调的状况下，必须忍痛割爱。万达与万科是同一时期发展起来的房地产企业，五年前“万达”在开发面积及销售额和影响力等方面超过万科，五年后万达的主业在萎缩，在企业品牌塑造方面也落伍了。退出足坛王健林是经过深思的。如果继续投资足球，无论“万达”有多高的声誉，公众也不会把“万达”品牌与一个从事房地产开发、有多种工业品和消费品的企业联系起来。放弃足球，实际上是在促进企业品牌价值的回归。

正当大家踌躇满志地跟着他去开发更多新项目的时候，王健林却渐渐感到一种无法排解的情绪。由于他所在的西岗区住宅开发公司属国有性质，他的“不适感”恰恰就在于，强烈地感觉到这种体制严重束缚了企业向纵深发展的手脚。

王健林遇到的第一个难题，是他没有任何任免干部、录用和辞退员工的权力。公司进出员工要劳动局审批，所有干部则由人事局统一管理。可企业发展急需的人力资源和智力资源无法及时补充，使企业内部环境亦难以优化。初来西岗区住宅开发公司时，他就面临着企业负债沉重和内部管理极度混乱的双重困境，而后者更是关系到他与西岗区住宅开发公司命运的一个严峻考验。治理企业要“以人为本”，企业乱就乱在人心。为了树立正气，就必须从整顿员工队伍入手，但是没有惩治和辞退员工的权力。

王健林遇到的第二个难题，是企业的“婆婆”太多，有时一个项目刚完成，就有人打着“婆婆”的旗号过来，要上十几套房，一个项目的利润就这样白白地流失掉了。

王健林遇到的第三个难题，是他没有分配薪酬的任何权力。每个月大家拿固定工资，没有激励机制。完成南山住宅的开发项目时，他曾努力为大家申请到每人每月30元的奖金——这已经达到了当时上级“恩惠”的极限。而后来发生的一件事，更让王健林刻骨铭心。

1991年，国家体改委和大连市体改委要在大连市选择三家先进企业拟作为东北三省的首批股份制试点企业。积极申请的他，最终凭实力和业绩争取到企业全面改制的机会。

1992年8月，在热烈的鞭炮声中，王健林和市领导一道为新公司挂牌剪彩。大连市西岗区住宅开发公司的名字被大连万达集团股份有限公司所替代，这不是一次简单的名称改变，而是一次历史性的抉择。股份制改造为大连万达插上了自由翱翔的翅膀，38岁的王健林由此步入了事业的壮年，而年轻的大连万达也从这里跨入了辉煌时代。

伴随着股份制的改造，“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题。1993年，万达承接了旧城改造项目。该项目占地20公顷，建筑面积60多万平方米，拆迁4800多户。不到两年，改造项目全部竣工，楼盘售罄。

1994年，万达重金组建的足球俱乐部创造了全国足球甲A联赛六年四夺冠、三连冠、连续55场不败的骄人战绩，成为国人心中的“梦之队”。足球，把万达品牌带入了千家万户。在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延展……机电业、制造业、酒业、餐饮业。

当中国人为万达的足球健儿们欢呼雀跃的时候，当大连人把“买好房，找万达”这样的句子烙在心里的时候，这个昔日貌不惊人的小企业，已茁壮地成长了起来：并创造了大连房地产业数十项第一，以一座座美轮美奂的建筑，为滨城的美化与文明做出了不可磨灭的贡献。1999年年底房地产业务的扩张与提升，促使万达对战略做出了进一步的调整。

2000年5月，万达集团明确了以房地产开发为集团的支柱产业，剥离了监理公司、药业公司等业务单元。回归主业并不意味着“坐守其成”，而是为了集中力量打“歼灭战”。

在深圳住宅交易大会上，万达“出奇制胜”地招揽来自全国各地的精英人才，积累了深厚的智力资本，由此拉开了跨区域发展战略的序幕。

2001年，凝结着万达人的精诚品质的“长春明珠”在吉林省脱颖而出。这座在立面、户型、景观等方面均做了全新创意的精品楼盘，几乎一开盘就被抢购一空；“成都花园”在极短的时间内，掀起了成都房地产的旺市，取得了连续月销过亿元的销售佳绩，创造了成都第一……

实践证明，这种战略调整是正确的，集团主业取得了可喜的成就，万达正在缔造中国房地产行业广为传诵和赞叹的奇迹。

1988年，一个偶然机会令王健林的人生轨迹发生了深刻的转变。那一年，负债数百万元的西岗区住宅开发公司因各种错综复杂的原因，濒临破产。区政府为拯救这个“烂摊子”，面向全区公开招贤。

王健林决定抓住这个机会，想在一个崭新的领域里挑战自我，追逐心中的梦想。主动请缨，自愿担起西岗区住宅开发公司经理的重担。这样，一家名为“西岗住宅开发总公司”的小型房地产企业默默无闻地成立了，注册资本仅为100万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额了。这位年仅34岁的年轻总经理，刚一踏进万达，就背上200万元的债务。在既没有资金，又没有项目的情况下，带领万达的“元老们”完成了万达创业史上的第一个开发项目——南山住宅，该项目是从原承建商转手所得，双方按比例分成。

来到西岗区住宅开发公司的第一年，王健林努力学习房地产开发的专业知识，迅速扭转了外行管内行的不利局面。同时，他还大刀阔斧地整顿公司的内部管理，清除害群之马，使企业在垂死的边缘上得以复生；全力号召公司的全体员工，改坐商为行商，摒弃“等、靠”开发指标的习惯思维，树立“开动脑筋，主动出击，先开后发”等思想，使企业焕发健康的生机；他带领西岗区住宅开发公司的员工们，承接了南山住宅的开发项目，胜利地完成了公司创始以来的开山之作。但是南山住宅的开发，并没能改变万达的窘境。

1989年，万达真正迎来了一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改造。北京街改造工程占地7万平方米，建筑面积12万平方米，涉及拆迁800多户。当时，大连其他房地产开发商对老城改造均不看好，认为是“怎么算怎么赔钱的买卖”，根本不愿意参与。

万达怀着“求生”的希望，“迫不得已”接下了这块“烫手的山芋”。用他的话就是“开发开发，要先开，才能发啊”。

北京街城区的开发果真让万达“发”了起来，取得的业绩是任何外人无法想象的，几万平米的房子在一个月内销售一空，并创下当时大连住宅地产的最高价1600元/平方米。

成绩绝非偶然，原因在于万达人的大胆创新——北京街最小的户型为85平方米，最大则超过140平方米，远远高于当时政府规定的居住标准。突破民用住宅的传统设计：调整户型结构，设计明厅、明卫，增加洗手间、铝合金门窗……万达人的创举开创了大连市旧城改造的先河。北京街的改造，让万达赚足了1000万，也为万达赢得了宝贵的“第一桶金”。

仅一单“北京街”的改造项目，不仅使西岗区住宅开发公司还清了全部的负债，还一跃成为区里乃至整个大连市的盈利大户。王健林也由一名初涉商海的“新兵”，脱颖为大连市房地产行业声名鹊起的年轻企业家。

由于房地产业土地资源的稀缺性、土地一级市场的政府垄断性、产品的地域性和不可移动性、产品的非标准化、非国际化以及不存在进入技术壁垒等诸多属性，从而使房地产企业的文化呈现出自身的特色。创新，机制创新和产品创新，成为优秀的房地产企业在激烈的竞争中脱颖而出的关键因素。

万达发现商业地产这种形式的地产类型有一个过程，1997年，麦当劳进入大连时曾找到了万达，因为当时万达在大连市的很多黄金地段都有地产项目。麦当劳在各地的合作模式是分账制，非常信守合同，约定每月5日给你打款，绝对不会迟于5日，一般是3～4日就到账了。有了这层体会，万达研究了这几年的世界500强名单，发现其中没有房地产企业，可见，房地产不是一个能做大、做长久的行业。而沃尔玛作为一个商业企业却连续多年排在了500强的前几名。而且，世界级的商业企业在全世界的发展模式有一个共同特点，它们自己不建店铺，而且一般是“只租不买”。

1999年前后，沃尔玛准备进入东北。于是，王健林就想到了，万达能不能干脆就为这些世界级的商业企业开发地产项目，这样做不离地产本行，万达的强项既能得以发挥，但它又不同于原来的住宅地产，而是为商业租户服务的，于是，王健林给这样的业务起名叫“商业地产”。

2000年，无论是对王健林还是万达，都具有转折意义。告别熏染了6年之久的足球圈后，在这一年的5月1～7日，万达集团召开了一个他们后来称之为万达“遵义会议”的董事会会议，并决定要“两条腿走路”，一是住宅地产，一是商业地产。会上初步确定要与全球最好的零售巨头合作，进军全国商业地产开发市场。此后，万达先后与世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5～8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场。2001年，商业地产模式在全国范围内推广。

2001年是万达发生重大转型的一年，跨区域发展取得的巨大成功，令万达人锻炼了身手，拓展了视野，坚定了信心，并积极探索出商业地产开发新模式——订单地产模式（即先有订单后开发）。万达负责选择地点，合作方（均为国外跨国公司）提供租赁标准，万达根据订单开发建设，这样可保证开发的物业在短期内收到租金，降低投资风险。

万达集团首创“订单商业地产”模式，和沃尔玛、百安居、百盛、国美等20家跨国或国内著名商业企业签订联合发展协议，在国内开发经营大型购物中心，目前已建设了21个购物中心。“订单商业地产”是商业模式的创新，引导行业避免盲目投资，减少资源浪费。

万达为什么要搞订单商业地产，有以下原因：

第一，建百年企业的需要。万达是2002年全国房地产业首家提出做百年房地产企业的企业。这有三个标准，一是强大的物质基础；二是现代企业管理制度；三是优秀企业文化。

第二，创新的利润点、营业模式。现在房地产比较火，很多行业都搞房地产，海尔、联想、红塔、鲁能都在做房地产，我现在还想不出来哪一个行业的领袖企业不做房地产，千军万马挤独木桥的时候我说过一句话，当所有人都做同一件事情的时候，做的就是危险的事情，所以我们才决定保持自己传统产业的同时也要找新的盈利模式，才做这个购物中心。

第三，购物中心是创新的商业模式。企业创新有很多种，管理创新、体制创新、技术创新等等，最重要最关紧就是创新盈利模式，做到人无我有。我们先做了购物中心订单商业地产，就创造了一个新的盈利点。

万达至少在2005年以前是中国唯一一家跨区域专门做购物中心的企业。购物中心有一个特点，就是在这个地区打造一个大的购物中心之后，半径一两公里之内后人则不好再做了，这个市场你就站住了。万达进入这个行业时，土地、建设成本也比较低，现在有21个购物中心，据分析光资产增值就超过20亿。

第四，订单商业地产创新了资本模式。万达做了购物中心，有稳定的租金收入，在宏观调控出来以后解决万达的发展资金。

王健林曾公开表示，万达所创设的订单商业模式“风险几乎为零”。因为万达是在先得到对方订单的情况下才去买地建设，并且合作伙伴都具有极强的品牌号召力，在整体的商业营运方面优势明显。也正是在这一模式的推动下，自长春万达国际购物广场开工以来，“万达商业广场”几乎是遍地开花。万达发展到今天已经建立了相当高的进入壁垒，王健林坦言其他公司很难拷贝商业地产模式。首先，其他公司还没有像万达这样的合作资源，万达和这些公司事先已有约定，万达是其在中国市场的首要战略合作伙伴。任何一个项目，双方要首先沟通，而且，双方要经过很长一段时间的磨合，才能达成真正的合作。其次，商业地产开发还要有强大的资本支持。建一个大型购物中心要十几亿元人民币，要得到银行信贷的充分支持。如果在全国十几个城市同时开发，那将需要百亿元的投入，目前，国内具备这种资本实力的房地产企业不多，客观上也限制了模仿万达的数量。当然万达不可能永久独霸整个市场，但是在近两三年内还可以稳定地获得这一市场的丰厚利润。

万达集团已与国外著名财团合组一支基金（REITS），将旗下的购物中心打包，即将在海外上市，万达募资约10亿美元。这不仅是国内民营企业的最大海外募资额，更重要的是创新了一种资本，创新了一种资本模式，同时也表明万达的信用和发展前景获得了国际金融界的认可。

万达决定走国际资本市场的消息披露以后，全球很多家的同行都来竞争他们的项目，其中包括全球排名前两名的同行。在谈判中他们发现一个新的模式就是信托基金，它的好处跟正常的上市公司不一样，一是它不受时间物质的限制（一般海外公司每12个月可以募资一次）；二是受募资金额的限制，每一次不能超过多少。所以他们觉得这个模式比较符合万达快速做大而且将来成为这个行业的世界领袖企业的目标，所以王健林选择信托基金的模式。这个选择已经有实质性的进展，近期万达将在海外上市。这件事不仅创造了中国企业海外的最大募资额，追求的更是创造一种全新的资本模式，除了公司上市以外还有一个基金上市，给中国企业海外融资提供了一种全新的资本模式借鉴。

订单地产对中国的贡献，王健林认为有四个方面：

第一，减少盲目投资。做购物中心订单不是投资者在哪儿投多少，而是由租户决定在哪儿建，建造什么样的，所以你建之前要量身制作。商家是在相距200米内竞争的，商家做不好生意，就有顾客逐渐退出来。

第二，避免资源的浪费。现在创建节约型社会，因为先有订单再做，这样可防止建好租不出去，或者是一半租不出去，或是找不到贷款。举一个例子，上海的松江建立了一个很大的商业中心，由于没有做调查，建后招不到商，损失很大。

第三，减少银行风险。因为是先租后建，银行的贷款可以根据收租决定投资额的大小，所以银行贷款有保证。同时你做固定收益率中心，被资本市场看好，这可以减少对银行的依赖。

第四，对老百姓和政府有切身的关系。一个中心可以造成一万人就业，每年的一个购物中心可以为政府创造5000万以上的税收，一站式的购物中心可以适应不同阶层的消费者。

万达积极与沃尔玛、时代华纳、欧倍德等世界著名企业展开广泛合作。迄今为止，万达已成功运作了多个商业地产项目。长春大型购物广场项目，引来了沃尔玛这只“洋凤凰”、上海项目则由上海市政府亲自邀请……万达商业广场遍及长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、北京、上海、南宁、武汉、大连等城市的黄金地段。旺市出旺铺，旺铺托旺市，万达以雄厚的实力为众多城市的税收工程、就业工程、商业水准提升工程和城市规划等标志性工程竭诚献力。

正是由于万达订单商业地产在全国的创新，所以2003年、2004年，中国商业联合会和中国商业地产联盟连续两年都把万达订单地产引导行业规避投资风险的内容作为年度新闻。

万达集团是国内慈善捐赠额最大的民营企业之一，仅2005年就向慈善机构捐赠3700万元人民币现金。7月，捐款500万元，在大连建立了全国首只农民工援助基金。建立农民工救援基金这在全国是一个创举。因此，王健林在2005 年10月被评为第二届“十大社会公益之星”。11月，又荣获首届“中华慈善奖”。

王健林设立的农民工援助基金源自于他每年年关到一些施工现场去视察，发现有许多农民工由于种种原因无法拿到工款，连回家过年都成困难。“相对于其他需要帮助的弱势群体，农民工与开发商的联系更紧密些。我们也经常看到一些农民工打了一年工却因为没有拿到钱而回不了家，所以我们从自己做起，建立起这样一只基金，希望能够帮助他们。”他有一个简单的理想，如果每个城市的开发商都能拿出一些投入，设立这样的援助基金，那么困扰政府、困扰企业、困扰千千万万农民工的问题岂不是能迎刃而解？于是他宣布，万达决不拖欠农民工施工款，进而又在大连发出宣言：大连没钱回家过年的农民工我们管，援助基金启动了……

面对“中华慈善奖”的称号，王健林并没有沾沾自喜。他说：“万达一个企业的力量是有限的，但我坚信，榜样的力量是无穷的。尽管没有法律和制度的约束，但是还有道德的约束，良心的召唤。至于能改变多少我不管它，先自己做，希望通过努力，可以慢慢带动一些人加入到这个行业里面，更多的关注农民工。首先是不欠薪，然后照章纳税，最后是慈善捐助。只要大家都参与进来，就可以发挥很大的作用，为政府排忧解难。”

“我们的企业有一个核心的价值观，已写入万达的制度中，叫做‘共创财富、公益社会’，万达从成立之初、并不富裕时就开始做慈善事业，我们也会坚持把这一传统延续下去。”王健林说。

据一份调查报告显示，中国90%的房地产企业没有慈善捐助记录。而王健林和他的万达，在企业发展的十几年当中，已经累计为社会捐款达8亿元人民币之巨，其中包括建学校、援助孤寡、设立援助基金等。

早在万达成立之初，慈善事业就是王健林追求的一个方向。从大刀阔斧进行企业改制时，为公司打拼多年的老人因为赶不上发展的要求必须劝退，但生计问题将如何解决，王健林做出了惊人之举：不能让一个万达的员工老无所养，为此购买一个出租车公司，送给曾经为万达创业的下岗员工，博得了社会一片好评。

万达以换建模式无私地捐建了大连大学，并在辽宁、四川、贵州、吉林等地捐资兴建了三十几所希望小学。十余年来，万达累计投入扶贫帮困和社会公益事业的资金已超过8亿元，纳税总额突破10亿元。作为一个行业的领导型企业，万达同样把推动企业外部环境的变革当成己任。万达是中国旧城改造的先行者，万达的商业地产项目为社会每年新增3万个就业岗位。王健林将此称为比创利和纳税更为重要的事业。

王健林认为，从品牌最基本的特征——市场占有率和个性化特征上看，中国房地产业内当前任何一个企业都还不具备。从市场占有率上看，即使万达房产做到50个亿的销售额，在全国市场上的份额大概也就是1%多一点，因此在市场上的影响程度和老百姓的认同程度都是很低的。从个性特征上看，现在看不到各个房地产企业的作品有明显的个性化特征，中国房地产的项目很雷同。当然为了卖房子一定要找卖点，但那只是一种营销手段罢了，产品本身的个性化特征并不足。因此，至少要到一个房地产公司在全国占到一定份额的时候，才是房地产品牌真正开始出现的时候。

目前，中国房地产市场化率低，土地开发使用主要靠政府批，谁能拿到好的地价谁就是半个赢家。在没有市场化的情况下，就没有专业化，专业化品牌就无从谈起。要形成品牌必须提高市场化率，企业集约化、跨区域经营才能形成品牌。

而作为全国唯一一家跨区域大型购物中心发展商，在短短的三年中，万达已在全国开发了16个大型购物中心，收租物业面积超过200万平方米。而在这些大型的购物中心里，将全部拥有国际一流的电影院。王健林认为，现代化的购物中心集合了购物、休闲、娱乐、交际等几大功能，而电影院是必备元素之一。

王健林认为万达进入电影业是“逼上梁山”。在零售、百货、餐饮等业态，万达都很顺利地找到了可以跟上万达连锁开发节奏的合作伙伴，唯独电影院方面不能如愿，目前国内没有一家企业能在全国范围内提供连锁配套，而万达开发的购物中心又不能缺少电影院，可想而知，万达只好自己投资建设。

现在遍布全国的购物中心里，电影院全部由万达投资。万达集团也就一步踏入电影业。没想到万达进入电影业也取得了极大成功，每开一家新影院，就能给当地票房带来50%的收入增长。按照万达的计划，到2010年，万达院线将确保拥有40家影院，到2015年，力争做到100家。如果按照每个电影院8个放映厅来计算，到2010年，万达院线将占据全国票房市场的半壁江山，成为全球第三大电影院线投资商和运营商。

同时，王健林也提出对中国电影市场的建议，主张扩大国产片和进口片的片源，极大地丰富人们的选择。目前，制约中国电影事业发展的主因之一就是片源不足，这使得许多家多功能厅影院因为缺少片源而无法保证上座率，所以影响到整个票房市场的增长。但从万达的实践来看，中国人喜欢看电影，可没有好的电影院和影片。在已建成开业的万达多功能厅影院中，只要有好影片就有超高的上座率。

万达是具有持续创新传统的企业。万达是中国第一家实施旧城改造的房地产开发企业，这是业务的创新；是中国最早实行跨区域发展的房地产企业，这是战略的创新；万达组建了中国第一家职业足球俱乐部，这是品牌的创新；是中国的房地产行业最早推行“三项承诺制”，提出“抗跌性”产品概念的企业，这是服务的创新；万达在中国是第一家突破商业地产禁地、首创订单地产模式，与世界500强联手共进的房地产企业，这是经营模式与盈利模式的创新。

王健林把“创新”视为万达的核心竞争能力之一，称为万达的生命力、赢得市场的法宝。他说：“创新是一个持续完善的过程，不是点子主义或灵感闪念。比如，当我们觉得单为一个业态做个单一的项目有可能受制于人时，我们又做了可以吸纳更多业态的购物中心。创新必定要敢于在可能与不可能并存时选择冒点儿险。”

在万达企业文化的理念体系中，创新还被理解为对失败的宽容以及对成功的信心，是万达保持高速、匀速、健康发展的护翼。创新的理念，使万达以卓越的业绩和雄厚的实力，跻身于中国优秀房地产企业的头列方阵。

“创新是持续的过程而不是灵感的闪现”、“创新要讲求适度性，要以消费者的需求为本”、“创新就是勇于发现市场空白，找准定位，迅速出击，创造奇迹”，这些是王健林创新思维的精髓所在。这些勇敢与智慧的结晶，指引着万达逐一突破了生存与发展的诸多“瓶颈”，无往不胜。

以北京万达广场改为纯粹的商业广场为例。王健林看到了以前订单模式的缺点，出售部分商业物业的做法是短期利益与长期利益的权衡，在资本市场上市成功后，王健林将停止出售的做法。从国外经验看，将经营权控制在自己手中是保证大型商业项目良好运营的十分重要的因素。现在万达为出售投入了太多的精力，首先万达出售的都是最好的商铺，由于购买人大多是投资客，万达还要替他们招商，还要许诺一个不低的回报率。万达为此成立了专门的招商服务部，每个项目里至少要有七八个人，以后扩张加速后，人才会是一个非常大的问题。所以表面看，出售降低了资产负债率，但长期看，最优质的物业卖掉了，还是不合适。因此，王健林要在北京做个试验，看这种纯粹的商业广场形式在实践中是否完善。

王健林认为，创新的精神不能简单地克隆，而应该创新地去追求。比如在建商业广场时一个最重要的问题就是选址。境外的ShoppingMall购物中心大部分是在远郊，离城市的边缘都是30～50公里。它可能会选在几个镇中间的某一个区域、高速公路边等位置相对偏远的地方。但对此不能照搬，因为中国国情不同，中国的交通状况不同。这些国家私家车比较普及，每户都有1～2辆甚至3辆车，他们的消费是建立在车轮基础之上的，他们的文化是汽车文化，他可以驱车几十公里去采购，但是中国人不行。尽管国内的汽车工业已经有了很大发展，但中国最终还是要实行“大交通”概念，就是要靠公共交通。因此在国外通行的在郊区建Mall不能照搬，在国内运作是有风险的。因此万达在全国的商业地产项目均处于城市的黄金地段，在规避风险的同时，也带来了丰厚的租金回报。

此外，万达商业地产的创新还体现在对商业广场的特色规划上，如在购物中心几个大的主力店的附近或者在主力店的沟通连接上会做一条步行街，在步行街上做两层左右的小店，然后将这条步行街待售，并且取得了非常理想的价位。万达和沃尔玛的合作，将沃尔玛搬到三层，不让它落地，因为一楼或售或租，得到的收益更高，这样使万达的投资风险更加降低，仅销售就可以使整个项目投资收回70%～80%，购物中心的投资回收期就会从10年变成了2～3年。

万达曾经经营过电梯、变电站设备、药业、外贸、超市等，王健林发现，万达的人才结构无法满足这种多元化的产业结构。2000年，董事会决定把这些产业都砍掉，专攻房地产；因此时又面临着最初的困惑，如何避免做住宅高低起伏的曲线发展，最终研究的结果是，做收租物业。

王健林认为做商业地产还有外部原因，首先是他注意到住宅房地产的风险。这么多年丰厚的利润吸引了越来越多的人涉足住宅开发，包括许多从来没搞过房地产的。这么多的人做同一件事意味着泡沫很容易出现。另外，做住宅有一个很大的问题，现金流忽高忽低不稳定，这对企业的发展是十分不利的。

为了让开发的产品更贴近市场，万达专门成立了房地产研究所，研究房地产的走势及消费者对住宅的需求。万达在开发前都对市场进行周密的调查和准确的定位。每开发一个项目，万达都会请世界知名的调查公司，花超过百万元的巨资、历时6个月以上的时间完成调查，写出详细的调查报告，同时公司内部也出一份调查报告，然后交由董事会讨论。比如，万达在是否进入长春市场的调查中，香港的一家调查公司在调查后认为，长春生活水平低，不适宜开发大型房地产项目，但万达房地产研究所的分析报告则认为适合，结果正如万达所料，首期开发的“长春明珠”大获成功。以当地高价3100每平方米推出，一下子便销售200多套。

万达的每个项目都要向国内外公开招标。招标公司从初评到最终评定，时间也要在6个月以上。其中在做“成都花园”的规划方案时，十易其稿，后来推出“成都花园”在3天内销售额就高达2亿多元。这归功于前期规划好。

王健林认为，万达集团最短缺的是人才，由此提出了“招才、培才、猎才、用才”的战略。首先，万达与清华、同济等高等学府建立了合作伙伴关系，支持本科生读研究生，希望建立一种培养机制。其次，万达还从广州、深圳、上海招聘了一批营销策划人员，引进了一批“新鲜血液”，以增强万达的营销力量。

万达调整人才结构，引进硕士、博士，现在引进的人才除了营销人员可以是本科生外，其他部门必须是硕士、博士。对于如何留住人才，王健林则认为，首先要给员工好的待遇，如万达集团的员工工资确实在全国房地产企业中名列前茅，只要达到老总级的人物，年薪都超过100万元，当然他们必须要通过良好的业绩来实现。只有高薪是不够的，一个宽松的企业环境也很重要，这样才能使员工有良好的心态来工作，而不是整天处在尔虞我诈之中。其次，万达有较好的激励机制和固定的培训计划，放手用人，只要有能力，就有发展的空间。1999年，万达集团招聘了一个清华大学的硕士生，他开始是从普通员工做起的，两个月后被升为部门经理，半年后再升为总经理助理，现在他已是大连集团的副总经理。万达有巨大的土地储备和良好的资本结构，能为企业带来巨大的持续发展空间，为员工提供了长远的发展前景。王健林自豪地说：“在万达，除了被炒的，几乎没有人辞职。”大连当地的员工人数不超过万达总人数的10%。现在，公司高层中也只有一个是大连人。不同的背景却很好地被万达的企业文化所整合。王健林认为万达的企业文化与其他企业不同，万达是在东北黑土地上成长起来的企业，由于受地域文化的影响，在公司内部一直提倡“老实做人，精明做事”。万达更看重，不受其他方面利益的诱惑，能够坚守自己原则的人。只有先达到这一步，才能再去经营企业。为使原有的企业文化不变味，万达通过一整套科学系统的人力资源培训计划，以及定期的宣讲、内部刊物等各种渠道，把万达的企业文化灌输到各个部门，久而久之让这些来自五湖四海的人才融合到万达的企业文化之中。

翻开大连万达《企业文化手册》的扉页，看到一句简单的话：人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。王健林董事长的这句寄语，凝练着他对文化的感悟与重视，也是万达文化内涵的最高度浓缩。

诚信经营是万达文化的精髓之一。王健林说，现代企业的竞争如此激烈，需靠诚信来站稳脚跟。万达先后提出“老实做人，精明做事”，“让一切工作成为精品”，在企业内部统一认识，“诚信就是要先付出，就是比别人要承担更多的责任”。对所有开发的房地产项目，则要求在工程质量上决不能只出“合格产品”，一定要获市优以上，这样才能赢得消费者的支持和信赖。

万达的文化是低调的。“低调办大事”是万达人又一个共有的品质。当万达的销售额已过百亿的时候，他不仅没有在中国房地产企业的业绩排行榜上为万达谋求醒目的“席位”，更是如一地恪守着“金奖银奖，不如百姓夸奖；金杯银杯，不如百姓口碑”的初衷。王健林曾说：“万达给自己的定位就是做事的企业，不是炒作的企业。”

万达的文化又是简单的。为了营造企业廉洁自律的氛围，王健林提出了“人际关系简单化”，强调“君子慎独”。保持“慎独”的心态，就是勿以恶小而为之，把个人的目标与企业的目标融合在一起。“简单化”使万达摆脱了困扰许多企业的裙带纠葛，净化了组织空气，从而提高了管理效率，并培养了团队精神、协作精神，增强了员工对企业的信心。

简单的基础是健全的制度体系，是“靠制度管人，而不是人管人”。2001～ 2003年，万达相继出台了数百万字的管理制度汇编，包括住宅房地产管理规范、商业地产管理规范，以及行政人事管理制度，囊括了公司运行的各项事务，成为万达以“法”治企的依据。

有人说，企业领袖最被仰慕的素质就是远见，他们之所以能缔造一个又一个商业神话，是因为他们通常比别人看得更远，也看得更准。企业发展的停滞无异于后退，如果方向不明则是更大的危险。

在许多人看来，“万达”一直受到了业内和媒体的关注和追捧，已经很“辉煌”了。但王健林对“万达”的未来发展却有着更长远的设计，他告诉记者，“10岁”以下的企业是短寿企业，15年左右的企业是中寿企业，40年以上才是长寿企业。而万达的目标是要发展成国际级“百年企业”。

2003年，万达正式提出“百年企业”的发展目标。王健林认为，“百年企业”的标志有三个方面：强大的物质基础、良好的制度建设、优秀的企业文化。为此，王健林提出了“诚信、创新、自律、和谐”为核心内容的企业文化，制定了三本企业制度手册。

近年来，大连万达已经在24个城市建设了300万平方米的商业地产项目，预计到2010年，建成总计1000万平方米的80个购物中心，达到100亿元租金收入，并以未来至少100个购物中心的建成而成为该领域全球领导型企业、中国最大的企业；同时，大连万达正在与世界知名企业谈判，吸引它们作为战略股东加盟，并已经取得实质性进展；2005年，万达将实现境外上市，通过资本市场的资金为万达的扩张服务。

对于企业成长进程的把脉，是一种远见；对于企业每一个发展阶段操之在手、钳住重点，也同样是一种远见。如果没有万达创业之初的“品牌攻市场”，没有1998年跨区域的实力扩张与产业升级，没有2000～2003年万达文化提升工程的应时启动和胜利完成，没有2004年“管理年”的稳步发展、夯实基础，万达也就不会成之为如今的“万达”。

“产品与产品之间是相互比较、互补的过程，住宅的本质是质量”。所以万达的楼盘一直坚持“质量至上”原则。从1997～2000年4年的时间内，万达一直坚持“三个保证”——取消合格，保证全优，打质量牌，是万达赢得市场的一大绝招。为此，该集团还下发《强化工程质量管理，落实三项承诺的若干规定》，使“三项承诺”上升为一套较完善的管理体系。