散售模式的资本困境及转型难题

潘石屹坚持的散售模式一直饱受诟病，在SOHO中国实现上市后，散售模式的弊端愈发突出。由于公司项目的销售时间分布不均，SOHO中国的销售业绩经常出现大幅波动。整个业绩的前景也因为散售模式的弊端变得不可预测，SOHO中国的股价也因此一直没有什么起色。

同时，潘石屹通过与一些公司谈租赁合作发现，北京的高档写字楼在2012年1月至5月短短的时间内租金涨幅就超过了50%，而这个租金在过去的两年已经涨了70%。面对这样的市场情况，他会如何抉择呢？

坎里那些事儿

2012年5月，几家大型公司找到潘石屹，希望与其进行租赁合作。他们的目标是望京SOHO中200米高楼的顶层写字楼。一开始，潘石屹并没有觉得有何异样，然而随着找他谈这个项目的人增多，他发现大家对于这层楼的租金出价越来越高。这引起了潘石屹的注意，经过调查了解，他发现，从2012年1月到5月的短短几个月间，北京CBD高档写字楼的租金涨幅超过50%，更让人惊讶的是，这个租金在过去两年时间里已经涨了70%。

如此高的租金回报让潘石屹动了心，他开始思考自己散售模式的合理性。一直以来，潘石屹秉承“小、快、灵”的经营理念而选择散售模式。因为在他看来，散售模式使公司的资金周转快，能利用有限的资金和人力滚动开发最多的物业，而公司实现盈利的最好方式就是不断开发更多的物业。

随着经济环境的不断变化，特别是SOHO中国的上市成功，散售模式的弊端越来越明显。首先，散售模式下，业主分散，很难实现统一管理。2009年，尚都SOHO就因为这个问题出现了业主投诉维权的情况。为了避免纠纷，北京市住建委还特别发布了通知，禁止将已经建成的非住宅项目分割出售。在上海也有越来越多的地块明确要求不得散售。在中国的房地产界，实行散售的只有SOHO中国一家企业，所有的这些规定似乎都针对SOHO中国。在这样的压力之下，潘石屹也不得不考虑转型。

更为严重的是散售模式带来的资本困境。投资者进行投资往往会对上市公司进行业绩预测和评估。然而，在散售模式的主导下，由于项目销售的时间分布不均，SOHO中国的业绩一直起伏不定。同时，销售量一直受到市场环境的重大影响，特别是2008年全球金融危机爆发以后，房地产市场一直处于困难时期，国家的宏观政策也一直对房地产进行有力调控，房地产的销售前景不容乐观。因此，投资商对于SOHO中国散售模式下的业绩前景预测也不乐观。这也导致了SOHO中国的股价一直萎靡不振。

所有这些问题，似乎只要潘石屹将散售模式改为自持租赁即可迎刃而解。由于租金涨幅大，租赁市场需求旺盛，只要自持商业物业，公司就能获得稳定客观的收入来源。这也难怪，自始至终都有人建议潘石屹，作为一个好的商业地产开发商一定要告别散售，持有自己的物业。

然而如此庞大的公司要实现模式转型并不是一件轻而易举的事情，有很多现实的难题摆在潘石屹面前。按照之前的散售模式，公司原本的计划是在项目建完之后马上销售，这样资金可以迅速回笼，而在自持租赁的模式之下，资金不能立刻收回来。在这样的背景下，SOHO中国有没有能力把房子建完呢？而且建完还要隔几个月甚至一年的时间才能够租出去，SOHO中国能不能支撑得了呢？

同时，SOHO中国的代理行提出了一些担忧，比如当时SOHO中国有150万平方米在建项目，这些项目都是针对散售客户的特点设计的，在空间上讲究小而灵活，这与持有之后主要面向的跨国公司客户需求不同，这会不会给公司将来的招租带来影响呢？管理超过150万平方米的庞大物业，SOHO中国做好能力上的准备了吗？

除此之外，由于潘石屹向来注重公司的销售团队建设，公司有一只庞大而且实力雄厚的销售队伍。当公司实现从散售到自持的转型之后，公司就没有房子可卖了，那这些潘石屹辛苦培养多年的销售人员又怎么安排呢？

散售模式给潘石屹带来了资本困境，只有转型才有出路，然而一系列转型的难题又摆在了潘石屹面前。

潘石屹的战术

1．借度假之名拜会机构投资者，酝酿转型决策

作为上市公司，获得投资者的肯定是保证股价和市值的保证。首先得了解一下投资者是否支持，为此，潘石屹和张欣安排了一次特殊的度假。

2012年7月1日，潘石屹与张欣从法国的普鲁旺斯开始了他们的度假之旅。之后，他们飞往英国，观看在伦敦举行的温网和伦敦奥运会的开幕式。8月初，他们来到了美国，还参观了白宫。不过这只是一个幌子，他们来到美国的真正目的是拜会各种机构投资者。

在一周左右的时间里，潘石屹和张欣拜访了10家基金。当他们向机构投资者们曝出公司希望从散售模式向持有型商业地产转型的想法时，几乎得到了基金经理们的一致欢迎与肯定。其中一位基金经理说：“我们就等你们转型，你们不转型的话，是上不着天、下不着地。你们跟住宅开发商不一样，是做商业开发的；商业地产是收租金的，而你们又是销售的，所以没有办法评价你们。”

“没有一家持反对态度，他们甚至提醒我说，得记得给这些楼买保险。原来是卖给别人了，现在都是你的。”潘石屹回忆说。机构投资者们的肯定坚定了潘石屹转型的决心。

2．紧张测算，储备资金

虽然潘石屹坚定了转型的决心，但是公司是否有足够的资金支撑转型却是一个现实问题。为了对公司的资金实力及未来的现金流有一个准确的把握，潘石屹进行了紧张而全面的测算。同时他与公司财务部门分析各种可能的假设，来回修改，最终得出了测算结果。

当时SOHO中国账面上的存款有90亿元，净负债率是20%，这个资金是不够的，所以潘石屹向银行申请了60亿元的银行授信。在这个转型的过程中，需要钱的高峰时期是2013年下半年，负债率将达到40%。潘石屹认为150亿元的资金储备完全可以支撑转型过程中的开支。

3．坚定转型，妥善处理各种转型难题

在做好各种准备之后，2012年8月16日，在SOHO中国中期业绩会上，潘石屹正式宣布，公司将告别散售，转而持有物业。他平稳而坚定地说道：“经过反复的分析、测算，我们公司做了一个重大决定：告别散售，持有北京、上海有价值的物业。”

告别散售，转型后的SOHO中国将是北京及上海优质商业物业的最大拥有者，其面积将超过150万平方米，同时还将是上海外滩上最大的业主。这些物业将为其带来持续稳定可观的收入来源。根据预测，在3年后，SOHO中国的盈利将主要来源于租金收入，5年后，现有150万平方米的物业租金年收入将超过40亿元。

对于转型过程中可能出现的团队及管理问题，潘石屹也给出了相应的解释：未来的销售要压缩，朝租务方面转移，销售人员可以通过公司安排的相关培训实现转型，如果不做租赁就只能选择离开公司。对于转型之后的租务管理，将依托公司现有的物业管理公司进行团队组合配备，确保适应将来的管理要求。

2013年4月25日，潘石屹在媒体上公开称SOHO中国转型已步入正轨，他说：“这个决策背后最大的依据就是我们看好中国经济，如果不看好中国经济，把房子销售了，拿钱走人了，还持有房子干什么？！ 所以，依据在我们看好中国经济，包括中国的城市化。”“从销售转变到持有，市场上曾经对我们非常担心，就怕我们负债率突然提高了，我们的出租状况不好，我们的现金不够用了，这些都是非常大的担心。从现在来看的话，出租方面，我们市场的基础非常好，北京和上海，尤其办公楼的租金，在去年一年涨了很多。”从潘石屹的此番话可以看出，他已经成功完成了从“营销王”到“包租公”的转型。

坎外真经

1．资金问题一定要慎重，不可仓促决策

资金是企业生存发展的生命线，对于企业的重大决策，涉及资金问题的，一定要慎重考虑、仔细测算，切不可想当然地认为资金没有问题。在测算考虑之时应该多进行一些假设，特别是困难假设，尽量作最坏打算。只有在可能出现的最坏情况下，资金依然可以保证企业的运作，做出的决策才是稳妥的。

在最终决策之前，潘石屹对外赢得了投资机构的支持，对内进行仔细核算，做了充分的资金储备。如此充分的准备，为潘石屹做出正确的决策奠定了基础。

2．该转型时一定要转型

在市场竞争异常激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。“转型”大师拉姆·查兰曾说：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”然而，转型意味着变革，变革必然带来阵痛。面对激烈的竞争，在企业发展的十字路口选择不转型，也许能避免短暂的阵痛，但随之而来的却是企业覆灭的危险。为了求得企业的长远发展，在该转型之时一定要果断转型。

潘石屹决定从散售模式向自持物业转型也是经过充分考量的，在他看来，“公司到了一定时机一定要转型，公司要不转型，总是顺着性子往下走，多少公司走走就没了。”