企业的基本能力分析

在识别企业的核心能力或者特殊能力之前，首先要做的是认识企业的基本能力，就是说一个理论化的企业有多少基本的能力。这里有两种最基本的方法：价值链分析法和SWOT分析法。比如说，先把企业分成业务管理和信息管理两大类，而价值链的分析方法是把企业看成一个动态的通过生产实现价值增值的过程，根据这一过程中的连续进行的各个不同模块来界定。管理大师波特就是利用这样的模型来反映企业的业务进展和增值的。

3.2.1价值链模型

波特把企业的活动分为两类：一类是基本活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系；另一类是辅助性活动，主要体现为一种内部过程。

1．基本活动

(1)进货后勤。包括资源接收、储存和分配活动，也包括材料处库存控制和运输等。

(2)生产制造。这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造工艺调整和测试等。

(3)出货后勤。包括产品接收。

(4)市场营销。主要包括消费行为研究。

(5)售后服务。这项基本活动包括安装、储存和分销活动、广告和促销、维修、培训和提供备件等。

2．辅助性活动

(1)采购。采购是指购买生产所需全部资源的过程，如材料、机器设备、办公设备、房屋建筑物等。

(2)技术活动。实际上，一切价值增值活动都含有技术这个要素。一个企业的技术水平如何直接关系到产品的功能强弱、质量高低及资源的利用效率。

(3)人力资源管理与开发。表面上看，人力资源的开发与管理是一项长期性的任务，并不直接参与价值增值过程。但实际上，这是一项非常重要的活动，因为所有其他活动都是由人来完成的。这部分活动主要包括人员的招聘、选拔、培训、补偿和激励等。

(4)基础性建设。基础性建设主要包括计划、财务和质量控制及法律服务等。但是必须认识到，不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异。一些行业在产品设计阶段的增值比较明显，如IT业；而另外一些行业可能在营销和分销阶段增值较多，如食品行业。企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程。应该说明的是，在大多数行业，很少有哪一个企业能单独完成从产品设计到分销的全部价值活动，总要进行一定程度的专业化分工。换句话说，任何一个企业都是创造产品和服务的价值链这个大系统的一个有机组成部分，随着世界经济全球化、一体化过程的加快，这一特点将更为突出。因此，在了解价值是怎样产生时，不仅要考察组织的每一项内部活动及它们之间的联系，还要对包括采购和销售链在内的整个价值过程进行深入分析和了解。

3．2．2SWOT分析

威胁、弱点、机会、优势（strengths、weaknesses、opportunities、threats），是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵中最困难的部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。

优势-机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：能利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

弱点-机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。

优势-威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。这并不意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。

弱点-威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御技术。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的企业正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己自下而上而奋斗。

SWOT矩阵由9个格子组成，其中有4个因素格、4个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST和WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T这4个空格完成之后再填写。构建SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：

第一步，列出企业的关键外部机会；

第二步，列出企业的关键外部威胁；

第三步，列出企业的关键内部优势；

第四步，列出企业的关键内部弱点；

第五步，将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；

第六步，将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略；

第七步，将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；

第八步：将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

当进行充分的SWOT分析后，根据发挥优势、利用机会、克服弱点、避免威胁的基本原则，结合企业实际需要，各相关因素有机匹配，可得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。因此，第二阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略；并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。

［案例3\1］以某电业局为例，进行内外部因素的综合评价

1．企业发展的机会和威胁

(1)机会

国内电力体制改革的具体方案已经出台，利用电力体制改革这一契机，完成企业内部的体制转换，建立一个符合现代企业制度的新型企业，是企业实现跨越性增长的机遇。

目前国内政局稳定、经济平稳发展，加入WTO给各行各业提供了大展身手的舞台；同时，也给作为基础性产业的电力企业带来了发展壮大的机遇。和省内其他城市比较，该市作为省会城市，具有得天独厚的优势。在《市城市发展规划》中，勾画了城市未来20年的宏伟蓝图，长株潭一体化构想，城市的拓展、区域经济的腾飞，对企业是挑战，更是机遇。企业社会职能的剥离，将使企业轻装上阵；厂网分开、主辅分开，有利于企业对核心业务的强化；社会法制化管理的加强，给企业发展提供了法律保障，这一切对企业来说都是良好的机遇。

(2)威胁

西气东输、西电东送、煤炭、地方小水电诸多因素，必然在该地区的终端能源消费市场形成竞争，也给企业造成威胁。按电力体制改革的思路，在发电、供电上引入竞争，在该地区内放开售电市场，甚至输、配网可以引入电力系统外的资本进入，这对于多年独家经营电力市场的企业来说，如何转变观念，面对竞争，迎接挑战，是摆在企业面前的一道重要课题。电力企业是技术密集型企业，技术的创新离不开人力资源的开发，面对入世后开放的人才竞争市场，人才的争夺是企业生存的关键。作为公益性电力事业来说，随着行业监管职能的加强，其发展趋势为微利经营。在做好核心业务的同时，拓展多元化发展的道路，打造品牌、抢占市场、提高效益，是企业发展的另一个重点和难点。

2．企业发展的优势和劣势

(1)优势

①市场优势。根据该市的经济发展趋势和城市发展规划，“十五”期间，电力增容业务仍将保持高速稳定的发展势头。近年全市售电量增长率保持在10％左右，在今后10年中，仍将保持10％左右的增长速度；根据城市规划与需求预测，2007年全社会用电量将达77.3亿千瓦时，2010年将达到119亿千瓦时。全市最高用电负荷2000年为113.49万千瓦时，2001年接近130万千瓦时，2007年预计213万千瓦时，2010年预计322.8万千瓦时，体现了社会用电量和最大用电负荷同时快速增长的特点。电力市场潜力巨大。另外，从环保角度考虑，电能是绿色能源，符合国家的环保能源政策，将受到国家宏观政策的支持。

②资源优势。作为全省政治、文化、经济、商业中心，与省内其他城市相比，在资源上具有明显的优势。企业作为省会供电企业，在该地区的电力市场已经营多年，与省内兄弟供电企业相比具有明显的区位优势，在资产、技术、信息等资源方面优势明显。

③资本优势。企业具有较雄厚的资本，在国内金融市场具有良好的信誉。财务结构比较合理，具有较强的投资融资能力，特别是企业在电力建设这一领域有着丰富的经验，投资收益率和防范风险方面都占有一定优势，是投资方优先选择的合作对象，这对企业进行大规模电网建设和开展投资融资活动是有力的支持。

(2)劣势

①电网输配电“瓶颈”问题。一是缺乏大电源支撑，网络结构不尽合理，变电站布点偏少，主变容量不足。220kV变电站主变容量严重不足，110kV容载比偏低，造成该市电力供需矛盾突出。二是无功补偿容量不足，缺乏电压调节手段。三是中低压线路线径偏小，供电能力有限。四是电网的管理手段仍比较落后。

②电费欠费十分严重。由于电力是公用性事业，社会对“电力是商品”的认同性不够，并且因种种原因，历年陈欠电费数额巨大，且难有取得电费回收根本性突破的手段；偷电现象较为严重，线损居高不下，各项代收款和优惠政策相继取消，给企业内部资金需求和流动、经营活动的正常运作和发展带来困难。

③企业属自然垄断性企业，由于历史和体制上的原因，优胜劣汰机制、市场化运作机制、激励和约束机制尚未健全；企业内部模拟市场管理机制不完善，管理粗放，国有资产运营效率不高。

④政企职责不分、产权责任不明等一系列的深层次问题，仍然困扰着国有企业的改革。目前企业的经营机制不适应现代市场化经济的运作要求，转换经营机制的任务仍十分艰巨，自我发展能力较差。

⑤社企尚未分开，企业仍承担着沉重的社会负担。物业管理、社区服务等职能尚未完全从企业中剥离，员工的社会保险，退休人员的养老金、福利和管理等仍由企业承担。地方各级政府的各种社会性摊派名目繁多，严重影响企业的活力和市场竞争力。

⑥目前企业员工总量过多，整体素质不太高，员工的企业价值观念尚未完全形成，难以适应改革的要求，减人增效困难重重。

3.生成企业备选方案

综合EFE、IFE矩阵和SWOT矩阵，企业备选方案可以建立企业的SWOT矩阵。

C1n1.实施集中型战略，进行公司化改革，提高服务水平和竞争能力

2.实施横向一体化战略，对业内企业实施整合、兼并、重组

3.实施跨国发展战略1.实施不相关多样化经营战略

2.实施相关多样化经营战略，打造多经集团，实现主副分离威胁（T）C21

C2M1.采取“标杆瞄准”（Benchmarking）的方法，建设国际、国内一流企业

2.实施稳定型战略，巩固已有成果

3.实施纵向一体化战略，加强营销能力或自产部分重要原材料和组部件1.采取“与巨人同行”战略，与发电公司、一流企业相互持股、并购、合资、合作等

2.进行破产清算

绿色产品，备受青睐加速发展SO战略WO战略变短为长

1．力争煤业上市

2．延伸煤炭产业链条

3．涉足高科技产业

4．金融资本经营

5．开发保健产品和绿色产品

6．引资、兼并，降低成本扩张

1．做强做大煤业

2．开发煤型

3．开发绿色化肥

4．优化整合组织结构

5．加强人力资源培育

6．剥离分账单位挑战T·地理偏僻，交通不便

信息闭塞，难融潮流

诸侯纷争，竞争惨烈

结构调整，升级压力

清洁能源，必然选择

竞价上网，危机凸现

地方经济，制约发展扬长避短ST战略WT战略以退为进

1．立足传统产业

2．保守的金融资本运营

3．兼并本地濒临破产企业

4．自办自营电厂

5．加大广告宣传

1.降低煤炭生产成本

2.实施技术创新

3.与铁路、电厂建立利益共同体

4.大力发展第三产业

3．2．3波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（简称BCD）首创的一种被广泛应用于战略评价的方法，又称BCD矩阵。波士顿矩阵主要用于对各种经营业务单位（SBU）的战略方案进行分析选择。

波士顿矩阵的横轴表示产品的相对市场占有率，纵轴表示产品的销售增长率，将两个轴各按一定的比例（例如10%）分界就可以得到一个有4个空间的矩阵。

相对市场占有率指一定时期内，企业某种产品的销售额（量）占本行业销售水平最高的企业同类产品销售额（量）的比例（同行业）。

销售增长率指一定时期内，企业某种产品销售量（额）相对基期销售量（额）增长比例（历史）。

一个企业自主经营的分公司或分部（利润中心）结构称为其业务组合。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，各业务组合都应建立自己单独的战略。波士顿矩阵和内部-外部矩阵（IE）就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。

1.波士顿矩阵的分析方法

波士顿矩阵的横轴表示企业在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。

根据有关业务或产品的主业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在4个区域中，如下所述。

第一区域，高增长-强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营。

第二区域，高增长-低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。之所以这类业务被称为“问题”业务是因为企业必须决定是通过采用加强型战略(市场渗透、市场开发或产品开发)来加强这类单位，还是将其出售。

第三区域，低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。产品开发或集中多样化经营战略可能对强劲的“现金牛”业务企业有吸引力。然而，当变为弱势时，更适合采用收缩或剥离战略。

第四区域，低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场中，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应采用收缩战略，缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，采用结业清算、剥离或收缩战略，及时清理业务或退出经营。

2．波士顿矩阵的启示

波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献。

第一，波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等。

第二，波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

第三，该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，令企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

第四，利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵。

3．波士顿矩阵的局限

企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。

第一，在实践中，企业要确定业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。

第二，波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的分划都只有两个，分划过粗。

第三，波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得高的利润。

第四，波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。

第五，波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。例如，正确的应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的目标和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰巨的过程。又如，按波士顿矩阵的安排，“现金牛”业务要为“问题”业务和“明星”业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去，因此，有些学者提出，与其如此，自由竞争市场可能会更有效地配置资源。