企业的创新能力分析

第三节　技术创新管理

一、企业组织结构与技术创新

企业是由一系列职能部门构成的经济组织，企业的组织结构必然影响到技术创新的效率，因此，技术创新如何与企业组织结构相协调，成为技术创新管理的一个重要议题。企业要成功地实现技术创新，企业组织结构必须具备下述功能：企业组织结构中各单元能有效地进行信息传递；组织结构能协调各个职能部门的创新活动；组织结构必须能有效激发员工的创新积极性。

（一）直线职能式企业组织结构与技术创新

目前我国企业盛行的直线职能式组织结构是依职能而构建的，强调职能分工的专业化和信息的纵向联系，这种组织结构使企业上层易于实施创新战略，而且研究与开发部门独立于其他部门之外，有利于研究与开发管理。但是，该种组织结构对于技术创新特别是产品创新有较为不利的一面，首先，产品创新涉及多个部门，直线职能式组织结构难以使各部门有效配合；其次，各部门专业化程度高，刚性大，不利于对创新产生快速反应，或造成产品创新成果运用产生时滞。因此，要根据技术创新的要求及时调整企业组织结构。

（二）事业部型企业组织结构与技术创新

事业部型组织结构可按不同管理目标划分为产品型、地区型和顾客型。在该类组织中，信息在事业部内流动加快，对创新的反应能力增强，运营灵活性大大提高；多个部门创新、管理、生产的报酬独立核算，既保证了总部的重大创新战略和各事业部创新之间的协调；又保证了各事业部的灵活创新能力和创新优势。但事业部型组织结构的弊端在于：它将创新过多地分散于各事业部，不利于创新经验的积累，同时加大了单个事业部的创新风险。

（三）矩阵型组织结构与技术创新

随着市场竞争日益激烈，产品更新速度加快，对企业的应变能力和技术创新能力提出了更高的要求，矩阵型组织结构应运而生。该结构是以项目或产品为中心的横向直线型组织与传统的以职能为中心的纵向直线型组织交汇组成的双元权责结构，从而为一些复杂和具有较大不确定性的任务的完成提供了更大的灵活性，有助于提高企业的创新能力。

它可以通过组成研究与开发项目小组达到事业部的效果，项目小组内信息传递畅通，有利于协调合作；而且能够充分利用已有的创新进行交汇，激发出创新意念，如在现代并行工程中广泛应用的集成产品开发团队（Integrated Product Development Team，IPT）。所谓IPT是指根据产品开发过程的复杂程度，将来自不同部门和不同学科领域的专业人员或与产品生命周期相关的技术人员组织起来，组成一个产品开发团队，团队成员之间协同工作，使产品开发过程顺利进行。最后，前面介绍的动态联盟是矩阵式企业中项目小组的外部化，是跨企业形成的一种项目组，它的虚拟性、灵活性使它比矩阵式结构更具优势，有利于缩短产品创新的时滞，减少创新成本。

（四）组织结构与企业文化的匹配

为了更有效地促进技术创新活动，企业需要进行适度的组织创新，而进行组织创新的同时，还要考虑到组织结构与企业文化的相互匹配。只有当组织结构与企业文化相协调，彼此适应时，组织结构才会稳定，才能有效发挥企业内部资源的功能，建立起高效的企业技术创新运行机制。因此，企业需要建立更高层次、更富于创新精神，与组织模式相匹配的企业文化。在企业文化没有任何变化的情况下，不能盲目调整组织结构，尤其不能不切实际地赶时髦，企业应该致力于组织创新与企业文化相融合的组合创新活动。

二、基于核心能力的企业技术创新能力

（一）企业技术创新能力构成

技术创新能力是企业从事技术创新活动的基础，对技术创新的成效起着决定性的作用。从技术创新的过程来看，技术创新能力包括投入能力、研究开发能力、制造（生产）能力、营销能力和管理能力。

1．投入能力

技术创新是一种资源重新组合的经济行为，因此，创新的投入是启动创新和维持创新的基础条件，创新的投入能力主要包括以下方面：

（1）资金投入：研究开发、新产品生产准备、新产品营销等所需资金的筹集能力、运用能力。

（2）人员投入：研究开发、新产品试制、新产品生产、新产品营销所需要的设计、工艺和售后服务人员的招募、培训、调配能力。

（3）项目建设：研究、试验、生产设施等项目的谈判、采购，项目建设过程的组织与管理能力。

2．研究开发能力

（1）技术选择能力：跟踪和预测技术发展动态、确定研究开发方向、选择开发项目、识别技术问题的能力。

（2）解决技术问题的能力：应用现有技术和知识解决技术问题、通过研究开发新知识突破技术难题的能力。

（3）模仿能力：通过“反求工程”等方法模仿已有产品并加以改进的能力。

（4）创造能力：产生新发明、进行创造性新设计的能力。

（5）研究开发组织能力：分解技术问题、物色合作伙伴、监督检查合作项目的能力。

3．制造能力

（1）新产品试制能力：新产品试制所需设备、仪器、工具、材料准备与使用能力，新产品试制工艺制定与实施能力。

（2）新产品生产能力：厂房、设备的生产能力，工艺制定与实施能力，质量保证能力，对产品设计变更的应变能力。

4．营销能力

（1）市场研究能力：市场调查与预测能力，对潜在市场的鉴别能力。

（2）市场开发能力：全新市场的开拓能力，扩大现有市场的能力，建立细分市场的能力。

（3）销售能力：营销体系建设和运作能力，售后服务能力。

5．创新管理能力

（1）技术创新战略管理能力：创新战略制定、实施能力，企业家的决策能力。

（2）技术创新过程管理能力：创新计划制定与执行能力，创新过程各环节内的管理能力，部门和环节之间的协调能力。

（3）创新机制建立与运作能力：激励机制的设计与实施能力，人员考核、奖励和积极性调动能力。

（二）核心能力的概念和构成

1．核心能力的概念

企业建立技术创新能力的本质意义在于创造竞争优势。技术创新能力是多方面能力的集成，其中有些能力较易通过引入外部资源或模仿获得，例如，制造能力中的设备生产能力可通过购置先进设备和对工人进行培训获得；而有些能力是不能通过简单引入外部资源或模仿获得的。应该看到，那些可以通过市场从外部引入或可以模仿的能力，并不能为企业提供长久的竞争优势，因为竞争者既可以通过市场购买先进设备和先进技术，也可以通过“反求工程”仿造已有的产品。因此，在技术创新能力中真正能提供长久竞争优势的能力才是最为关键的。基于这种认识，普拉哈拉德（Prahalad）和海默（Hamel）于1990年提出了核心能力的概念。

核心能力是指使企业能在特定行业保持竞争优势的基础性能力。核心能力具有以下特点：第一，富有企业特色，是企业独特的能力；第二，是其他企业难以模仿的能力；第三，是基础性的能力，它包含在企业内部技术、产品、理念、人员、组织和企业文化等层面中。基于这种能力，企业可以在一系列产品上获得竞争优势，并实现持续发展。

2．核心能力的构成

关于核心能力的构成有多种观点，这里选择其中较实用的一种予以介绍。核心能力由以下四个部分构成：

（1）职工的知识和技能。职工的知识和技能体现在各类职工的数量、文化水平、专业知识水平、知识面、技能积累水平等方面。

（2）技术体系。技术体系包括企业对某类技术的研究、开发、设计、工艺等子系统。

（3）管理体系。管理体系包括以下几方面：系统的规章制度、活动规则、工作程序、组织结构、权力结构、组织控制、交流机制、分配制度、激励方式与强度等。

（4）价值观念与行为规范。价值观念和行为规范涉及以下各方面：职工的理想、信念和追求、观念和意识、精神、情感、道德观、习惯与传统、团结与协作等。

3．核心能力各构成部分之间的关系

职工的知识和技能是基础；技术体系依赖于职工的知识和技能，又影响知识和技能的获取、变化、组织和发挥；知识、技能和技术体系决定和影响管理体系的效能，管理体系又决定知识技能和技术体系的组织状态、发挥程度；价值观念和行为规范则决定上述三个方面的形成、发展及发挥。这四个方面构成了一个互相关联、互相影响、互相促进的有机整体。

（三）提高技术创新能力的途径

提高企业技术创新能力的关键在于培育、形成企业的核心能力。核心能力的建设首先要从整体上进行规划和设计，通过从外部引入与整合、自己培养等途径积累基础，建设起完整的体系。

1．核心能力规划

核心能力是支撑企业长久竞争力的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此必须从战略的高度对核心能力的建设进行规划。核心能力规划要明确以下几个问题：

（1）目标：要进入（守住）什么领域，占领什么市场；

（2）方向：掌握什么样的关键技术；

（3）途径：通过什么方式形成核心能力。

2．技术创新能力的外部引入

（1）引进—创新。从外部引进技术仅是为技术入门提供前提，其本身还不是企业的核心能力。要形成企业核心能力，则必须通过引进、消化、积累知识和技能，在此基础上进行创新，从而逐步形成特有的能力。

（2）合作—学习。技术合作包括合作研究开发、合作进行新产品生产或新工艺应用，比单纯的技术引进更能培养本企业技术人员的知识、技能，因为技术人员可以介入技术活动过程。通过技术合作提高技术能力的关键是善于在合作中学习，通过学习，掌握知识、技能和方法，并进而结合本企业实际开发出新的技术。

（3）购并—整合。通过收购、兼并的方式，企业不仅可以获得被购并企业（或研究机构）的技术，而且连同掌握技术的人才也进入了本企业，是一种快速获得新能力、进入新领域的途径。通过购并获得核心能力的关键在于做好并购后新旧企业能力的整合工作。并入本企业的机构虽然在组织上归属本企业，但在行为方式、文化等方面要真正融入本企业则需要一定的时间和要做一定的努力。因此，不仅要在组织上，而且要在技术、管理、文化诸方面使其并入机构与本企业相融合，真正成为本企业的有机组成部分。

3．培养

（1）培训。企业员工的知识、技能固然可以通过招募新员工得到补充和调整，但招募新员工只能影响知识和技能的增量，原有员工的提高则仍要靠培训等方式解决，而且新招募的员工也要通过培训，使他们的知识和技能与企业的实际工作结合起来。企业的培训工作要在核心能力规划指导下，有目的、有步骤的进行，通过培训，使员工能适应企业发展的要求。员工的培训还要分层次进行，对技术工人、技术人员、管理人员、高层决策者分别根据战略和计划需要进行技能、专业知识、管理知识的单项或多项培训，要重视复合知识和技能的教育和训练，以适应技术创新的需要。

（2）在实践中学习。在技术创新理论中，“干中学”（Learning by Doing）被认为是最重要的学习方式。“干中学”不仅包括企业员工在技术创新活动中积累知识、技能和经验，增强处理实际问题的能力，而且包括企业内各级各类组织及整个企业在技术创新实践中的学习，即组织的学习。通过技术创新实践，组织可以学会如何提高本组织的效率，如何管理好本组织的人员和活动，如何协调与其他组织的关系等，从而提高组织的能力。

4．体系建设

企业要在职工知识技能体系、技术体系、管理体系和文化体系诸方面进行全面建设，从而建立和提高企业的技术创新能力。

三、企业技术创新系统的建设与管理

企业技术创新活动是一项复杂的系统工程，它不仅依赖于研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的协同运作、有效整合，而且要求企业建立完善的企业创新内部支撑系统。企业创新的内部支撑系统包含以下关键要素。

（一）企业领导与企业家精神

企业家作为企业的经营者和企业的灵魂是技术创新的推动者，只有他们有能力通过技术创新，推出适应市场的新产品，从而提高企业的持续竞争力。企业家或高层领导参与技术创新的主要责任在于：热情参与技术创新项目的选择及投资决策；为技术创新安排合适的人选，保证技术创新所需的资源；在技术创新项目的“继续与终止”决策和创新支出决策中发挥重要作用。

由此可以看出，企业家精神应体现在以下几个方面：

（1）创新意识。企业家要有灵活的经营思想，要有推动创新的魄力，要成为创新的倡导者和实干家。

（2）成就意识。创新过程中，企业家的回报来自于成就感，为取得创新的成功，不怕挫折困难，成就一番大事业。

（3）机会意识。成功的企业家必须重视寻找和利用技术机会和市场机会，具有把握机会、快速反应的能力，这往往是创新成功的关键。

领导和参与技术创新活动的高层领导，主要包括公司总裁，公司总裁在制定技术战略、选择项目优先级和分配相应资源方面发挥十分重要的作用；其次是技术副总裁，技术副总裁在技术创新中的作用已越来越受到重视。技术副总裁在企业中的具体职能是参与企业全局战略的制定、指导企业技术战略的制定、控制研究与发展资源的分配、领导研究与发展活动、致力于企业与外部技术组织之间的联系、监测和评估外部技术、决策企业在外部技术方面的投资等。企业若想在技术密集的现代社会中参与竞争，首要的任务就是将技术主管的地位提到一个相当的高度，以使他能够与其他高层领导就企业总体战略的制定和实施问题进行交流和协商，从而将企业的技术与总体战略密切结合起来。

（二）研究与发展体系

研究与发展是技术创新的前提，一个企业要进行有效的创新，就必须具有合理的研究、试验发展的布局，以及与企业外部（研究所、高校）研究与发展力量的协同。研究与发展人员要接受加强市场意识的培训，并且与事业部的技术人员经常交流，这样，研究与发展人员在保持技术领先性的同时，与基层的创新保持着必要的联系。为了保证公司与各分厂、事业部的技术和知识交流，还必须改变公司研究与发展费用的负担方式。例如3M公司研究中心的费用原来有2/3来自公司的拨款，其余来自公司各事业部或外部客户的合同，而现在75%的资金来自于这些合同。这样就既保证了公司与各事业部的技术和知识关联，又加强了基层创新机构对公司一级创新机构的费用监督。

（三）教育培训与人力资源

教育培训的目的是为了提高和普及人们的知识水平，而知识是技术创新的前提，没有高素质的研究与发展人员，企业的技术创新就很难进行下去。在企业创新中，除了企业本身进行技术培训外，还应重视技术培训的外在化，即充分利用高等学校的优势来培训人才，并引进外部人才。

许多创新型企业普遍认识到，技术创新的关键成功因素在于在创新的各个环节安排合适的人员。有效的人力资源管理有助于管理者成功地实施创新战略。人力资源部门的职能包括吸引、发展和奖励有合适技能的管理者和员工，在获取对技术创新极为重要的人力资源方面发挥重要作用。为创造和激励一支成功的研究与发展人员队伍，人力资源部门需要设计一套合理的政策，来确认、发展、评价和奖励与企业的创新目标一致的活动。企业通过良好的声誉或优厚的待遇吸引优秀的科技人员加盟，将其安排到合适的岗位，鼓励他们尽快提高自己，以达到较高水平。激励他们融入企业的组织群体中，并与他人分享企业成功所必需的信息、知识、技能和工作态度，引导他们走向明晰、激动人心的未来。

（四）资金供应与管理

资金供应是保证技术创新成功的另一个重要因素，包括对研究与发展、工艺创新和技术改造以及技术引进的财力支持。在许多企业中，资金都是一个瓶颈问题，许多企业制定了明确的战略目标和详尽的执行计划，但却不能提供足够的资金，这是许多技术创新项目业绩不好的原因之一。因此保证足够的技术创新资金是非常重要的。

对美国企业的调查分析表明，不论哪个行业，凡是技术创新的投资率（研究与发展费用占销售收入的百分比）不低于4%的企业，都有明显的高增长率，投资率在3%～4%之间的企业，其长期增长率在80%的时间里不低于美国国民生产总值增长率的一半，而投资率低于2%的大企业的增长率则明显低于同期美国国民生产总值的增长率。最终的结果表明，那些在技术创新上投资率低于3%的企业只能维持现状。因而，企业要发展必须以一定的技术创新投资作保证。

尽管如此，与其他投资不同，技术创新的投资具有更多的不确定性和特殊性，它的投资收益不与投资量成正比，多花了一倍的投资就一定得到多一倍的产出（如利润、新产品）是不现实的。但是不进行技术创新也是不现实的。因此，既要能保证技术创新的顺利进行，又要能保证企业的年收入（或利润）不受影响，这就要求有一个合理的投资预算标准。通过对技术创新投资预算进行高标准定位，不仅投资预算易于制订，更重要的是使投资更具经济性。因此，要根据行业的不同特性保证充足的创新资金。

（五）完善的创新管理工具

创新管理工具指支持创新过程的有关方法、软件系统和工具。系统和工具范围很广泛。一个组织究竟需要何种系统和工具要视该组织的情况而定，但任何一个组织都有一套专门服务于核心过程的系统和工具，包括：

（1）产品开发过程的支持系统和不同职能部门间的通讯系统。

（2）有利于进行更快更有效的产品开发的工具。

（3）设计质量的管理方法，用于创新过程自我分析和自我提高的方法。

软件系统包括计算机辅助策划系统、计算机辅助设计系统、产品数据管理系统等。

（六）创新文化

与信息、资金与组织结构相比，创新文化对技术创新同样具有重要作用，创新文化包括四个方面：价值观、制度体系、行为规范、实物载体。

1．价值观是文化的根本特征

当代创新文化应以企业家精神为核心，追求超前、开拓、变革、卓越的文化。创新文化决定着企业技术创新的价值导向。企业技术创新的规模、水平、重点以及方式往往由其价值导向决定。如日本索尼公司一直以“技术领先”为其创新文化的根本导向，其技术创新活动十分活跃，在电视机、数字音响等方面取得了世界领先的成果。

2．创新文化得以运行，必须以一定的制度体系为基础

与技术创新相关的制度包括研究与发展制度、人力资源开发制度等。3M公司为了激励创新的热情，推出了“15%规则”的制度创新。“15%规则”允许所有的技术人员将其工作时间的15%用于自选课题，而不需要经过批准，管理者甚至无权过问。技术人员将这部分时间用于访问其他实验室或客户。通常，人们将这部分时间用于帮助其他部门的同事解决问题。

3．行为规范是文化的基本特征与具体表现

创新文化在行为规范方面表现为企业家和企业员工理解创新、参与创新与重视创新，鼓励与容忍失败，对员工的背景（国籍、所在地区和家庭等）的尊重。3M公司共有多达45个业务部门，但是管理者努力建立员工对整个公司而不是特定部门的强烈归属感。公司力图使跨部门界限的技术人员互相帮助、共享项目和技术信息。这使得许多业务部门的技术能够很好地应用到其他部门。各部门的技术主管负责将他们的客户的需求传达给公司内所有的技术专家。公司有一句格言———产品属于业务部门，但是技术属于整个公司。

4．实物载体是创新文化的客观标志

实物具有明显的指导与示范效果。如许多创新型公司鼓励建立个性化办公室的、设立明显的最佳创新员工标志、建设企业创新产品的展示场地，以建立企业员工对本企业创新产品的荣誉感。

（七）企业制度

技术创新要最大限度地发挥出经济效益，还必须同时进行相应的一整套制度创新。我国企业的技术创新实践表明，包括产权体制、法人治理结构、科研体制、劳动人事体制、营销体制、生产体制在内的企业制度建设是技术创新成功的重要保证。

本　章　小　结

技术变革要经过发明、创新、扩散三个阶段。技术创新是在经济活动中引入新产品或新工艺，从而实现生产要素的重新组合，并在市场上获得成功的过程。根据技术创新中创新对象的不同，技术创新可分为产品创新和过程（工艺）创新。

企业技术创新战略主要解决企业技术创新的基本原则、根本目标和主要规划等企业技术创新经济活动中带有全局性、长远性和方向性的问题。企业技术创新分为自主创新、模仿创新和合作创新三种基本模式。

企业技术创新管理包括适应技术创新要求的组织结构调整；以提高核心能力为中心的技术创新能力的形成和培养；建立包含企业家、研究与发展体系、人力资源、资金、技术工具、创新文化和企业制度诸因素的完善的技术创新系统。

关　键　词

技术创新　Technology Innovation

过程　Process

动力　Motivity

战略　Strategy

自主创新　Independence Innovation

模仿创新　Imitate Innovation

合作创新　Collaborate Innovation

核心能力　Core Competence

创新能力　Innovation Capability

系统　System

思考与练习

1．什么是技术创新？技术创新与发明之间的关系是什么？

2．技术创新有哪些类型？试分别举例说明。

3．影响技术创新成功的主要因素有哪些？

4．联系某产业发展，论述该产业内技术创新的动力模式。

5．企业技术创新战略主要包括哪些内容？

6．试比较自主、模仿、合作三种技术创新模式的优缺点，谈谈我国企业技术创新战略模式的选择。

7．简述企业核心能力的概念及构成。

8．如何评价企业的技术创新能力？

9．为什么要重视技术创新的集成化管理，建立完善的企业创新系统？

案例分析^[1]

1．企业概况

中国南方机车车辆工业集团公司（简称南车集团）是经国务院批准，原中国铁路机车车辆工业总公司与铁道部脱钩，于2000年9月组建的国有独资大型企业（集团）。南车集团主要从事轨道交通装备产品的研发、制造和修理等业务。近年来，南车集团先后成产出时速200公里的“和谐号”动车组等世界先进水平的产品，同时，完全依靠自己的力量，自主创新研制开发出在世界最高海拔青藏高原铁路线上运行的高原客车“雪域神州”和拥有自主知识产权的时速300公里动车组等产品。南车集团成功实现了由制造型向创新型企业的转变。

2．轨道交通装备市场

（1）国内市场。2004年1月公布的《中长期铁路网规划》明确规定了我国铁路网中长期的建设目标，即到2010年全国铁路营业里程达到95 000公里，5年间将建设新铁路现19 800公里，将产生世界上数量最大的高速动车组、大功率机动车和重载货车需求。同时，我国城市轨道交通建设也处于规模空前的发展期。目前已有13个城市上报城市轨道交通建设规划，至2010年规划建设线路45条，规划里程1 200公里左右，需要不同类型的城市轨道交通车约6 000辆。

（2）国际市场。由于新技术发展和国际能力矛盾及环保概念的不断深化，轨道交通运输方式越来越多地受到各国政府的青睐，加之目前北美、中亚、东欧、东南亚等地区的许多国家，进入新一轮轨道交通装备的更新期，国际市场轨道交通装备采购正进入一个高潮期。至2010年全世界需新增各种类型铁路机车车辆和城市轨道车辆约17．7万辆（台）。国内市场的巨大需求也吸引了包括庞巴迪、西门子、阿尔斯通等国际著名轨道交通装备制造企业的目光。在国家对轨道交通装备总体发展思路的指导下，它们都希望通过与国内企业开展技术合作，以输出技术的形式进入中国市场，占据一定的市场份额。

（3）国家轨道交通装备产业战略布局。在国家《中长期铁路网规划》正式公布后，面对国内巨大的市场机遇和国内轨道交通装备产品的现实状况，2004年4月，国务院召开会议专题研究了中国铁路客运快速发展和国内轨道交通装备如何实现现代化的问题。会议决定要在更高的起点上实现中国铁路创新。为了顺利实现这一目标，党中央、国务院提出了“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的轨道交通装备产业发展总体思路。

3．南车集团的竞争力

南车集团是我国轨道交通装备产业的骨干企业，我国第一台电力机车、第一台280系列大功率内燃机和第一辆双层客车等产品均诞生于南车集团。多年来，南车集团的轨道交通装备产量规模不断提高，2003年电力机车产量已位居世界第一；2004年内燃机车产量也排到世界第二，仅次于美国的通用电气公司。但是在产量规模进入世界一流的同时，企业产品技术水平和技术创新的能力却没有得到相应的突破，与国际先进的水平还有很大的差距。

经过多年的发展，我国轨道交通装备水平不断提高，但与发达国家相比还有明显的差距，产品的整体技术水平只相当于发达国家20世纪80年代的水平。时速200公里机动车组还处于研制开发阶段，在系统集成、交流传动等关键技术上还不够成熟，材料和工艺水平有提高，产品安全性、可靠性难以满足用户的要求。在一些关键零部件和产品核心技术方面，外方仍处于垄断地位。

企业在研发投入、研发人员的素质、研发基础理论研究等环节，与发达国家企业相比都存在一定的差距。一是企业内部的科技资源没有得到有效利用，缺乏应有的技术转移平台和机制，研发力量过于分散，重复开发的现象大量存在，导致科技投入不够。二是优秀拔尖人才和学术带头人仍然比较匮乏，研发人员的设计观念、设计方法、实验验证手段均需要进一步加强，部分已批量生产的产品由于设计、制造等方面原因造成的质量问题仍然比较多。三是对知识产权保护工作重视不够，企业拥有的技术专利数量远远低于国外同类型企业。至2005年，国外企业在国内登记的机车车辆专利超过了20 000项，而南车集团仅有专利500余项。

4．南车集团的实践

在系统分析企业所面临的市场环境及自身状况基础上，南车集团领导层认识到，为了实现快速赶超世界先进水平的目标，必须紧紧抓住国内轨道交通装备市场的良好机遇，以开放的心态，学习、消化和吸收国外先进技术成果，同时在以我为主的技术基础上实现自主创新工作，以提高企业的整体技术水平和创新能力。

从引进国外先进技术到研制具有国际先进水平的产品，从引进、消化、吸收到再创新，南车集团仅用短短三四年时间，走完了国外企业二三十年才走过的历程，推出了一批轨道交通装备新型高端产品，达到了国际先进水平。

南车集团的营业收入也从2004年引进技术之初的184亿元攀升至2007年的324亿元，提前三年实现了“十一五”期末300亿元的战略目标，2007年销售收入名列中国企业500强第143位、中国制造企业500强第68位，实现利润总额从2004年的1．6亿元跃升至2007年的12．7亿元。

案例讨论题：

（1）南车集团选择了什么样的技术创新战略？

（2）南车集团选择这一技术创新战略的依据可能有哪些？

（3）南车集团有其他的选择吗？

【注释】

[1]国家级企业管理创新成果（第十五届）．全国企业管理现代化创新成果审定委员会．北京：企业管理出版社，2009．