营销、管理、科技是推动企业不断发展壮大的三个轮子。而爱多公司在转动营销这个轮子上无疑是成功的，但在转动管理这个轮子时却显得相当被动，留下诸多管理盲区，主要体现在财务、基础管理等领域。
一、巨额广告支出给企业带来更大的经营风险
做广告是一条不归路，必须有长时间承受巨额广告支出的能力。否则，企业的市场份额会很容易随风飘走。“标王”不仅增加了企业的巨额广告负担，更加大了企业的经营风险。
爱多公司1997年度支付了0.82亿元夺得CCTV黄金时间段广告，加之企业成功的广告策划、阳光行动A计划，使得爱多公司1997年产值在1996年2亿元的基础上增加至16亿元。应该说，爱多公司在1997年度投入的巨额广告费用迅速提升了爱多品牌的知名度，爱多品牌高居VCD市场三甲之列，随着VCD销量的迅速激增，爱多公司的利润因经营杠杆的正面作用而大幅度提高。到了1998年3月，由于VCD市场已经发生了巨大变化，在此之前，VCD供不应求，在此之后，VCD供过于求。VCD行业开始进入衰退期，爱多公司也未能摆脱市场对其的冲击，尽管爱多公司以2.3亿元夺取CCTV的“标王”，爱多品牌的知名度进一步攀升，但是由于市场供求状况发生了变化，加之爱多公司因财务问题出现断货现象，1998年实际销售量远低于1997年的销售量，产品销售量的急剧缩减，使得爱多公司的利润也因财务杠杆的负面作用而大幅度下降，从而使得该公司陷入了严重而难以自拔的经营困境之中。
二、高负债比率的融资结构是爱多公司经营失败的直接诱因
反观爱多公司由于初始资本投入的不足，为满足企业快速发展的需要，其自始至终走的都是一条高负债融资结构之路，即由经销商交保证金、预付款，供应商先供应材料启动生产。这种融资办法的好处是，可以将上游厂家和下游商家牢牢地捆绑在同一架战车上，形成一定程度的利益共同体，从而可较好地调动经销商的销售积极性。正是这种融资结构，使得爱多公司在公司初始资本金投入不足的情况下，为满足企业急剧膨胀的快速成长的资金需要，通过应付账款、预收货款等形式成功地为该公司筹集了近亿元的启动资金，从而为其VCD产品的兴盛创造了良好条件。
应当说，爱多公司这种独特的融资结构，在1995年、1996年VCD产品的暴利年代，确实为其带来了巨额的财务收益，并成功地解决了企业急速递增期间对流动资金需要的问题。但是，这种融资结构有其致命的缺陷，即通过供应商与经销商融通的资金极其不稳定，其需要供应商、经销商对企业的发展持有相当大的信心，如果企业不能成功地回笼资金，偿还应付账款，一旦几家供应商信心动摇，便会出现不按期供货或不予供货的情况，企业的整个生产流程会因此受到严重影响，同时会引发各种连锁反应。爱多公司在四大战役之后出现的断货即能说明这一情况。另一方面，从财务比率分析的角度来看，爱多公司的流动比率很低，由于没能收集到爱多公司具体的会计报表，笔者只能依靠1999年5月17日中山市乡镇企业管理局对爱多公司的那份调查报告来分析，此时，爱多公司的流动比率=流动资产/流动负债=2亿元/4.16亿元=0.48。可见，该企业的流动资产已经不能偿还流动负债了，该企业已经陷入了债务支付危机中。
爱多公司本可以在经营绩效最好的1996年、1997年，通过资本营运和品牌输出等手段来筹资，改善原高负债比率的融资结构，从而降低企业债务支付风险的压力，为公司进一步发展提供更大的融资空间，但是由于其主要管理人员不善理财且严重降低该公司财务机关在企业中应有的位置，使得公司在业已变化的经营环境中，仍旧走着老路，且越走越远。
负债经营对企业来说是把双刃剑，即当投资收益率大于应付利息率时，较高的财务杠杆能够给企业带来巨额利差收益；相反，当企业经营失败时，即投资收益率小于应付利率时，较高的财务杠杆能够给企业带来巨大利益损失。同时，如果企业没有很好的现金预算和及时的现金流动，企业可能面临还本付息的支付压力，即财务风险，这种风险反过来又会加速企业经营失败，甚至会有迫使企业进行破产清算的可能。
三、缺乏明确的财务计划
财务计划在企业各种经营计划中处于核心位置，它是连接采购、生产、销售、行政管理等计划的中心环节，但是爱多公司似乎根本没有意识到财务计划存在的必要性。在总裁胡志标看来，供应商、经销商融资取之不竭，爱多公司凭借其强大的品牌优势，完全有能力来连接供应商、经销商。于是，便出现了胡志标所主导的“标王”争夺战以及爱多公司多元化经营战略的选择，而这些重大的经营活动，根本没有财务部门出具的财务可行性分析报告。这一情况使得爱多公司在VCD市场发生重大变化后，由于债务支付的危机，结果导致爱多公司各个环节的工作基本停滞。
四、严重忽视了企业基础管理工作
管理出质量，管理出品牌，管理出效益。综观中外著名成功企业，无不以管理取胜，企业的基础管理相对其他方面更显示出其重要性。因为基础管理是支撑企业稳步发展的基石，尽管一家企业能够通过广告树立品牌形象等手段达到成功，但是如果没有基础管理的支撑，这种成功是短暂的，不会持续很长时间。基础管理工作是复杂的，因为它需要上至总裁、下至工人等全员参与，做长期的、深入的、科学的调研，它需要领导人员以身作则，实行严格管理、自主管理：从最简单、最基础的方面做起，它需要管理人员根据变化了的管理环境适时地调整管理模式，优化管理模式。
让我们看看爱多公司的日常基础管理工作是如何开展的：
(1)企业内部缺少有效监督，回扣、浪费现象严重。例如，一次盘点竟然发现价值100多万元的螺丝钉，可以用几年。
(2)由于没有知情权和执行权，很多分内事情都办不了，企业中层管理名存实亡。
(3)制度的制定者带头破坏制度。
(4)生产管理混乱，没有计划性和系统性。仓库积压了大量材料，造成巨大浪费。
(5)规章制度众多，但是不能落实。
(6)薪酬制度不合理，有章不循，随意性太强，高层干部年薪几十万元以上，最高达150万元；而中层干部大多只拿二三千元月薪，挫伤了中层干部的积极性。
(7)由于没有明确的成本计划，成本控制与成本考核没有明确的责任人，浪费严重，等等。
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