爱多公司治理结构转型的失败之处分析

一、决策机制：走不出家族管理的框架

　　在成立初期，像中国大多数民营企业一样，爱多公司实行的是一种家族式的管理模式。该公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任。无论是在小工厂阶段，还是在爱多集团时期，爱多公司的决策控制机制一直没有转型，始终都是胡志标一个人说了算。而胡志标的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性，大到企业宗旨小至具体战术，一切都是随心所欲，该企业因此受到太多个人好恶的左右，既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序，也没有建立有效的信息反馈机制。1997年5月，其“阳光行动A计划”掀起的降价狂潮使爱多产品很快便供不应求，出现了断货现象。胡志标认为旺季已到，设想如果每台VCD涨价250元，那么5个月卖出100万台VCD，就可净赚2.5亿元。但是到底该不该涨价，他一时踌躇难决，由于没有有效的信息反馈体系，而各地代理商反馈回来的信息差别很大，因此胡志标只能靠感觉来判断和决策——涨！爱多VCD每台提价250元。胡志标天真地以为其他VCD生产厂家也会跟着提价，这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失，但结果却出乎胡志标的意料之外，大部分厂家并没有提价，爱多VCD因提价很快便出现了滞销局面：9月销量下降了一半，10月份销量又下降了一半，月销量从20万台一下子降到2万台，且回款也出现了重大问题。

二、融资机制：搬起石头砸自己的脚

　　因为是民营企业，所以爱多公司并没有得到多少贷款，但爱多在跻身于国内知名家电品牌的行列之后，嗅到暴利气息的国内经销商趋之若鹜，纷纷往广东中山东升镇跑。胡志标认为这是供求角色转变的大好时机，于是要求每个代理商交纳300万元至1 000万元的保证金，仅此一招，爱多公司竟“无偿”筹得资金2亿元。对于产品的材料和配件，胡志标也通过先发货后付款的方式获得了供应商的支持。胡志标用别人的钱、材料和配件生产自己的产品，同时把供应商、经销商和企业绑在了一辆战车上，形成了一条头尾相接的利益链。

　　在别的企业为融资苦苦奔波的时候，胡志标就这样创造了一个“市场制胜”的经典案例。在企业创业之初缺乏资金且得不到贷款和投资的时候，这种经营方式不愧为一种好办法。但这种方式是建立在产品持续畅销、企业信用和声誉良好的基础之上的。况且，这样的融资方式虽然十分有效，但也是十分惊险的，其“后遗症”也是十分明显的，因为供应商、经销商与企业的关系本来就处于十分紧张的状态，时间一长，市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化。正所谓“福兮祸倚”，爱多公司的覆灭也可以说是缘于此时埋下的祸根。

　　1997年爱多VCD的销售额猛升至16亿元，其品牌认知率在城市中已高达90%以上。在这种情况下，爱多公司1998年不应再着力于知名度的提升，而应该将有限的资源用于稳固基础，拓宽融资渠道，加强内部管理，使爱多公司“软着陆”。但年轻人的冲动使胡志标立志要把爱多做成中国VCD行业的第一品牌，所以爱多公司又与实力雄厚的新科公司展开了市场之争。但长年的VCD价格大战使得1998年行业形势急转直下，VCD行业进入微利时代。1997年以2.1亿元勇夺“标王”后，爱多公司由于资金周转发生困难，拖欠了供应商和经销商的大量货款，丧失了原有的信用和声誉，以致供应商和经销商反戈一击，使该公司因“上游断流，下游缺水”而一下子被架空了。后来，爱多公司的经销商和供应商又根据其广告词打出了“‘爱多’一直在努力赖账，我们一直在努力讨账”的标语，群起围攻爱多公司总部，这对“爱多”的急速衰落无异于落井下石，胡志标真是搬起石头砸了自己的脚。

三、财务机制：最可怕的隐形杀手

　　实际上，在2亿元保证金到位的时候，爱多公司完全有能力和资格与金融部门达成融资协议，为该公司的财务系上一根“保险绳”；其后，在市场销售额突破十几亿元、企业效益和品牌效应俱佳的时候，胡志标也有机会构筑他的财务保险体系。可惜胡志标始终过于自信，刻意追求“零库存、零负债”的虚名，因而错失一次次良机。

　　林莹出任副总裁后，很快执掌了该公司的财务大权，支领报销几乎由她一支笔定夺，其他副总都没有财权，这无疑在胡志标与高级管理人员之间形成了一道人为的隔阂。对高层管理人员缺乏信任必然使企业缺乏向心力。爱多公司的危机爆发后，那些追随胡志标多年的战将们，由于对财务状况不了解，搞不清公司到底发生了什么事，也不知道爱多公司和他们自己还有没有明天，因此，能走的都走了，曾经让同业人士闻之肃然起敬的爱多青年精英团队转眼间烟消云散了。而同为创业者的陈天南之所以要“击杀”胡志标，据说也是因为怀疑其在财务上玩了“猫腻”，转移了公司的大额财产，财务一旦变成“财误”，便成了民营企业最可怕的隐形杀手。

四、约束机制：都是产权惹的祸

　　胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，从他对爱多公司的贡献来讲，他当之无愧，可是从资本结构上来看却不是这么回事了。由于在创业之初陈大南与胡志标各出了2 000元钱，都占45%的股份，所以即使陈天南对爱多公司毫无贡献可言，也得同股同酬，因为产权就是产权。胡志标只占有爱多45%的股份，但他不论在做什么决策时都抛开了另外两个大股东，更没有想到去建立一个适当的产权约束制度。可以说，产权问题是胡志标根本没有想到的大问题，是胡志标引爆爱多危机的导火线。而最要命的是，当陈天南与益隆村联合起来发表股东声明的时候，他除了愤怒便别无良策。当困难的谈判持续到第20天时，胡志标被迫让出了董事长和总经理的位子，爱多公司至此掉入了“创业者陷阱”之中。

　　此外，爱多公司也没有一个完整严密的管理体系，企业管理流于形式。正如爱多公司的营销总监所指出的那样，在一个连早上8点钟上班都难以做到的企业里实行整合营销传播，不过是戴草帽系领带，令人贻笑大方。

五、激励机制：雾里看花

　　翻开爱多公司的历史，往往给人这样一种感觉：从崛起到覆灭的4年里，该公司始终没有一个明确的发展战略，爱多公司与其说是一个企业，倒不如说是一支“战斗突击队”。它从中国南部冲决而出，一路啸聚英豪，攻城掠寨，一鸣而为天下知。然而，就在一路上对手纷纷退避的时候，爱多公司的青年英雄们却荷戟四顾、无所适从了。作为一军统帅的胡志标只有一个目标：把爱多做大、做大、再做大，于是，任何能使爱多做大的想法都让他跃跃欲试。可是，这样一家销售额超过10亿元、员工多达3 000余人的大型企业理应进行的中长期战略规划，却始终没有被提到议事日程上来，这且不说，爱多公司甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。诚如爱多公司的一位高级经理感慨所言：“我们就像一队孤胆挺进的铁骑，看不到上面的天空，只知道自己越冲越快，越杀越远，后面没有人接应，旁边没有人打气，并且完全不知道大本营到底有没有支撑能力……”

　　可以说，爱多公司不缺人才，缺乏的是一个有效的人才激励机制。挖来了人才并不等于拥有了人才，如何发挥这些人的才能，显然胡志标不谙此道。他曾经一语惊人：“人才？有钱就能买到。”爱多公司的绝大多数员工被聘之初，只是简单地进行基本技能和劳动纪律方面的培训，以后就再也无人过问了。至于员工的衣食住行、文化娱乐等方面的安排则几乎是一片空白。爱多公司的激励机制之糟糕由此可见一斑。