以人为本与规范管理

在巍巍贺兰山下、黄河之滨，鱼米之乡的银川河套平原上坐落着宁夏银春面粉有限公司。企业占地面积6万平方米，资产6000万元，拥有世界先进的制粉设备，是集小麦粉精加工、农产品科研开发为一体的现代化企业。

在2002年年底，按相关政策，公司总经理梁军接收了1958年开始发展的银川面粉厂后，企业进行了承债式改制，成立了宁夏银春面粉有限公司。在转变企业属性的同时，也改变了经营机制。梁总看着自己用心经营的银春面粉公司一天天的成长，喜滋滋的，但谁又知道，这个一心希望企业有我没我企业照常运行、讲以人为本、用心学习的汉子，遇到了多少困难。

回想起2004年11月，在上海举办的中国绿色食品博览会上，银春面粉的亮相，梁总就不经意地露出微笑。银春面粉一露相，就吸引了消费者的目光，仅一个上午就被上海消费者抢购一空。同时，还吸引了国内知名食品加工企业，如三全、思念等的关注，当场表示要与银春面粉厂签订合同，长期合作。

面对取得的成绩，梁总没有放慢前进的步伐，始终在琢磨：怎样能让员工以厂为家，怎样能达到以人为本？怎样能让员工的工作状态与梁总在和梁总不在一个样？

美国著名经济学家西奥多·舒尔茨在1961年首次提出人力资本的概念。经过若干专家、学者的研究和实践，人力资源管理的理论和实践产生了巨大的变化和发展。人力资源管理具有宏观和微观两种概念。宏观的概念是指一个国家或地区通过制定一系列政策、法律制度和行政法规，采取一些必要措施促使人力资源形成，为该国家和地区人力资源的形成和开发利用提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的形成和开发利用与社会协调发展。微观的人力资源管理指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。在企业管理领域中研究的人力资源管理是微观的人力资源管理。在组织管理中，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、人员培训、绩效管理、薪酬与福利管理和员工关系管理6大模块。

食品加工业的发展水平，是一个国家、一个民族及其社会经济发展水平和生活质量的重要标志。食品加工业在发达国家的国民经济中均占有重要地位，如美国、法国的食品加工业始终居制造业的首位，占国民经济总量的20％左右。面粉加工业发展趋势主要表现在以下几个方面：第一，规模化生产和集约化经营。第二，不断采用新技术、提高资源利用率，利用高新技术大力开发和充分利用小麦资源及其副产品，使其增值，已是一个主要的发展趋势。第三，营养、卫生、安全和绿色成为加工产品的主流。第四，深加工、多产品是高效增值的重要途径。第五，产品标准体系和质量控制体系越来越完善。第六，伴随着产业结构的调整，转型和调整是面粉行业发展的重点。

面粉加工是我国的基础食品产业。我国小麦产量占粮食总产量的25％，小麦消费量约占粮食消费总量的35％。在计划经济为主的时代，我国的面粉产业市场受到政策保护，政府干预，产业保护，面粉企业的竞争不充分，改革开放使我国的面粉加工业进入了市场化竞争阶段。20世纪90年代，国家逐步放开粮食市场。不同体制的制粉企业不断发展，外资、合资、股份制等多种经济成分的进入，以及国有面粉企业的改制，使面粉加工业逐步走向市场经济。面粉加工企业依靠企业自身的力量在愈来愈激烈的市场竞争中逐步发展壮大并完善起来。

与世界发达国家相比，我国面粉加工业还有一定差距，首先，规模化生产和集约化经营的差距。我国面粉业中大型厂和特大型厂约占5.5％，10万吨以上规模的企业不多。企业规模过小，受资金、技术、设备、人才等因素的制约，很难生产高质量的产品，必然造成资源利用率低、耗能高、效益差的局面，无法参与国际市场的竞争，产品无法进入国际市场。其次，技术装备和产品质量标准的差距。主要表现在稳定性和可靠性较差，基础件和配套件寿命较短，无故障时间短，绝大多数产品还没有制定可靠性标准，性能上的差距主要表现在生产能力低、能耗高。我国小麦加工从原料到产品的标准与国际不接轨，农药残留限量等质量安全指标少，标准技术含量偏低，与加工业发展的实际需要相差较远。第三，深加工与资源综合利用上的差距。

宁夏银春面粉有限公司前身为银川面粉厂，始建于1958年，地处银川市金凤区。公司前身银川面粉厂，由上海市援建，建厂时为宁夏和银川市重点粮食加工企业，担负着军需和民供面粉供应任务，为宁夏的经济发展和民生做出了重大贡献。随着国家粮食购销体制的改革，粮食加工企业由计划供应转变为市场竞争，企业原有的经营体制无法适应市场竞争环境，濒临倒闭。

“质量是企业发展的生命线。”在企业员工的共同努力下，银春面粉逐渐创出了自己的品牌，赢得了越来越多的消费者肯定。2001年，银春牌系列小麦粉和挂面获国家绿色食品认证、全国放心面粉等荣誉，而当时全国面粉加工企业中能获绿色食品标志认证的企业寥寥无几。2002年底，在市人民政府的大力支持下，企业进行了资产重组和经营机制的转型，企业属性转变为民营企业，银春面粉公司重新走上了发展轨道。自改制以来，伴随着民营企业灵活的体制、适应市场的管理机制，企业得到了迅速发展。目前，公司拥有世界较先进的制粉设备，是集小麦粉精加工、农产品科研开发为一体的现代化企业。其质量管理体系、经营能力、科研水平达到国内同行业领先水平，被宁夏回族自治区政府确定为“宁夏农业产业化经营龙头企业”。

银春面粉于2003年首批通过国家食品生产体系强制认证，2004年被授予宁夏名牌产品称号。靠着以质量为本、稳扎稳打的原则，其产品不断加大在宁夏市场的占有份额，面粉销量达到2万多吨，销售收入580多万元，在宁夏同行业中位居第二。2008年4月，企业新研发了由家庭面包粉、家庭自发馒头粉、家庭水饺粉、家庭全麦麦胚颗粒粉4个系列产品组成的家庭套餐粉。目前，企业的主要产品是银春牌系列产品，包括小麦面粉系列、挂面系列、大米系列、特色杂粮系列共计四大类70余种产品。在立足本地市场的同时，银春面粉先后拓展了兰州、西安、北京等地市场，产品主要销售是以宁夏银川市为中心的周边各地，包括银川市、银南、银北、内蒙古左旗、陕北、青海西宁等地市。

银春面粉有限公司的组织结构（如图2-6所示）较为合理，各项规章制度比较齐全，财务状况良好，生产运营管理较为正常，但企业的发展近些年步伐缓慢。

图2-6　银春面粉有限公司组织结构图

公司采用了直线职能制的组织结构形式。这种组织结构形式在一定程度上减轻了上级主管的负担，并且发挥了一部分权力制衡作用，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。直线职能制形式既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。但是，各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响；按职能分工的组织往往应变性不足，对环境的变化反应比较迟钝。

在对企业进行了较为深入的分析后发现：虽然企业的组织结构较为合理、规章制度齐全，总经理的威信较高，公司的决策层也具有较强的敬业精神，同时员工对企业认同感较高，但是企业近几年发展缓慢。对其人力资源概况进行分析，发现员工年龄构成（如图2-7所示）、员工学历结构不尽合理，初、高中学历占比较多，管理制度完备但缺乏可操作性。

图2-7　员工年龄构成图

银春面粉公司在企业改制后，在国有企业原有的基础上，现任总经理进行了大胆的改革，公司目前具有良好的管理基础。但从企业发展角度来看，仍然存在一些问题：

1．企业的人力资源结构不合理。首先，从学历结构来看，企业中高层管理和技术人员学历层次较低，本科水平的员工只有5人，虽然文凭不能作为衡量人力资源素质的唯一指标，但现有的人力资源状况充分证明企业人力资源的匮乏。其次，中高层领导中缺乏在技术、管理、财务、销售等方面能够独当一面的关键人才；部分干部员工信息闭塞、思想观念陈旧。第三，从年龄结构来看，公司普通员工年龄偏大，影响了企业未来的发展。

2．新录用员工流动性较大。从2007年4月~2008年5月，公司相对稳定的职位（不包括市场部的促销员）共有15人离职，其中，工作不满1年离职的有9人，占离职人数的60％；工作满1年不足3年离职的2人，占离职人数的13％；工作3年以上离职的4人，占离职人数的27％（如图2-8所示）。

图2-8　离职年限结构图

3．公司在人员招聘方面存在一些误区。招聘到优秀的人才对于企业来说非常重要。对于银春面粉有限公司来说，销售人员的招聘尤为重要。从2007年4月~2008年5月，公司相对稳定的职位（不包括市场部的促销员）共有15人离职。其中，市场部离职8人，质检部离职2人，总经办离职3人，其他部门离职2人。离职人员部门结构如图2-9所示。

图2-9　离职人员部门结构图

4．企业培训管理不善，培训效益低下。企业员工培训作为人力资源管理的重要组成部分，对提高员工素质，加快知识和技术积累、塑造企业文化、加强企业凝聚力有着十分重要的作用。银春面粉公司对员工的培训普遍采用的是岗前培训与在职培训相结合的方式，但其员工培训中依然存在一些问题：（1）培训计划不够明确。主要表现在：培训工作缺乏科学的培训需求分析；企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。（2）培训没有建立在科学的需求分析基础上，培训缺乏针对性，培训项目设置不够合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。如若不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然和随意性的工作。

此外，银春面粉有限公司拥有员工不足80人，是一个中小型的企业，企业未单独设立人力资源管理部门，由总经理办公室兼顾执行人力资源管理工作任务，办公室的工作人员无人力资源管理知识背景。

针对银川面粉有限公司的人力资源管理困境，笔者认为，其人力资源管理工作进行这样的变化较为合理：

1．坚定不移地推动人力资源规划工作

首先要明确划分公司总经办的职责，明确其人力资源管理职能，培训人力资源管理人员，使其具有专业水准。人力资源规划就是要充分发挥和利用企业中的一切人力资源，并为企业人力资源的合理配置、使用、培养提供长期预测和计划，人力资源规划就是人力资源开发的过程。主要包括：人力资源的规划、人员补充、人员选拔、培训、福利及薪金、绩效评估、奖励和内部关系等（流程如图2-10所示）。

图2-10　人力资源开发流程图

人力资源规划应根据不断变化的环境和企业战略发展需要对人力资源的数量、质量做出相应的调整，需要在充分分析人力资源现状的基础上重新设置人力资源需求目标。如：针对企业管理人员的现状，企业应制订相应的管理人员储备人才规划；针对企业员工队伍处于不断变动之中，如离职、退休情况，需要人力资源部门提前做好人力资源规划。人力资源的补充需要有一个过程，过程的长短与所需人员的类型和素质有关，必须做出周密的安排，如一个技术人员的成长需要几年的时间。最后，人力资源规划应防止人力供给与需求的不平衡，即人力不足，或人力过剩，或两者兼而有之的结构性失调：即某些类别人力不足同时某些类别则过剩。人力资源规划涉及人员的补充、培训、安置、使用、晋升、薪资等。因此，各项专业计划应注意相互间的平衡与协调。

2．人员选拔和补充

人员的选拔和补充是企业人力资源规划的重要环节。银春面粉有限公司下一步战略将进行扩张经营，这需要大量的人力资源。依据员工离职人员工龄结构分析和部门结构分析，银春面粉在招聘环节除了规范招聘流程外，还需注重对应聘人员进行分析。招聘人员时，首先，要对应聘人员的价值观进行分析，如果应聘人员的价值观与企业价值观相悖或无法统一，对此类人员要慎用。其次，遵循员工招聘流程，招聘前期要对招聘职位进行职位描述。职位描述是招聘工作的基础，是解决“谁”可以“做什么”的问题。职位描述是在工作分析的基础上进行的，描述职位的书面结果为工作说明书，包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要的是工作职责与任务，包括工作和服务的职责、计划、报告、工作的投入与产出、内外部联系、日常行政事务及内容处理。进行职位描述时，一定要做到“真实工作预览”。描述职务之后就要确定任职条件，事实证明，只有企业严格把握任职条件，才能招聘到合格的人才。

员工退休和辞职则主要应由接任计划，即内部调剂和技术培养。这必须注重员工的晋升，以激励员工努力工作。晋升：首先，应改变国有企业论资排辈的观念和以资历为主导的晋升机制，坚持新的用人标准，即本着“任人唯贤”和“能上能下”的原则，注重给年轻人以锻炼的机会和发展空间；第二，建立全员绩效评估体系，年龄不应是评估的标准之一，真正做到晋升唯功，否则，将不利于人才的引进和稳定；第三，量才适用，用人所长，充分发挥每个人的聪明才干，企业要建立有效的晋升机制，应做到公正、合理，增加企业晋升的透明度。最后应注重管理人员的开发，增强管理人员的素质和能力。

3．人力资源的教育培训

企业应分层次、有重点、有步骤地实施人力资源培训和人才滚动开发计划。长期以来由于企业多种因素制约，企业内部员工的培训教育未实现系统化，企业总体发展应从以下几个方面加强：

（1）企业决策层要建立自己的智囊团。一届领导任职期间应敢闯敢干，领导一个年轻式的企业，这就要求领导层不能固守成功的经验，要在不断否定自己的工作中进行创新。对有发展潜力的后备管理人才重点培养，让这些人在企业的不同岗位轮流工作，面对不同的挑战，以达到进行锻炼的目的。形成企业内部人员流动机制，允许人员跨部门流动，通过实践，培养复合型人才，补充管理队伍。

（2）加强部门人员专业技能培训。对员工进行培训时，必须从公司、部门、个人的角度进行分析，选择最需要培训的人和任务，并以科学系统的规划为指导。

（3）绩效评估包括业绩评定和素质评定。业绩评定包括工作完成情况和工作态度的评定。素质评定包括个人性格评定、知识技能评定和适应性评定。制定合理的业绩评定方法是实施激励机制和晋升的前提条件。建议由办公室实施以下评估方法对员工进行评估：第一，比较法即对考评对象做相互比较，可以进行同级比较，也可以在不同时期对同一对象进行比较。第二，目标管理（MBO）即根据年度计划和内部契约，与实际业绩对照做出首要的量化评价指标。素质评定主要从热情、责任感、动机和团队精神方面进行评定，这对企业的发展非常重要。同时要对员工的潜力进行评定，以便为其提供鼓励性的成长环境。绩效评估要形成制度化的模式，还要有组织保证，并做到公正合理。同时真正具有执行效率。

4．激励机制

管理最重要的功能之一是激励，其目的在于充分调动人的积极性、主动性和创造性，也是人力资源开发中重要的手段。为此，银春面粉有限公司应首先建立有效的报酬系统，鼓励人力资本和技术资本参与分配，主要以参股的形式进行激励，根据企业当前的情况，近期采用集中专门资金，稳定业务骨干人员，推行特殊贡献奖励制度，给人力资本以剩余索取权。另外，在进行企业的改制过程中，创造条件在一定时期推行职工持股（ESOP），公司可尝试通过成立职工持股会和经营者、管理及技术骨干等以自然人身份出资持股。再次，增加奖励工资的比例。除了物质奖励外，还应有精神奖励，因为人的需求是多种多样的，物质需要的满足不能代替精神需要的满足，但精神需要的满足可以补偿物质需要的满足，并给人以更稳定和持久的激励作用，如：可建立带薪休假制度。在此基础上，企业要关心员工，尊重员工，继续做好感情投资工作。建立健全各种规章制度，对于员工的奖励或惩罚有章可循。

5．留人机制

留住人才是现代企业发展的必要条件之一。据调查，当员工离职后，企业从新人到顺利工作，仅替换成本就高达员工薪水的1.5~2.5倍，优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才是企业越来越关注的问题，建议从以下几个方面着手：

（1）职业发展留人：即企业指导员工的职业生涯设计，并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。

（2）企业发展留人：企业要制定明确的发展战略目标，使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，同时让他们了解企业对他们的要求和期望。

（3）公平竞争机制留人：在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。

（4）沉淀福利制度留人：在管理层中高人员的年薪制中，当年只能按一定的比例领取现金，其余沉淀下来，一定年限后（如：三年或五年）兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资不能全部拿走。

（5）以情留人：尊重所有员工，关心员工的一切问题，全面坦诚地双向沟通，只有良好的沟通才能确保职工的认同感和忠诚度，使员工感受到自己是企业的一员，而不是依令行事的雇员，这样不仅能够提高士气，而且可以增强企业的凝聚力。同时在批评时注意方式，批评后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。

始建于1958年的国有企业银川面粉厂，于2002年底进行了资产重组和转型，由原来的国有企业成为民营企业，成为了银春面粉公司。此后公司走上了良性发展轨道，先后获得自治区名牌产品称号，国家粮食行业“放心粮油生产单位”等荣誉。案例着重对改制后的银春面粉的人力资源管理现状和困境进行展示和分析，在案例分析的过程中给出了解决对策，以期对相关读者达到抛砖引玉的功效，并希望引起读者的思考和提问。

银春面粉有限公司的发展比较稳定，但其面临的外部环境正在悄然发生变化，主要表现为：面粉市场的消费结构正在发生变化，小麦的种植结构也正在发生变化，国家的小麦流通政策也有所变化；行业生产能力严重过剩，产品差异性小，企业利润空间降低；国有制粉企业改制速度加快，民营企业不断发展壮大并占据重要位置，行业正在面临联合、兼并的整合时期（案例中的数据收集截止到2010年12月31日）。面临严峻挑战的银川面粉，如何发展才能打开新局面，使企业发展能够得到提升？请从以下几个问题思考：

1．银春面粉有限公司2002年后为什么会有较大的经营业绩变化？

2．人员流失工作年限结构和部门结构分析可以反映出银春面粉什么问题？解决对策应该是怎样的呢？

3．人力资源制度与企业管理之间会有什么样的关系？

4．从银春面粉的发展中，有什么经验可借鉴呢？