产业结构调整背景下企业人力资源管理

在银川市暖泉工业区，一个经历了42年风风雨雨，历经2次改制，始终为宁夏建设添砖加瓦的小企业，依旧在兢兢业业，恪守本分，为社会建设尽自己的力量，它就是宁夏贺兰金山水泥有限公司。宁夏贺兰金山水泥有限公司从国有企业变成民营企业，在改制后的实践中稳步发展。公司的会议上，总经理王兴文对金山水泥的发展速度提出了质疑，认为企业的发展速度应该好于目前状态，对此，负责人力资源管理和办公室工作的王兴文对金山水泥的发展之路进行了回顾，将视线聚焦在人力资源管理上，这几年员工流动太大，保持稳定的员工是近几年颇为苦恼的事情。

人力资源管理包括6大职能：人力资源规划、人员招聘与选拔、员工培训、绩效考核、薪酬与福利以及员工关系管理。

在员工招聘方面，国内研究主要集中在人才选拔方法与测评技术方面。张文松（2002年）认为，人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔和外部招聘，前者有助于维持现有的强势组织文化，后者则利于改善或重塑现有的弱势组织文化。刘宇辉（2002年）则指出，以心理测评为主要依据的人才选拔，它的信度和效度都是有一定限度的。更何况，目前较为权威的测评量表都来自国外，他们在国内的样本数量相当有限，因此，测评的结果只能作为重要的参考，同时还必须结合如面试等更多的手段，否则就会有失之偏颇。在员工培训与开发方面，主要研究培训的作用和方法、如何评估培训效果、规避培训风险、职业生涯管理和学习型组织。谢中平（2003年）认为，在职培训是企业人力资源开发的重要措施。李三支（2002年）认为，企业在培训系统的投入应该是一个长远的战略投入，可以说在培训上的投入永远是赢利的。企业在电子化学习上的投资可以降低人员和时间的单位培训成本，极大扩展培训面，是一个高投资回报项目。纪少英、刘晨辉（2003年）则指出，企业人力资源开发应把握5个要素：基础（技术和技能的开发）、机制（激励职工获得荣誉）、择对象（培训开发人员的选择）、思想道德教育、开发效果的检验。魏庆、王荣耀（2002年）提出现阶段多数中国企业培训效果评价的依据——学员理解并吸收之，并尽快应用于实践。廖泉文（2002年）在对三级人力资源管理人员的素质要求中，提出了相应的三级高等教育模式和三级职业培训模式，并多角度就提升企业人力资源管理人员水平和提高企业人力资源管理从业者给出了富有针对性的对策。王利群（2001年）从用人单位规避员工培训风险提出了5点建议。目前，有些学者把注意力放在职业生涯的管理上，提出企业除了用人外，必须关注员工的自身发展，诸如员工的职业兴趣、职业价值观、能力以及企业的需要等。

中国水泥工业自改革开放以来，一直处于高速发展的状态之中。2010年中国累计生产水泥约187000万吨，同比增长15.5％左右，这对于我国水泥行业来说是一个很好的发展趋势。但是，机遇和挑战总是并存的，受全球经济危机影响，2009年国家出台并实施4万亿刺激经济政策，这在一定程度上推动了水泥产业的发展，却也造成中国水泥严重的产能过剩。2010年以来，在国家大规模投资政策推动下，国内水泥行业短期投资回报率丰厚，各地对水泥投资一直保持高速增长，但问题也凸显了出来。首先，中国水泥企业缺乏世界竞争力。尽管中国水泥产量已占全球近半，但进入世界前十强的中国水泥企业却寥寥无几，而进入中国水泥市场的国际大水泥集团却已达7家；其次，目前国内水泥总产能为17～18亿吨，而市场需求约为14亿吨，过剩产能为3～4亿吨；再次，由于水泥工业产品技术含量不高，自身比重大、货值低的特点，中国水泥出口总量占国内生产总量的比重相当低，而世界水泥贸易量却在逐年增加。

在这种形势下，为了改善中国水泥行业产能严重过剩、集中度明显较低的现状，我国颁布了相应的法律，出台了相关的政策，旨在有效地控制中国水泥产能总量，改善行业结构，促进中国水泥行业健康可持续发展。我国水泥工业政策的主导思想是：提高水泥企业的生产集中度和竞争能力（使水泥企业向集团化方向发展），企业的技术经济指标和环保要达到同期国际先进水平，鼓励采用先进的工艺和装备提升技术水平，缩小与世界先进水平的差距；污染物排放要符合国家和地方排放标准，满足国家或地方污染物排放总量控制要求。水泥工业的发展重点是：国家鼓励地方和企业以淘汰落后生产能力方式，发展新型干法水泥，重点支持在有资源的地区建设日产4000吨及以上规模新型干法水泥项目，建设大型熟料基地；在靠近市场的地区建设大型水泥粉磨站或水泥中转库。从上述的指导思想和发展重点可以看出，我国对于水泥行业的进入门槛提高，但对于现有的水泥企业更多的是推动发展和整合。

宁夏地区现有水泥生产企业25家。2008年，全区水泥行业继续保持上半年发展态势，实现水泥生产885万吨，比上年增长7.4％，销售与生产同步，利润水平再创历史新高。2008年，在水泥生产成本大幅上升的情况下，水泥价格也呈现出理性回升，全年保持了稳定上涨的格局，主要生产企业水泥出厂价格平均每吨同比上升65元。全区主要水泥生产企业产销量排名（如表2-1所示）、金山水泥与三大主要竞争对手产量对比分析（如图2-3所示）：

表2-1　2008年宁夏地区水泥产、销量排名　（单位：万吨）

以上数据表明，赛马旗下6家企业合计生产水泥465.78万吨，占全区水泥产量的52.6％，稳居全区水泥行业老大。而金山水泥由于企业规模较小，产销量仍不够稳定。

图2-3　金山水泥与三大主要竞争对手产量对比分析

以上数据表明，金山水泥与赛马、瀛海等主要竞争对手产销量还有较大差距。通过对宁夏地区水泥行业的现状分析，得出水泥企业之间的竞争和竞争的激烈程度主要受以下几方面的影响：

首先是企业的工艺及装备。工艺及装备越接近，生产的水泥品种就越相似，竞争也就越激烈。如都是大型干法水泥生产线，都生产52.5以上的高标号水泥，在市场需求一定的情况下，竞争当然激烈。但与小水泥厂生产的32.5低标号水泥由于产品品质不同，目标市场不同，竞争程度也就较弱。影响企业间竞争程度的第二个因素是企业的生产规模，水泥是高度同质化的商品，水泥企业之间的竞争主要是靠打价格战。而降低水泥单位生产成本的最主要的办法就是发展规模经济，通过采用大型的生产装备进行规模生产，降低能耗和设备分摊成本。第三个影响因素是国家对水泥产业的相关政策。我国水泥产业的发展取决于国家宏观经济的发展情况，同时也取决于国家对水泥产业的发展政策、规范等。GDP的增长将会导致社会固定资产投资增加，带动基建项目的发展，从而带动水泥需求的增加，给水泥企业带来了机会，同时国家通过“上大改小，控制总量”的政策控制水泥市场的供给以影响水泥企业间的竞争程度。

宁夏地区共有7套新型干法旋窑生产线，金山水泥就拥有1套，工艺较为领先，检测手段齐全，生产装备精良，具有很强的竞争优势，是银川市骨干企业，贺兰县利税大户。但企业的生产规模较小，日产1300吨～1400吨，而赛马水泥的生产能力达到日产14000吨，可见规模过小是制约企业发展的瓶颈之一。公司目前主要生产32.5R和42.5R两种规格的产品，主要销往银川地区、大武口地区、宁东煤田、内蒙古以及邻近区域，产品受到客户信赖。

宁夏贺兰金山水泥有限公司（简称“金山水泥”）位于银川市暖泉工业区，公司占地75亩，拥有固定资产1.1亿元。公司前身是贺兰县水泥厂，始建于1970年，经过近40年的发展，公司从最初的设备和经营条件相对落后的小型水泥企业成长为银川地区中型水泥股份公司，实现了跨越式的发展。公司现有职工239人，其中管理人员21人，技术人员16人，熟练技术工人202人。公司设有总经办、财务部、经营部、质检部、安全保卫部、生产部等“六部一办”，以及五大车间18个班组86个岗位，已经成为一个中型规模企业。金山水泥的现有组织结构如图2-4所示：

图2-4　金山水泥组织结构图

为适应公司发展和国有企业转换企业经营机制的需要，1997年改制改组为宁夏贺兰金山水泥有限公司，形成了职工全员持股的局面。2001年12月公司完成第二次改制，职工全员持股转变为领导层持股，董事长持股88.34％，形成了股份制企业。

人力资源管理是企业目标实现的手段，企业目标是人力资源管理的服务对象。加强企业的人力资源管理职能将对企业的目标实施以及正常运转起极其重要的作用，金山水泥有限公司在第二次改制完成后的八年发展中，历经了快速发展和稳步发展的阶段，在目前稳定发展的态势下，金山水泥有限公司的人力资源开发和管理成为企业的核心和关键。

在金山水泥公司，当前人力资源总量充足，45岁以下的员工占公司总人数的79.7％（如图2-5所示）；员工的文化水平普遍偏低，基本是高中（职高、中专、技校）和初中以下毕业居多，高中毕业占职工总数的65.03％，初中毕业占职工总数的32.17％，而且没有得到全面的培训。对于公司的管理层来说，负责日常经营的管理团队成员，其中具有大学学历3人，大专学历5人。从经营者素质看，虽然经营者学历总体在大专以上，但他们从事经营管理时间普遍较长，经验丰富。从经营者知识结构看，管理团队成员中很少有人涉及管理类（其中财务1人），主要领导未经过管理知识特别是财务管理知识培训、人力资源管理知识的培训。

金山水泥人力资源结构分析：

图2-5　员工年龄构成图

从以上内容分析，金山水泥有限公司员工的年龄分布较为合理，但是金山水泥有限公司的人力资源学历结构仍然存在不合理的现象：企业中高层管理和技术人员学历层次较低，本科及以上水平的员工只有9人，虽然文凭不能作为衡量人力资源素质的唯一标准，但现有的人力资源状况充分证明企业的人力资源匮乏。总体来看，金山水泥有限公司人力资源管理还存在一些问题，主要表现如下。

公司没有专职的人力资源开发与管理部门。金山水泥有限公司目前没有单独成立人力资源管理部门，由总经办执行人力资源管理职能。总经办共有2名员工，除了负责日常的对外接洽工作外，还负责处理公司日常事务、人力资源管理工作以及工会工作。从目前公司的人力资源管理工作执行状况看，金山水泥公司的人力资源管理工作处于传统的人事管理阶段，处理的事务是日常性的工作，多为工资分配方案的制订和人员调配、晋升等，并没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，也还未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，公司内人事安排往往因人设岗，企业培训工作通常与人事部门分离，一般都由业务部门举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。公司领导更多地沿袭了历史的做法，习惯于凭经验进行管理，按传统处理事情。人事部门还没有从开发人的能力的角度，制订培养符合公司未来发展需要的、有潜质的人员规划。企业忽视人力资源开发，重使用轻培养，还没有建立起与人力资源战略相衔接的流程方法和模式。

重要岗位难以吸引人才、留住人才。目前金山水泥的整体员工队伍相对稳定，总体流动率合理，但重要职位，如技术人员特别是高中级机电维修、工艺人员以及管理人才短缺情况严重，且流失率较高。

企业员工缺乏培训，一般被固定在一个工作岗位上，很少有轮换岗位的机会，也很难从低到高逐级晋升，而技术人才对于职位晋升、个人价值的发挥往往存在着较高的要求，因晋升无望、难以施展个人才华为由会流失相关技术人才，难以留住人才。同时由于金山水泥员工待遇普遍偏低而引起人才流失也不容忽视（在我们的调查中，有88.2％的员工认为本企业员工主动离职的主要原因为薪资待遇低），很多技术人员和有较高技能的员工把金山水泥有限公司作为积累工作经营的跳板，“镀镀金”，进厂不足一年即另谋高就。这不仅导致员工流失、造成人力资本增加，而且流失人员中有许多是有专长、有管理经验的专门人才，由此出现带走商业、技术秘密、商业客户等更深远的负面影响。

目前管理岗位、技术岗位不易招收新员工，且新招收的员工由于对岗位的期待太高或是对企业文化不认同等原因离职率较高，重要岗位不但难以招聘到新人，却仍然会有人员离职，致使员工队伍不稳定，整体素质有所下降，这对企业长期发展非常不利，这些都对企业效率产生了一定程度的影响。

家族企业的痕迹明显，管理缺乏规范性。金山水泥2002年进行了第二次改制，股份集中在管理层，其中董事长（兼总经理）实际拥有企业97％的股份，副董3名，拥有3％的股份，经营权与所有权未分离，随着家族管理力量的加强，企业逐渐具备了家族企业的一些特点：对于员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性较大；对家族成员容易存在着因人设职，家族外员工工作职责设计不够合理，工作压力大，处罚多于奖励。这样企业员工队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安定感，一有机会便会选择离开。企业主对家族成员的管理，往往是对其弱点视而不见，使非家族成员在能力平庸的人手下工作，常常处于不情愿境地，降低了工作的积极性和创造性，其后果是工作效率低下。

家族企业人力资源管理模式在企业发展阶段一定程度能促进企业的生存和发展，但随着企业的逐步扩张和壮大，这种人力资源管理模式难以适应企业经营管理的要求，就会成为家族企业发展壮大的“瓶颈”。

人力资源管理是企业发展的动力源泉，是企业可持续发展的重要保障。宁夏贺兰金山水泥有限公司在改制后的发展中，重要岗位人员流动性较大、员工招聘和培训问题比较突出。案例通过对金山水泥的人力资源管理问题着重进行阐述，希望读者能理解民营企业的人力资源管理问题并进一步探究。

金山水泥历经两次改制，建立了现代企业制度，已成功转型。若要提升企业的管理水平，则需在原国有企业的基础上进行规范管理，散发民营企业的活力与青春。在金山水泥，员工招聘与录用、员工培训、薪酬福利、绩效管理等问题经常困扰着企业，所以，金山水泥若想发展壮大，还需在发展中不断审视当前需求，做好人力资源规划，未雨绸缪（案例中的数据收集截止到2010年12月31日）。请从以下几个问题思考：

1．国有企业改制的原因和目的是什么？可以从金山水泥的改制吸取什么经验？

2．怎样的组织架构更适合金山水泥？

3．职业经理人的产生和发展是怎样的？怎样对职业经理人进行激励？

4．金山水泥应制定怎样的招聘政策招聘短缺人员？