连锁企业的人力资源管理

图6．1 犇犌职业技术学院大学生超市采购付款审批流程

一、连锁企业人力资源管理的职能

近10年来，随着世界连锁经营企业的发展，连锁企业在我国的很多行业如零售业、服装业、餐饮业等行业都得到了迅猛的发展，2004年全国拥有连锁门店54891家，从业人员105万人，实现销售总额5580亿元。在连锁企业蓬勃发展的今天，相应连锁企业之间的竞争也日益加剧，由此连锁企业的生存与发展已成为各大连锁企业主日益关注的问题。其实，在当今所有资源的争夺战中，人力资源才是一个企业最重要的资源。因为在企业所有的生产要素中，劳动力是唯一的一个具有思维且有主观能动性的生产要素，即企业所有的生产活动都是由人来推动的，也即一个企业如果拥有了一支高素质的人才队伍，就拥有了企业的核心竞争力，就能在激烈的竞争中立于不败之地。那么，怎样获取、激励、留住高素质的人才队伍，就成为连锁企业人力资源管理工作的核心内容，也是连锁企业人力资源管理的职能。其实，连锁企业人力资源管理的职能简单地说就是选人、识人、用人、留人。详细地说，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行规划、招聘，以及对职位进行分析、设计，可以保证人职匹配、人尽其才、才尽其用；通过对人力资源进行的培训开发、绩效考核、薪酬管理等，可以激发员工工作的积极性和主动性，充分发挥他们的潜能，保证人力资源的整合、开发、调整、激励；通过对劳动关系、员工安全与健康的管理，可以保证人力资源的维持和发展，更好地促进企业各项工作的开展。

二、连锁企业人力资源管理的内容

（一）人力资源规划

“凡事预则立，不预则废”。人力资源管理工作同样如此。当今市场环境变幻莫测，影响市场的因素错综复杂，每一次突发事件都可能导致企业内部经营活动的波动，使企业对资金、材料、人力的需求发生变化。而人力资源不同于其他资源，其流动性差，很难在短时间内减少或增加劳动力。为了不因人力突然的变动影响企业的正常运转，就必须提前认真做好人力资源规划工作。

1．连锁企业人力资源规划的含义

连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和岗位上获得所需要的人才。

2．连锁企业人力资源规划的内容

企业人力资源规划一般包括两个层次，即人力资源总体规划和人力资源专项业务计划。人力资源总体规划，是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。总体规划与企业战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证，同时又是制定各专项人力资源业务计划的依据。人力资源专项业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化（见表6．1），其结果要保证人力资源总体规划目标的实现。

表6．1 人力资源规划内容一览表

（续表）

（资料来源：邓国取．人力资源管理．2007）

3．连锁企业人力资源规划的流程

1）准备阶段

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种内外部环境信息。不同的产品组合、不同的生产技术、不同的生产规模以及不同的市场等对所需人员必然会有不同的要求，既有数量方面的要求，也有结构方面和质量方面的要求。而人口、文化教育、经济形势、法律环境、劳动力市场的状况等外部环境成了企业制定规划的“硬约束”，还是外部人力资源供给的制约因素。

（2）摸清企业现有的人力资源状况。企业现有的人力资源是人力资源规划的基础。企业战略目标的实现首先要立足于开发现有的人力资源。因此，必须对企业现有的人力资源状况有一个全面和充分的认识。利用一定的方法对企业人力资源的数量、质量、分布、利用状况等进行统计分析。

（3）根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。

2）预测阶段

对企业的人力资源需求和供给进行预测。在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

3）实施阶段

在对规划期限内的需求和供给预测之后，比较需求和供给在数量和质量上是否平衡，如果不平衡，需制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。这是人力资源规划中比较具体细致的工作，也是整个人力资源规划工作成果的表现阶段。它要求在对企业战略、经营环境和企业人力资源现状分析研究的基础上，根据对企业计划期内人力资源的供求预测，提出企业人力资源管理方面的各项具体要求、目标、措施及步骤等，以便有关部门能照此执行。

4）评估阶段

首先，预测不等于未来，所以随着时间的推移需对平衡供需的措施进行调整。其次，需对预测结果和制定的措施进行评估，对预测准确性和措施有效性进行衡量，找出其中存在的问题及有益经验，对以后的规划提供借鉴。

（二）员工招聘管理

招聘作为企业获取人才的主要途径，不仅是人力资源管理的经常性重要业务之一，而且还是人力资源开发与管理的首个环节，不言而喻，招聘具有“牵一发而动全身”的重要作用。如果一个企业不重视和不能获取足够的优秀人才，那么其自身核心竞争力也将大大下降，进而企业战略目标的实现也将成为一句空话。由此可见，招聘工作在人力资源管理工作中有着举足轻重的作用。

1．连锁企业员工招聘的含义

连锁企业员工招聘，是指为了实现连锁企业目标和完成任务，在连锁企业总体发展战略规划的指导下，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的过程。

2．连锁企业员工招聘的渠道

1）内部招聘

内部招聘，是指当企业出现空缺职位时，主要通过调配企业内部员工来弥补空缺岗位。企业实行内部招聘的具体方式有晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘、公开招聘。其中，公开招聘是面向企业全体人员，晋升、工作调换、工作轮换则局限在部分人员，人员重聘是吸引那些因某些原因而暂不在岗的人员。

2）外部招聘

外部招聘，是指企业从外部招聘所需人员。外部招聘的形式多样，主要有现场招聘（人才招聘会、校园招聘）、委托专业机构、猎头公司、人才交流中心/招聘洽谈会、网络招聘、走进来等方式。

3．连锁企业员工招聘的流程

1）制订人力资源规划

通过人力资源规划，企业可预测未来的人力资源供需状况，当然也包括预测企业哪些部门缺人，哪些岗位缺人，缺多少人，缺什么样的人等，以便及时做好人员补充计划，也为招聘工作的顺利实施奠定基础。

2）发布招聘广告

人力资源规划制定出来了之后，下一步紧接着就是把这个规划变成现实。所以本阶段要做几个工作：

（1）制订招聘计划。一份完整的招聘计划应包括：招聘人数、招聘标准、招聘小组人选、招聘信息发布的时间和渠道、候选人的选拔方案、招聘经费预算、招聘的截止日期、招聘工作进度表等内容。

（2）确定招聘策略。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括地点策略、时间策略、渠道策略。地点策略，是指选择哪个地方进行人才招聘。一般需根据企业的招聘需求选择人才相对集中的地方效果会好一点。时间策略，是指招聘在哪个时间进行效果比较好。不同的招聘渠道其招聘周期也不一样，这就要求企业视具体情况而定。但要注意一点，招聘时间一般要比职位空缺出现的时间早。渠道策略，是指选用哪一种渠道或方式招聘人才，是内部招聘还是外部招聘，这也得根据岗位需求来定。

（3）发布招聘信息。发布招聘信息就是吸引那些符合空缺岗位要求的人才前来投递简历或应聘。招聘信息发布的渠道很多，如报纸、杂志、广播电视、网络、其他印刷品等，每种渠道都有利弊和它的适用范围，这要求企业需具体情况具体分析，慎重选择。

3）吸引人才

这个阶段的主要任务即吸引和寻找候选人。但招聘效果并非立竿见影，所谓“冰冻三尺，非一日之寒”。这就要求企业在还没正式招聘之前就要进行开发工作，建立招聘蓄水池，建立企业人才库，以便随时能吸引足够的申请者，保证招聘的有效性。前面所述的招聘渠道都是吸引人才的重要方法。但各种招聘渠道各有利弊，企业应深入了解各渠道的情况，根据招聘计划的要求选择适当的人员来源渠道，实现招聘目标。

4）选拔

在整个招聘过程中，选拔人才这个环节既关系到整个招聘工作能否成功、有效，也是难度最大的一个工作。本阶段的主要工作是：“不管采用哪种甄选方法和测评技术，其目的就是将明显不符合岗位要求的申请者排除在外，以筛选到真正适合企业的人才。”

5）录用

人才选拔出来了之后，就要做出录用决策，并通知录用人员报到，办理入职手续、签订劳动合同以及员工的试用、正式录用等。

6）招聘效果评估

招聘效果评估就是对整个招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘的每项工作是否达到预定标准。招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其既有利于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，又可提高企业整体的经营绩效。

（三）员工培训与开发管理

伴随着市场经济的快速发展和企业之间竞争的日益激烈，企业对员工的要求越来越高。企业要想增强竞争力，提高经济效益，就必须拥有一支高素质的人才队伍。教育培训作为促进人力资本增值的重要手段，对企业的发展起着重要的作用。

1．连锁企业员工培训与开发的含义

连锁企业员工培训与开发，是指连锁企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现连锁企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

2．连锁企业员工培训与开发的内容

（1）知识培训与开发。其主要目标是解决“知”的问题。

（2）技能培训与开发。其主要目的是解决“会”的问题。

（3）思维培训与开发。其主要目的是解决“创”的问题。

（4）态度培训与开发。其主要目的是解决“勤”的问题。

（5）心理培训与开发。其主要目的是解决“能”的问题。

3．连锁企业员工培训与开发的分类

按照不同的标准，可将培训开发划分为不同类型：一、按照培训对象的不同，可划分为新员工培训和在职员工培训；二、按照培训形式的不同，可划分为在职培训和脱产培训；三、按照培训性质的不同，可划分为传授性的培训和改变性的培训。四、按照培训内容的不同，可划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。

4．连锁企业员工培训与开发的流程

从图6．2可以看出，连锁企业员工培训与开发的流程主要是：一进行培训需求分析；二制订培训与开发计划；三实施培训与开发计划；四评估培训与开发效果。

图6．2 连锁企业员工培训与开发流程

（四）员工绩效管理

组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造。因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。可见，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。

1．连锁企业员工绩效管理的含义

连锁企业员工绩效管理，是指通过对连锁企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于连锁企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织目标的一种正式管理活动。其实质是通过持续动态的沟通达到提高员工绩效、实现组织目标，促进员工发展的目标。

2．连锁企业员工绩效管理的流程

绩效管理是属于企业管理控制系统中的一个子系统。这个系统的一般流程分为绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈与改进，同时它又是一个循环的过程。

1）绩效计划

绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解，直至分解到各个岗位的绩效计划与目标。值得注意的是，管理者应与员工充分沟通，目标要为员工所理解和认可，并具有一定的挑战性，这样才能激发员工的积极性和创造性。

2）绩效沟通

绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。通过不间断的沟通，管理者掌握员工在目标实施过程中提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；员工也能及时反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，以便开展工作。总之，通过有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取应对之策，防患于未然，降低企业的管理风险。

3）绩效考核

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性评估员工工作表现的管理系统，评估的依据就是在绩效计划阶段双方达成一致意见的绩效目标及其衡量标准。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

4）绩效反馈与改进

绩效考核打出的分数并不是绩效管理的最终目的，还必须进行绩效反馈。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

3．连锁企业员工绩效考核的方法

连锁企业员工绩效考核的方法有很多种，几种常见的绩效考核方法有：

（1）相对评价法。相对评价法包括序列比较法、配对比较法、强制分布法。

（2）等级量表法。等级量表法又称等级评价法、图尺度评价法，先给出不同等级的定义和描述，管理者对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到结果。

（3）关键事件法。它是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做得特别好，一种是做得特别差。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。它包含了3个重点：①观察；②书面记录员工所做的事情；③有关工作成败的关键性事实。

（4）360度绩效考核法。360度绩效考核法又称综合考核法，是一种全方位、多角度、多层次的评价方法。它的评价不仅包括来自上级、同事、下级和自己，还包括与该员工发生工作关系的客户等所有主体以至同行。因此这种方法的优点是比较全面、公开、公正、公平、真实；但缺点是工作量较大、实施成本高、费时、费力。

（5）目标管理法（MBO法）。目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

（6）关键绩效指标法（KPI法）。它是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的一种方法。关键绩效指标来自对连锁企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响连锁企业价值创造的关键驱动因素。

（7）平衡记分卡。它从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长4个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

总之，每种评价方法都有利有弊，连锁企业在应用时应该根据实际情况进行合理选择。

扩展阅读6．4

犇犌职业技术学院大学生超市员工绩效考核方案

为了最大限度激励大学生员工发挥个人潜能，提高员工的工作绩效，进而提高大学生超市的整体效益，为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制订与大学生超市工资试行方案配套的绩效考核制度。

一、考核范围：大学生超市全体员工以及实习员工

二、考核周期：一个月

三、考核维度

（1）值班工作：副店长、财务组员工每人每月值班4次，其他组长每人每月值班7次，组员每人每月值班8次。每月核算一次，每人每月浮动工资总额的50％将与值班工作挂钩。值班次数不够会扣除相应的工资，超额的会补偿相应的工资。

（2）职能工作：从职能工作完成的时间、质量、主动性方面考核。

①店长、副店长、组长，由指导老师打分。

②财务组、人事组、信息组组员由副店长（主内）和指导老师打分，权重各占50％。

③项目组组员由组长、副店长（主外）打分，权重各占50％。

每月考核一次，每人每月浮动工资总额的50％与职能工作考核结果挂钩。考核结果在90分以上为优秀，80～90为良好，80分以下者为中等。

优秀者可获得职能工作工资的120％，良好者可获得职能工作工资的100％，中等以下者可获得职能工作工资的80％。

分数低于60分者，指导老师进行跟进指导。情节严重者，且不予改正者予以辞退。

四、实施细则

（1）每月月底由人事组组织职能工作考核，组织相应的组长、店长、指导老师打分，并核算和汇总职能工作分数。每月30号由人事组统计超市员工的上班班次，作为值班工作考核的依据。

（2）下月5号之前将考核结果公示。如有异议，可找指导老师申诉。

（3）以上考核结果将记录在册，作为评选大学生超市优秀员工的依据。

（4）当班期间出现长短款现象5元以上者不予评优。

（5）本方案是大学生超市工作实行方案的配套方案。大学生超市工资试行方案中的规定同样有效。

（6）本方案从2011年10月开始执行。

（五）员工薪酬管理

薪酬管理一直是人力资源管理工作中一个非常重要的环节。如果说人力资源管理工作难，那么作为它重中之重的薪酬管理更是难上加难。这是因为薪酬管理是一把双刃剑，成功的薪酬管理往往能极大地调动员工的积极性、创造性；从而吸引人才、用好人才、留住人才，促进企业目标的早日实现；反之，不仅会挫伤员工的积极性和创造性；而且还容易引发劳资双方争议，进而恶化劳资双方关系，甚至滋生劳动纠纷，危及社会的稳定。所以，员工薪酬管理工作至关重要。

1．连锁企业员工薪酬管理的含义

连锁企业员工薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。该过程是一种持续的组织过程，连锁企业要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价，而后不断予以完善。

2．连锁企业员工薪酬管理的内容

（1）日常薪酬管理工作

（2）企业员工工资总额管理

（3）企业薪酬制度的设计与完善

（4）企业员工薪酬水平的控制

3．连锁企业员工薪酬管理的基本流程

（1）确定企业薪酬政策

（2）工作岗位分析与评价

（3）薪酬调查

（4）设定薪酬等级与薪酬标准

（5）工资制度的贯彻实施

4．连锁企业员工薪酬制度的主要形式

（1）销售提成制。它是根据员工所销售产品的数量和事先确定的销售单位产品可得到的提成金额或提成比例计算出来的，提成金额或提成比例的高低取决于商品销售的难易程度。难销售的商品提成多一些；反之，则少一些。

（2）技术等级工资制。它是根据劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种工资制度。它由工资等级表、技术等级标准和工资标准三项组成。

（3）岗位或职务等级工资制。它是按照岗位或职务规定工资标准的一种工资制度。它根据各岗位或职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照岗位或职务评价高低规定统一的工资标准，由岗位或职务等级表、工资标准等组成。通常，在同一岗位或职务内，要划分出若干等级。

（4）结构工资制。它又称多元化工资、组合工资制、分解工资制。它将构成工资标准的诸因素按其作用的差别划分为基本（基础）工资、职务（岗位）工资、技能工资、年功工资（工龄）、奖励工资（效益工资）几个部分，并分别规定工资数额，从而构成劳动者的全部薪酬。

（5）岗位技能工资。它是根据按劳分配原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本要素的岗位评价为基础，以岗位和技能工资为主的企业基本薪酬制度。

（6）利润分红。它又称利润分享制或劳动分红制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据员工的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。

（7）员工持股计划（employee stock option plan，ESOP）。它是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。

（8）年薪制。是指以年为计时单位结算和计发报酬的一种工资形式，属计时工资范畴。对于难以在短期（小时、日、周或月）内准确考核其劳动实绩的工作人员，如门店的店长，可通过实行年薪制，使工资收入同其劳动贡献紧密联系起来，以激励其劳动和经营的积极性。

（9）股票期权（stock options），是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。股票期权是连锁上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。

扩展阅读6．5

犇犌职业技术学院大学生超市工资试行方案

一、工资分配基本原则

大学生超市主要以学生实践能力，提高学生就业竞争力为宗旨，为提高学生对超市经营的主人翁精神，本着效率和效益挂钩，兼顾公平的原则，特制订以下工资形式的奖学金。

二、工资构成

不同职位员工的工资水平如下：

说明：

（1）上表为不同岗位员工的工资。工资中有20％为固定工资，80％为浮动工资。具体如下表所示。

（2）浮动工资与营业额挂钩。超市营业额达到150000可拿到全部浮动工资。若营业额低于100000时，员工只可得到固定工资；若营业额在100000到150000之间时，可得到浮动工资的50％；若营业额超过150000时，浮动工资按实际营业额超过150000的比重增长。假设营业额达到180000，则浮动工资按（180000－150000）/150000＝20％增长，即在浮动工资的基础上增长20％。具体如下表所示：

（3）员工每月的工资由固定工资和根据不同营业额确定的浮动工资组成。

三、实施细则

（1）每月月初财务组核算上月的营业额，财务组在每月5号之前将营业额的结果通报，人事组开始核算工资，每月20号之前发放工资。

（2）员工在当班期间发生长短款现象时，短款金额在5元及以上的，短款金额从工资中扣除，同时扣除同等金额的工资。长款金额在5元及以上的，扣除同等金额的工资。其中收银员承担80％，当班店长承担20％。

（3）职能工做出现过失的，根据情节的严重程度，项目组老师做出认定并将扣除的工资金额报人事组。

（4）试用期员工工资为100元。

（5）学期初和学期末当班天数不足一个月的按实际上班天数折算目标及固定工资和浮动工资。

（六）员工劳动关系管理

劳动生产率低、罢工、优秀员工离职、员工挪用或拿走企业的资金、劳资关系紧张进而产生劳资纠纷等是企业最不愿意遇到的情况，因为这些事情是对企业利益的明显破坏。那么如何尽可能减少此类现象的发生，就得有赖于处理好员工劳动关系了。因为连锁企业只有处理好员工劳动关系，才能激励员工、用好员工、稳定员工，进而实现企业的目标。可见员工劳动关系管理也在连锁企业管理中具有不可替代的作用，是人力资源管理的一种重要职能。

1．连锁企业员工劳动关系的含义

连锁企业员工劳动关系，是指劳动者与连锁企业之间以实现劳动过程为目的，一方提供劳动力，另一方面使用劳动力与其生产资料结合并提供报酬而形成的社会关系。劳动关系的特征：一劳动关系的内容是劳动；二财产性与人身性兼有；三平等性与隶属性兼有。

2．连锁企业员工劳动合同的内容

劳动合同的内容是劳动关系的实质，也是劳动合同成立和发生法律效力的核心问题。根据《劳动合同法》第十七条规定，劳动合同的内容分为必备条款和约定条款两部分。

必备条款包括：①用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；②劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效证件号码；③劳动合同期限；④工作内容和工作地点；⑤工作时间和休息休假；⑥劳动报酬；⑦社会保险；⑧劳动保护、劳动条件和职业危害防护；⑨法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

约定条款包括：①试用期条款；②保守商业秘密条款和竞业限制条款；③培训条款；④补充保险和福利待遇条款。

3．连锁企业员工劳动合同的订立、履行和变更

连锁企业员工劳动合同的订立，是指劳动者和连锁企业之间依法就劳动合同条款进行协商，达成协议，从而确立劳动关系和明确双方权利义务的法律行为。《劳动合同法》第三条规定订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。

连锁企业员工劳动合同的履行，是指劳动合同当事人按照劳动合同规定的条款，双方各自履行合同规定的义务和实现合同规定的权利的行为。劳动合同的履行应遵循实际履行原则、全面履行原则、亲自履行原则、协作履行原则。

连锁企业员工劳动合同的变更，是指劳动合同双方当事人就已经订立的合同条款进行修改或补充协议的法律行为。通过权利义务关系的调整，使劳动合同适应变化发展的新情况，从而保证合同的继续履行。《劳动合同法》第三十三条规定：用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。第三十四条规定：用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。第三十五条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

连锁企业员工劳动合同的解除，是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。劳动合同的解除分为合意解除和单方解除。合意解除，又称协议解除，即劳动合同经当事人双方协商一致，达成合意而解除。单方解除，指享有合同单方解除权的当事人以单方意思表示与对方解除劳动合同。单方解除权，是指当事人依法享有的、无须对方当事人同意而单方决定解除合同的权利。其中用人单位和劳动者均享有单方解除权。

连锁企业员工劳动合同的终止，是指劳动合同期限届满或双方当事人约定的终止条件出现，合同规定的权利、义务即行消失的制度。《劳动合同法》第四十四条规定有下列情形之一的，劳动合同终止。

（1）劳动合同期满的。

（2）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的。

（3）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的。

（4）用人单位被依法宣告破产的。

（5）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的。

（6）法律、行政法规规定的其他情形。

4．职业安全健康管理

安全和健康是员工和企业最为关注的问题。因为员工若发生工伤事故和患病，一方面对企业来说，首先严重影响企业的生产效率，进而影响企业员工的士气和经济效益；再者，企业还要承担相应的责任等，这些是企业最不想看到的。另一方面对员工本人来说，其工作、生活的质量将受到影响，甚至危及家庭，这是人人最怕遇到的。综上所述，职业安全健康管理非常重要。所以，连锁企业同样必须重视劳动安全与健康管理，并设法为员工提供一个安全、卫生、舒适的工作环境。

5．工作压力管理

世界卫生组织称工作压力是“世界范围的流行病”，英国曾有研究表明：压力造成的损失将耗费整个国民生产总值的十分之一。而工作压力的管理直接关系到客户服务质量、信息传递的速度和质量、组织气氛和企业文化的健康，因此与组织运行的效率密切相关。从这里可以看出，对员工进行工作压力管理很有必要也很重要。工作压力管理主要涉及沟通和人际关系的问题，即与客户、同事、上下级之间的交往。

三、连锁门店店长的选任与监督

（一）连锁门店店长的选任

店长，是指连锁企业下属直营门店的最高负责人，是门店的管理者，而非门店的所有者，其工作重点是管理而不是经营。

店长是门店中最重要的灵魂，是门店的中流砥柱，更是门店的代表者。店长可带动门店整个团队，并赋予其强大的生命力，以团队精神塑造门店特色和形象，由此可见，连锁企业门店店长的重要性，可以说店长的素质与能力直接影响整个门店的营运。因此，选拔聘用合适的一店之长在连锁经营企业的日常管理中是一项重要的工作，一个合格的店长必须具备如下条件：

1．知识、能力方面

1）专业知识

不要求科班出身，但至少要有过硬的专业知识。因为店长只有掌握过硬的专业知识，才能赢得顾客和下属的信任，才能更好提升门店形象和管理员工。一般来说，店长应具有的知识包括：关于零售业发展动态的知识、零售业经营及管理技术知识、连锁企业历史和制度组织等知识、顾客消费心理知识、销售管理知识、管理心理学知识、门店营运策划知识、零售业法律方面的知识、数据统计分析的知识等。

2）管理能力

店长就是门店的最高负责人，即管理者，作为一名管理者就要有出色的组织、领导、指挥、协调、控制等管理能力。如怎样有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；怎样有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成公司的既定目标；如何拓展下级的视野，并适时给予提高业绩的指导，使其人尽其才；如何不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使门店运营结构更趋于合理。

3）培训能力

店长不仅是管理者，更是店里员工的导师。店长要按已有的规范管理培育员工，传授可行的方法、技巧，帮助员工迅速成长；并还要组织培训帮助新员工了解企业和门店各项规章制度以适应环境；另外，还要定期对店内员工进行培训，以提高整个团队的作战能力。

4）沟通能力

店长的沟通能力相当重要。因为店长在工作中经常要与上级、下属、顾客、第三方等进行沟通，一旦沟通不畅就会给工作带来诸多的不便，甚至还会影响门店的正常运营。所以，作为一名店长必须要具有很强的沟通能力。

5）自我提高、自我完善的能力

当今，知识更新快，企业成长快，产品更新换代迅速，这就要求店长要不断学习和更新专业知识，经常充电，跟上时代的步伐和企业一起成长，不断提高自己，完善自己的能力。

6）洞察力

出色的洞察力对店长来说也很重要。首先，店长要能洞察每个员工的心态和心情，并进行相应的激励，以留住员工，使门店拥有一支稳定的销售队伍；其次，要能洞察每一位光临门店顾客的消费心理，尽可能抓住每个消费机会；再者，还要能洞察相关市场的发展趋势和竞争对手的各种变化，并采取相应的策略，以提高门店的销售额和竞争力。

2．思想品德方面

店长是门店员工的表率，也是门店的代表，其一言一行，一举一动都关乎着门店的形象，也无形中影响着门店员工。因此，作为店长，思想要积极上进，作风正派，要有良好的职业道德和高度的责任感，尤其要诚实。

3．性格方面

一、积极负责。不管大小事情都能积极地去处理，无论遇到什么困难都能积极勇敢地面对，而不是退缩。

二、活泼开朗。能化干戈为玉帛，能化尴尬为幽默，开心或不开心都能微笑面对，这样的店长就能活跃门店工作气氛，使大家在轻松愉快中度过每一天。诚然也能提高员工的工作效率和门店业绩。

三、有忍耐力。竞争日益激烈的商海使门店在运营过程中难免出现辛苦和枯燥和时候，且持续时间可能较长，而顺利的时间较短。这就要求店长要有非凡的忍耐力，要能沉得住气。

四、宽容大度。“人非圣贤，孰能无过。”正确对待员工的错误，切勿把员工的错误常常挂在嘴边作为批评和惩罚的借口。另外，即使是犯错的员工也要经常给予关怀，因为关怀员工能激发员工的工作热情，是维护店长权威最有效的手段。

4．身体素质方面

店长工作时间长，门店大小事务都要处理，责任与压力大。所以店长必须要身体健康，要能承受得住长期疲劳的考验，还要能承受超负荷的紧张工作所来的压力。

（二）连锁门店店长的工作职责

1．店长的总体工作职责

一个连锁门店的店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司下达的各项指标；制订店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划；组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核；执行总公司下达的促销活动与促销计划；了解并掌握店铺的销售动态，及时调整货架商品陈列比例；监督检查店铺的门面、标识、橱窗等，维护商店的清洁与卫生；负责处理顾客的投诉与抱怨；处理日常经营中出现的例外和突发事件；参加一些公益活动，成为店铺的代言人；执行总公司下达的商品价格调整等。

2．店长的具体工作职责与范围

（1）执行上级政策：遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。如营业目标、毛利、费用及利润目标等。了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。

（2）日常经营管理：负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。

（3）店员管理：根据店铺规模确定店铺人员设置，安排店员工作、对店员进行选拔和考评。

（4）财务管理：负责盘点、账簿制作、商品交接的准确无误；做好各项报表的管理。

（5）商品管理：负责店铺内货品补齐，商品陈列；管理商品价格变动、商品的采购、调退货、盘点等。

（6）信息管理：了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。与消费者建立良好的关系，尽量满足其需求。

（7）活动管理：定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动；制订各种活动的计划。激发导购工作热情，调节货场购物气氛。

（8）店员的辅导与培训：协助主管处理与改善专柜运作的问题、协助主管与所在商场的沟通与协调。

（9）应急情况处理：店长面对门店各种突发的意外事件，如火灾、盗窃、工伤、停电、抢劫等，要独立判断并迅速处理，做好与门店周围社区的各项协调工作。

（10）维护门店的清洁卫生与安全：维护店内各种设备的正常运转，保持店内设备的完好无损，维护门店卖场与后场的日常环境卫生，消防设施的检核，确保店内商品、设施安全保卫工作万无一失。

（11）顾客投诉与意见处理：店长的管理内容大部分是复杂的例行事务，因此，店长只要把握店内作业环节的重点，就能基本保证店铺作业的正常进行。

扩展阅读6．6

犇犌职业技术学院大学生超市副店长（主内）的工作职责

1．负责店内的主要工作，主管人事、行政、财务工作

2．值班

3．统管信息工作

4．负责店内的设备、现金、账户及收银终端作业管理

5．负责店内员工考勤、仪容、仪表和服饰规范的执行

6．维护店内的清洁与安全，为顾客营造干净、整洁、舒适的购物环境

7．负责顾客投诉与意见的处理

8．控制超市运作成本

9．店内的其他相关工作

犇犌职业技术学院大学生超市副店长（主外）的工作职责

1．统管项目组，负责超市的对外工作

2．负责对超市销售管理环节上的商品动态销售，把握商圈内的价格竞争

3．统筹商品的进货、验收、商品陈列与配置、商品质量、商品引进与滞销商品的淘汰等的管理工作

4．值班

5．掌握目标顾客的消费需求，定期开展相关的营销、促销活动

6．对各项目组进行有效激励

7．对超市的营业目标负责

（三）连锁门店店长的监督

对连锁门店店长的监督其实质就是从哪些方面来考核。店长的工作是繁重零碎的，大至商品规划、库存管理、成本控制、销售管理等方面，细到员工出勤、店铺卫生等问题，店长都必须身体力行、督促落实。店长的工作是全面的，一个成熟的店长，不仅要有销售、顾客服务、内外沟通的能力，还应当掌握财务、计算机以及安全、防火等方面的专门知识。店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位将无疑地首先把你铸造成一名精于管理的强者。所以，对店长的考核主要可从以下几个方面来进行。

（1）“德”具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现主要是在日常管理工作和为人处世方面。例如，因为连锁化的原因，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁企业的发展做出一个店长应尽的义务。

（2）“能”主要指店长的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如，门店在一些紧急情况下，遇到突发事件如何处理和应对，以及在门店的发展过程中怎样为总部出谋划策，提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。

（3）“勤”指的是店长的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如，对连锁零售企业来说，虽然讲究统一、标准的经营行为，但是因为门店所处的行业是零售行业，基于行业的特性要求门店的商品和服务应具有创新、变化，相应地，店长也应当能在变化的市场环境中随时把握商机，与时俱进，带领门店做好销售工作。

（4）“绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织门店的商品流通，扩大商品销售，是一个连锁企业门店的基本经营任务和社会责任。连锁门店在一定时期内所实现的商品销售量或销售额大小，一方面反映该连锁门店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各连锁门店之间相比较如要创造较高的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标（包括销售量目标和销售额目标）是连锁门店最基本的经营目标。