连锁企业总部管理

一、连锁企业总部功能建设

（一）连锁企业总部组织建设

1．总部内涵及地位

连锁总部是指在连锁体系中，有着科学的战略设计、组织架构和体系管理，并以切实举措推动各项战略实施的中枢机构。总部在连锁体系中扮演着核心和主导的角色，总部价值的凸现是以控制权为纽带的中间性组织形态形成和发展的结果。连锁总部一般具有战略决策、资源配置、资本经营、业绩管理及外部公关等职能，或者具有上述职能中的部分职能。在总部所有职能中，能够体现总部地位的是战略设计和行政管理。

1）总部战略设计

战略设计是指连锁体系的决策者针对外部环境、行业竞争、市场空间、自身资源、业务能力等要素，为企业设定长期的发展方向和发展目标，通过资源整合在不断变化的环境中满足顾客的需要并实现投资者期望，从而形成持久的竞争优势的一系列管理活动。

战略设计一般包括企业总体战略和企业职能战略两个层次。总体战略主要是指确定组织的整体目标和有助于实现组织总体目标的资源分配和协调活动，以实现战略资源的最大化经济效应。连锁总部的经济效应主要体现在资本经营和资产经营两个方面，前者主要包括吸收国际风险资金投资、股票上市、将独资改为合资等资本经营手段，实现连锁品牌效益的资本化。后者主要包括企业资产管理、新项目建设与管理、老项目的出售转让及报损处理等事务性运作等。

2）总部行政管理

行政管理是指总部控制着连锁企业的战略制定、资源配置、资本经营、业绩管理等活动的企业组织结构中的核心事务。总部行政管理一般以发展战略、市场研究与分析、财务管理、人力资源管理为主要职能，是保障企业正常运营的中枢神经。总部负责向其下属的连锁店提供集中共享的产品、服务、人力、法律、财会和信息系统等服务，还为下属管理团队及职能团队提供共享成果，交流经验、群策群力，解决连锁运作中的核心问题。

基于连锁总部控制权的主要特征，还可以将总部地位分解为战略导向型总部、操作导向型总部和资产导向型总部3种，如表2．1所示。

2．总部组织建设的原则

1）符合经营目标及性质的原则

一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，均应随着企业经营的目标进行不断地调整与完善，因此加强组织建设必须首先审视组织的经营目标，即连锁体系的性质、方式及发展目标。

表2．1 基于控制权的连锁总部的地位体现

2）与组织经营规模相统一的原则

由于组织规模的大小不同，在岗位、部门的设置以及员工的配置上均会有所不同，连锁组织结构的编排及各部门的职务设计也会随之进行调整，组织建设必须与组织的经营规模保持统一。

3）设定完善监督体系的原则

监督体系是组织内部职务执行的跟进系统，也是执行工作时传达命令的路径，因此在设计组织时，对于组织管理的路径和顺序均应加以研究，形成循环式的监督体系。

4）确定责任范围的原则

由于职务分工的不同，连锁总部内部对于各职位所赋予的责任和权限，必须要明确其权责范围，科学设定每个岗位的责任范围。

5）考虑人才配置的原则

组织系统是以岗位和职务为中心的体系，因而组织对员工的经验与能力能否有效运用是非常重要的。总部组织建设必须考虑员工能力的合理配置，在配置员工岗位和职务时一定要因事设人，绝对不可因人设事，应配合组织的需要去选择与训练员工。

3．总部的组织架构

总部管理方式是连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。这种管理方式适用于连锁系统初创时期经营商尚未突破地区界限，或企业规模大而网点数量少，或网点分布比较集中的情形。其具体的管理方式又有两种：

（1）将总部划分为“总经理室”“营业本部”和“管理本部”3个部分。其中“营业本部”和“管理本部”均直属总经理领导，由副总经理分管，下属的经营管理部门由部门经理负责管理；而“总经理室”可由总经理助理分管。

（2）由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门分别由副总经理或各部门经理负责管理。

除了以上两类总部组织管理方式之外，大型连锁企业尤其是跨国公司在进行连锁事业拓展时，常采用地区事业部的管理方式完善连锁体系的架构。所谓地区事业部管理方式，是指连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。这种方式适用于连锁企业的发展已有一定的规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。

（二）连锁企业总部资源配置

1．总部资源构成

总部是连锁体系的核心机构，总部负责对分支机构与连锁店实施管理与控制，并对体系内的各种资源进行集中管理。总部资源主要包括：

1）有形资源

有形资源也称有形资产，是指具有一定实物形态（物理形态）存在的资源，包括店铺物业、生产设备、生产设施、生产资源等。

2）无形资源

无形资源也称无形资产，是指连锁经营体系声望、企业品牌、企业文化、生产工艺、经营模式、专利技术以及企业所独有的非实物形态的资源。

3）人力资源

人力资源是指连锁经营体系所拥有的具有生产、管理、经营能力的人才，包括操作人才、技术人才、管理人才、经营人才等。

4）资金资源

资金资源是连锁经营体系以货币形态存在的核心资源，是企业价值存在的特殊表现形式，包括现金流量、银行存款、应收账款等。

5）组织资源

组织资源是指企业在投入产出过程中所形成的机构设置、制度设计、关系设计以及组织对整体运营活动所表现出的管控能力。

2．总部资源配置

连锁企业的竞争能力取决于两个方面，其一是企业所拥有的资源数量与资源质量；其二是企业对本身所拥有资源的整合能力。总部资源配置能力主要体现在资源被激活与放大的效果。企业资源潜力、资源配置能力是企业竞争能力的核心要素，两者不是相加关系而是相乘关系，企业资源配置能使资源价值成倍数地增长即是资源配置水平的体现。

3．资源配置对象

总部资源配置是总部组织根据战略目标设计，将所属资源在不同时间、不同空间、不同数量上的分配。总部要做好以下三方面的资源配置：

1）流动资产资源的配置

以总部财务管理为切入点，建立集中财务、财务合并、内部控制、集中管理、全面预算、财务分析、财务管理等一体的应用体系。

2）固定资产资源的配置

总部的固定资产主要包括地产和设施。同时，为保证总部正常运行，应储备足够物资以确保生产正常进行，根据发展战略规划对固定资产进行调配以保证部门之间的协调。

3）人力资源的配置

人力资源部门是对总部资源配置的重要部门，应该在发展战略的指导下合理招募人才、分配人才、使用人才和发展人才。

（三）连锁企业总部要素管理

1．基本要素管理

1）管品牌

品牌是维系连锁网络的灵魂，连锁品牌的强弱是判断一个连锁网络竞争力的重要指标，品牌管理是连锁总部要管理好的关键要素。

2）管产品

产品是维系连锁网络盈利的核心。产品、配送是一个连锁网络经营的核心环节，产品研发与管理是连锁总部的重要职能。

3）管标准

标准是提高连锁网络经营、管理效率，实现连锁规模经营优势的核心保障，标准的制定与管理是连锁总部的根本职责。

4）管信息

信息是确保连锁体系能快速反应市场、有效应对竞争的有力工具，信息管理是连锁总部确保体系健康运行的重要保障。

5）管市场秩序

市场秩序是化解冲突、维护连锁店根本利益的根本保证，也是连锁总部不可推卸的责任。

6）管人

人是所有一切工作的最终载体，优秀的人才也是整个连锁网络运行的基石，是连锁总部的核心管理要素。

2．核心管理系统

通过有效的管理系统设计，连锁总部可以完成品牌、产品、标准、信息、市场秩序、人才等六大核心管理职能。一般来说，连锁总部要建立三大核心管理系统，以确保连锁网络的健康、持续发展，同时也确保连锁网络“管而不死”，能充分发挥自身的经营活力。这三大核心管理系统是品牌管理系统、信息管理系统、督导管理系统。

1）品牌管理系统

对于连锁总部来说，品牌管理是一项核心职能。品牌管理的内涵非常广泛，一般来说，品牌管理包括三项内容。其一是品牌的定位和塑造，即连锁品牌的定位、内涵、个性、价值观等核心内容以及连锁店的应用识别系统（包括店招、门头、收银台、服务台、产品陈列标准等）。通过品牌的定位与塑造，连锁总部为下属连锁店树立清晰的、差异化的品牌形象。其二是品牌的传播。品牌的传播分为面向消费者的对外传播以及面向连锁店的对内传播两部分，这里指的是对内传播，也就是连锁总部必须以内刊、网站、俱乐部、培训等各种形式持续地传播连锁品牌，将品牌文化、品牌价值观不断渗透到连锁店的各层次运营中和各层次人员理念中，强化文化软力量的建设。其三是品牌的维护，要求在维护品牌上一定要坚决、严肃。尤其是对于连锁店的品牌授权使用、品牌形象的维护，一定要探索出有效的模式、方法，对侵权、违规的行为坚决一查到底，绝不姑息。

2）信息管理系统

对于连锁总部来说，信息具有极端重要的作用。信息主要包括两方面内容。一方面是指连锁店的日常经营信息，也就是核心的进销存情况；另一方面是指市场信息，包括环境、竞争对手、消费者等。这两方面信息的准确、及时获得与分析直接决定了连锁总部的决策的精准性与效率，也直接决定了连锁总部对连锁店指导的实效性。连锁信息系统必须要建立并良性运转起来，否则连锁总部就是“瞎子”“聋子”，就寸步难行。而建立了连锁信息系统，就像有了“千里眼”“顺风耳”，可以“运筹帷幄，决胜千里之外”。连锁总部应借助先进的网络技术、移动通信技术、电子商务平台等，建立自动的信息采集、分析以及决策支撑系统。这对于分析连锁店的销售结构、利润水平等都具有极其重要的意义。信息管理系统同时要体现会员管理系统的建设，对于连锁店来说，会员是真正的无价之宝，信息系统一定要实现对会员的持续维护和系统管理。

3）督导管理系统

对于连锁总部来说，督导管理是一项重要的任务。对很多连锁店来说，督导是他们日常接触最多的人，也是连锁总部最了解市场、最了解连锁店、最能提供市场建议的人。而事实上，督导在连锁总部与连锁店之间起着至关重要的中介作用。一方面，督导负责“上情下达”，将连锁总部的战略、理念、政策等传达、落实到连锁店的日常经营与管理中，并检查连锁店的贯彻、执行情况；另一方面，督导也负责“下情上传”，将连锁店的经营与管理状况，将市场信息等都准确传递给连锁总部供决策参考。与此同时，督导还承担着一项更重要的任务，那就是对连锁店人员的培养。督导不仅是“督”，更是“导”，也就是经营、管理指导。具有丰富经验的督导能迅速发现连锁店经营的问题，然后指导连锁店解决问题，改善经营。而督导也能发现连锁店的优秀经验，并迅速形成典型案例，在其他连锁店中传播，指导其他连锁店的经营。从这个意义上来说，督导才是承载连锁网络学习、复制功能的最恰当人选。

（四）连锁企业总部制度设计

制度设计是连锁总部的重要功能，制度设计的目的是要打造以产权制度为核心、基本制度为基础、工作制度为规范、责任制度为约束的制度经济体系，以设计、建立、培育连锁经营体系持续发展的制度保障体系。

1．产权制度设计

产权制度是以产权为依托，对连锁经营体系的财产关系进行合理组合与有效调节的制度安排与设计。产权制度的实现具体表现为建立在一定生产资料所有制的基础上，对财产占有、支配、使用、收益、处置过程中所形成的产权主体地位、行为权利、责任义务、相互关系等加以规范的制度化设计。

产权具有四方面的特征，即独立性、排他性、流动性和可分性。公司产权关系是既相互分离又相互制衡的关系，产权可分性构成了现代公司制产权关系，具体表现为以下三层关系：股票、所有权与公司法人财产权相分离；公司法人财产权与经营权相分离；股东股票所有权与控制权相分离。

2．基本制度设计

基本制度既是工作制度设计的基础，又是连锁总部及连锁经营店都要遵循的共同行为准则。企业基本制度设计的对象主要包括以下五类：

（1）宗旨设计：价值观念、共同愿景、基本目标、成长要求、价值取向。

（2）经营政策：经营重心、研究开发、生产方式、市场策略、投资约束。

（3）组织政策：组织原则、组织层次、组织结构、组织运行、决策制度。

（4）人事政策：人事体制、责权关系、评价原则、晋升要求、待遇规范。

（5）控制政策：控制方针、改进目标、预算控制、流程优化、审计规范。

3．工作制度设计

工作制度设计的目的是将制度约束转化为具体行为准则、行为规范、行为约束，为此，要把握好具体适用、操作性强、易懂易记的设计原则。其中，连锁总部的工作制度设计包含两大类：

（1）业务体系制度。主要包括营建制度、研发制度、营运制度、营销制度和培训制度等。

（2）行政体系制度。主要包括人事制度、财务制度、综合制度、物流制度、公关制度等。

连锁店的工作制度设计包括生产体系、服务体系及推广体系。无论业务体系制度设计，还是行政体系制度设计，连锁店的工作制度设计都是连锁总部工作制度的重要组成部分。

4．责任制度设计

责任制度是在产权制度下产生的用以明确职位责任和岗位责任的制度，与基本制度、工作制度共同构成了连锁经营的制度体系。责任制度的建立旨在用制度约定不同层级的管理人员的工作职责，是对连锁体系进行的自上而下的规范、约束、实施和督导，包括制订具体责任、建立责任评价标准、及时公布责任事件、实施责任奖惩措施。责任制度设计的目标是形成自律、自觉和监督三位一体的责任链条体系。

二、连锁企业总部模式设计

（一）连锁企业总部等级转型

1．总部转型

总部转型是指根据连锁企业发展的不同阶段而进行的管理模式的转变，从总部管理上完成组织自我成长与不断优化的过程。产品、产业、企业等都遵循着初始期、成长期、成熟期、衰退期的生命周期原理。因此，连锁企业要关注产业发展背景下组织规模和体系的变化，制定出适应产业周期与市场发展的总部管理模式，以指导连锁体系的可持续发展。

2．总部等级转型

总部等级转型主要体现在随着连锁企业发展规模的扩大，连锁店在区位空间上的扩散对总部等级提出新的要求。总部等级转型主要经历以下3个阶段：

1）区位型总部

连锁经营执行的是标准化、规范化、程序化的运作模式，遵循可复制的原则。连锁店增加利润、扩大积累鲜有通过扩大经营面积来实现，多是通过设立连锁店来推进企业的规模化发展。当连锁店数量规模发展到一定程度时，需要培育监控能力较强的总部模式。区位型总部是最简单的总部管理架构，通过集中功能对所属店铺实施经营和管理指导，以保障店铺经营符合连锁总部的统一要求。区位型总部一般管理几家连锁店，是连锁经营总部等级转型中最基础的总部类型。

2）地区型总部

地区型总部是在区位型总部的基础上，通过完善总部职能、健全服务功能而形成了总部等级模式。这一总部等级为实现对连锁店的支持与指导，将营运部门的营运策划功能与训练指导功能提升为平行的职能部门，即将营运部门的营运策划、营运督导、训练指导相分离以实现总部等级提升和部门功能健全的要求。

3）区域型总部

这一总部等级由地区型总部构成，是连锁总部等级转型的高级阶段。地区总部不但要管辖本地区的连锁店，而且要托管临近地区（不止一个临近）所属的连锁经营店铺。区域型总部作为连锁经营总部发展的理想阶段，既要实现连锁总部等级提升，又要实现连锁总部功能的部门化和专业化。以总部的综合办公事务为例，原先的公共事务部门、公共关系部门、商业情报部门等都要从综合办公部门脱离出来，成为单独的总部功能部门。

（二）初级总部模式

1．初级总部模式的含义

初级总部模式是指随着连锁店数量的增加而形成的为连锁店提供支持与服务的具备专业分工与专业协作特点的总部等级。初级总部是连锁经营在形成阶段组建的最简单的总部组织形式，即只设置能够支持连锁经营店铺运作的功能部门。

2．初级总部模式的原则

1）总部功能与连锁经营规模相匹配

初级总部功能部门设置的首要原则是保证与连锁经营规模相匹配。总部规模取决于连锁店的数量，连锁店数量越多，总部所需功能就越齐备。为此，初级总部的规模设计应以店铺规模为基础，以便于监控为导向。

2）总部功能的部门设置经济实用

保证总部功能部门设置经济实用是初级总部的基本原则。如果不顾企业发展现状，一味设置功能齐全的总部会引发不良后果。例如，总部组织机构庞大，会导致总部运营效率低下，同时维持庞大的机构要支付很高的运营成本。

3．初级总部模式的构成

初级总部模式体现的是总部组织架构的基本的功能，主要由营建部、营运部、研发部、物流部、人力部、财务部和办公室等部门构成。需要指出的是，这些部门应该突出简洁、简约、简便的功能设计。营建部负责寻址、交易、营建等事务；营运部负责策划、督导、训练等事务；研发部负责产品等事务；物流部负责采购、仓储、配送等事务；人力部负责招募、训练、人事等事务；财务部负责出纳、会计、理财等事务；办公室负责文秘、公关、总务等事务。各部门各司其职，合理分工，使得总部在企业开展连锁经营的起步阶段体现经济而又实用的价值。

（三）发展总部模式

1．发展总部模式的含义

随着连锁经营店铺数量规模的不断扩张，初级总部模式已不能适应连锁体系的管理要求。为使连锁经营总部等级与连锁经营店铺数量规模相匹配，连锁总部等级会发生功能分化与转型，从而形成发展总部模式。发展总部模式是向高级总部模式发展的必经阶段和过渡模式。

2．发展总部模式的特征

发展总部阶段，总部部门分化是其典型特征。例如，营运部门在总部部门位置居首，承担着连锁总部的主要盈利职能。营建部门是总部部门中的重要部门，承担着扩大连锁体系、开设连锁店的开发职能。

发展总部体现了总部部门分化转型的过程。营运部门分化主要体现在营运部门所属的三大核心工作单元本身的分化、转型、升级。其中，营运策划功能转变并升级为独立的功能部门（市场部），训练指导功能也转变并升级为独立的功能部门（训练部），营运督导则升为区域级别的营运部。

营建部门分化是指开发工作单元升为开发部门，专门负责店铺寻址、物业评价、产权交易工作；营建工作单元专门负责招标投标、工程监理、工程验收；设备功能单元从营建单元升为设备部门，负责设备设施采购、更新、换代、维护。营建部门分化后，虽然新建部门之间有明确的专业分工，但是为实现新建项目从营建功能向营运功能的转变，3个新建部门之间是价值链条运营关系。当然，价值链条运营阶段完成后，3个新建的部门都要同时接受相关部门的追溯评价。

3．发展总部模式的实现

发展总部模式是通过体系部门的分化来实现的，即业务体系营运分化为3个平行的部门：市场部、营运部、训练部；行政体系综合办公分化为3个平行的部门，即综合办公、公共事务、公共关系。分化后，无论是部门内部，还是3个部门之间，或是与其他部门之间，都要渡过磨合期，才能实现体系内部的高效、有序、规范运行。

（四）高级总部模式

1．高级总部模式的概念

高级总部是指在总部规模及等级设计上表现出鲜明的地区总部特点，而地区总部是根据进入城市体量所进行的规模与等级进行定位和选择的。这里的城市体量是指城市等级与人口规模。城市等级既体现在目前的城市规模和城市地位，同时也要考察目标城市未来的发展规划。城市人口是指市区人口规模与市区人口的结构状况，即固定人口与流动人口总量以及固定人口与流动人口的结构。城市人口对连锁店的数量规模有着重要的影响。

国际连锁品牌进行海外扩张时多采取高级总部模式，首先建立地区总部，地区总部通过业务体系与行政体系的专业分工与协作实现总部的高效运行。通过业务体系与行政体系之间的分解目标、分担责任、分配任务，推动总部部门从成本中心向利润中心、回报中心和综合效益中心转型。

2．高级总部模式的特点

1）综合办公功能发生分化

所谓综合办公功能发生分化，是指综合办公所属的三大工作单元分化、升级、转型，其分化顺序是：公共事务功能分化并升级为独立部门（公共事务部），负责处理与政府机构、主管部门、行业协会的公共事务；公共关系功能分化并升级为独立部门（公共关系部），负责处理与主流传媒、社会公众、供应厂商的公共关系。综合办公分化完成后，办公事务、总务事务、商情事务构成了综合办公的核心工作内容。综合办公能够聚焦核心业务完成总部升级后的综合办公作业，为总部部门与连锁店铺提供综合办公支持。

2）生产加工模式发生转变

在生产加工功能方面，国际连锁品牌讲究委托第三方加工，国内连锁企业一般采取自建加工工厂的模式。委托第三方加工模式经历了建立战略伙伴关系、参股合作控股经营、厂商选择评价改进三个阶段的优化模式。

3．高级总部模式的实现

高级总部设计主要是国际连锁经营总部在拓展海外市场时从战略经营的高度设计出的总部模式、总部等级、总部演变与部门设计、部门分化、部门转型模式以及店铺数量、组团方案、营运管控的整体方案。高级总部的运行依赖于总部中枢、总部部门和连锁店的三方紧密协作。

首先，高级总部中枢是地区总部中高层管理团队的集合，总部高层管理团队既要肩负着实现拓展连锁事业的使命，又负责地区总部的战略设计、制度设计、文化设计、资源配置、架构设计等决策事务。

其次，高级总部部门是总部的躯干，不但要分解执行连锁总部的战略目标，而且通过将战略目标转化为部门目标来设计部门工作任务。作为连锁总部的功能部门，高级总部躯干在连锁经营体系运营中要规避产生科层制的误区，通过价值链条运作与项目制度运作来打破部门之间的隔阂，减少部门运行摩擦，降低和减少部门运行成本，提升部门运行效率。

第三，高级总部设计是连锁店作为与顾客接触的一线窗口，承载着向顾客传递连锁经营定位、品牌核心价值、企业运营理念的概念，而且也向主流顾客传递连锁经营店铺服务模式、环境价值、产品组合功能等任务。高级总部设计作为连锁经营商业模式（店铺模式）的实现形式，既承担着连锁经营持续盈利的重任，又要通过对服务内容、产品组合、环境价值的持续提升，应对与吸纳规则竞争、不规则竞争、过度竞争给店铺带来的负面效应。

高级总部设计的前提是设计切实可行的经营战略，即站在战略层面预测地区市场的发展潜力，并把握店铺扩张、部门裂变、总部升级的逻辑关系。高级总部演进的意义是根据将要进入的城市体量，为店铺规模与总部等级设定限值。高级总部设计是国际连锁经营总部在拓展海外市场时，从战略经营高度所设计的总部模式、总部等级、总部演变，部门设计、部门裂变、部门转型，店铺数量、组团方案及营运管控方案。

三、连锁企业总部控制管理

（一）连锁企业控制模式设计

1．组织等级设计

连锁体系运营既要依靠组织设计，又要依靠控制模式。控制模式是通过营运部门区域管控组织架构设计，实现地区总部与连锁店铺之间的管理与控制。地区总部业务体系运营的关键是区域管控模式设计。

1）营运总监的职责设计

在地区总部诸多部门中，营运部门是连锁店铺的直接管理部门，其他部门合力支持营运部门工作。因而，在连锁经营管控体系中营运总监作为总部第一级管控，通过设计区域运营体系、指导区域经理、实现连锁店管控。营运总监要指导营运策划制订营销方案，实现对店铺的拉动效应；指导营运督导实现对店铺营运的推动效应；指导区域经理实现对连锁店铺的具体指导。

2）区域经理的职责设计

企业的区域管控是对区域市场数十家店面的管理与控制。当然，营运部门要实现如此庞大的作业，需要培育管控体系的执行者与店铺直接接触，这个执行者的角色是区域经理。

3）连锁店店长的职责设计

由于区域经理与营运督导不可能时刻都在店铺营运现场，所以管控好连锁店铺还要靠直接责任人——店长。连锁店店长的管控职责是管控好连锁店铺营运，并与营运部门、地区总部保持高度一致。连锁店铺营运管控是通过店长对经理、经理对领班、领班对员工3个管理层级推进的。

2．区域管控的内容

区域营运管控是有侧重的运营管理，需要区域经理把握以下三方面的工作内容：

1）经济指标设定

无论是地区总部战略，还是营运部门计划，都是为了确保店铺持续获利而做出的安排，完成战略目标、计划目标、经济指标就意味着获利有了保障。因而，完成可衡量的经济指标是区域管控体系的首要任务。

2）营运成长指导

无论是为完成年度战略目标、计划目标、经济指标，还是为连锁店铺未来发展储备与积蓄能量，都需要在现实营运过程中运用指导与辅导等方法帮助店铺实现业绩。在指导链条中，营运总监帮助区域经理成长，区域经理帮助营运督导成长，营运督导帮助连锁店铺成长，连锁店长帮助经理人员成长，这样才使店铺业绩成长有保障。

3）营运监督约束

区域连锁经营是统一经营，所谓统一经营不只是对外在装修装饰、产品外观、服装形象、餐具用具的简单统一，而且是内在品质、文化、体系、流程、方法、模式的高度统一。前者比较容易把握，后者的实现有一定的难度。为此，营运监督不能忽略隐性统一管控，要在保持专业水平与获得短期利益二者之间做出取舍，专业水平是连锁店可持续盈利的重要保证。

（二）连锁企业总部控制方式

连锁经营在实现低成本快速扩张的同时，越来越多的连锁企业也开始不断遭遇连锁的烦恼，如何实现对连锁店进行有效控制是其中的焦点问题，即总部如何能够让连锁店（尤其是特许加盟店）遵循企业统一的产品、服务和运营规范，从而保证连锁企业品牌认知和消费体验的一致性，实现连锁体系的协调发展等。从目前的研究和企业实践来看，总部的管控途径主要包含以下几种：

1．供应链控制

这种模式的主要特点是总部通过统一产品采购和原材料供应的方式来对连锁店实施控制。这种模式的典型代表是家乐福和麦当劳，两者都是把产品和原材料的采购权牢牢控制在手里，通过规模化的集中采购和配送，实现了产品和原材料的成本与质量标准的最佳结合，在给连锁店提供了直接价值增值的同时也实现了对连锁店的有效控制。

2．现金流控制

这种模式的主要特点是总部通过直接营销的方式直接收取客户的服务费（特别是针对大的集团客户），核心是把客户开发和客户服务的职能分离（客户开发在总部、服务在网点），从而争取最大比例地把客户与各连锁网点的现金结算转变为网点与总部之间的资金结算，以此来实现对连锁店的有效控制。这种方式在以技术主导的连锁业态中广泛采用，而连锁企业较少使用。但连锁企业可以进行逐步的尝试，例如，可以通过建立顾客俱乐部或者会所的方式进行会员的专业管理，持卡顾客可以在任何一家连锁店消费，而连锁店需要与连锁总部进行定期的统一结算。这种方式可以将总部统一的运营标准和管理制度传输给连锁店，同时也保证了总部的现金流。

3．技术控制

这种模式的主要特点是总部通过掌握特殊专利技术的方式实现对连锁店的控制。这种专利技术可以是特定的技术设备和服务设施，也可以是体现在出品方面的特殊工艺和技术配方。

4．信息系统控制

这种模式的主要特点是总部通过标准化的信息系统建设，在提升各连锁店自身经营效率的同时，也实现了各个连锁店经营信息能够在第一时间被总部获取，从而实现对连锁店的有效监控。

5．品牌控制

这种模式的主要特点是总部通过控制品牌策划、营销宣传、广告投放以及品牌授权的方式把品牌主导权牢牢控制在手中，通过品牌来凝聚各连锁店，以此实现对连锁店的影响和控制。

6．文化控制

文化控制是一种相对柔性的控制方式。文化控制的主要特点是总部通过在整个加盟系统内部建设和营造一种统一的文化氛围——塑造共同的理念、价值观和目标，并以此来推动共同行为标准的形成。

综合来看，真正有效地控制一定要能带来双赢，也就是说这种控制一方面能够给合作伙伴在经营环节中带来真正的价值增值，另一方面也能给自己提供施加控制和影响的有效契机。就这几种控制手段的比较来看，前3种控制是刚性控制方式，后3种控制是柔性控制方式。在这里需要强调的是，几种控制手段不是孤立存在的，单纯依靠一种控制手段也难以达到预期的控制效果，有效的控制往往都是几种控制手段的有机融合。简而言之，只有软硬兼施、物质和精神一起抓，连锁总部在对连锁店的控制上才能实现理想的效果。

（三）连锁企业远程控制管理

1．秘密顾客控制

1）秘密顾客控制的含义

秘密顾客控制是指连锁总部为掌握连锁店在服务（服务内容、服务流程、服务标准）、产品（出品内容、出品流程、出品品质）、环境（店铺环境、清洁水平、顾客满意）存在的问题，运用秘密顾客访问特定连锁店并获取第一手资料的客观有效方法。秘密顾客直接接触连锁分店的产品和服务，在分店的消费行为不受限定和约束，并就自身消费感受做出客观的评价。显然，这种做法容易得到客观自然的调研采样，其评估报告是改进管理的重要参照。

2）秘密顾客的选择

秘密顾客使用的作业执行标准应保持一致，否则无法对连锁店进行客观、标准、准确的评估。秘密顾客本身的素质非常关键，因而其选择非常重要。秘密顾客一般由总部选定，经过专业训练后投入调研作业。秘密顾客作业应按计划设计执行，并针对主要问题进行客观评价。秘密顾客督导作业完毕后应迅速填写相关作业考核报告。一般应做到每个月度固定评估、特定假日固定评估、促销活动固定评估，以形成按固定日期进行秘密顾客调研评价的作业模式。

秘密顾客的运用不要对店铺造成“总部派来特务”的错误印象，有效的控制不仅可用于对连锁店的信息采集，同时也可大量应用于收集竞争对手的商业情报上。秘密顾客涉及的成本主要包括两个方面：一是人力成本，主要是秘密顾客的聘用费用（对外聘人员而言）；二是管理成本，主要包括对秘密顾客训练、评价、消费所耗费的成本。

2．视频监控控制

视频监控控制是指运用科技手段对营运过程以影像或图像形式进行全程监控。运用视频监控有较高的技术要求，包括监控系统、监控中枢、监控区域、监控仪器、综合布线、整体设计等。视频监控既弥补了营运现场走动式现场管理的不足，又能使营运部门高管人员对连锁店铺运营走势进行准确把握，还能使区域经理客观掌握连锁店铺管理团队的工作状况。

实施视频监控应注意的事项有：一是监控范围的设计，切不可在公用卫生间、员工更衣室设置监控；二是监控时间的设计，将全方位、全天候监控与分时段监控综合使用；三是监控图像的设计，监控设计应综合考虑停电故障、设备故障、镜头被阻等导致的信息丢失。视频监控的作业成本包括三个方面：一是初始成本，监控设备、监控室、配套设备、辅助工具的费用；二是管理成本，监控人员的工资以及相关费用的支付；三是持续成本，设备维护成本、设备保养成本以及设备更新成本等。

3．电子商务控制

目前，我国连锁企业对电子商务仍停留在内部信息交换、外部信息发布、内部管理运作层面。实施电子商务控制是连锁企业实施远程控制的重要方式，主要包括以下类型：

1）电话通信控制

利用通信设施发布指令、传递消息和沟通信息，通信控制设施包括对讲机、程控电话、可视电话。电话通信控制的最大优点是随时、及时、快捷地保持与员工之间的直接联系。

2）网络订货系统

运用网络实现从店铺到总部、从总部到采购、从采购到加工、从加工到仓储、从仓储到配送的业务流程设计。网络订货将成为企业订货系统的主流模式。

3）营业日报传递

连锁店负责人在每日营业结束后通过网络系统向营运部门提交营运工作日报，内容包括店铺工作总结、店铺营运状况、计划完成情况、营业日报填写等。

4）销售资讯分析

总部从网络获得的店铺销售统计分析，即在营业日报基础上财务人员对店铺的销售收入、销售成本、销售费用、销售利润等进行盈亏分析，并对人力资源、物力资源、财力资源的具体使用状况进行分析。

5）POS管理系统

POS管理系统是对现金收入、支票收入、其他收入进行录入与管理，主要功能是收银交易处理，即人均消费、收银结算、现金折扣、赠券折扣等作业内容。

6）电脑财务系统

电脑财务系统是对店铺财务进行统计、分类、处理的财务管理系统。通过电脑财务信息管理系统能够迅速、准确、及时、有效地处理连锁店营运中的营业、成本、费用等财务方面的数据运作。

7）库存管理系统

库存管理包括对酒水库、物资库、保鲜库、半成品库的管理。利用电脑管理系统既为每日在库、在用、已用盘点工作提供支持，又为营业额预估与预货提供了支持，还为店铺安全库存量提供支持。

8）远程训导控制

远程训导控制是运用远程技术由连锁经营总部对连锁经营分店进行统一训练的运作方式。远程训导能够解决总部与店铺因距离而产生的教育训练难度问题。运用远程训导控制还可一次性地、同步地解决受训人员的培训问题。

总的来说，远程控制运用秘密顾客具有极大隐蔽性、客观性、真实性，视频监控能够提升准度、精度、强度指标，电子商务控制能够提升效率、效能以及效果指标。