企业战略及环境

一、战略的定义

战略一词来源于希腊语“strategos”，其含义是“将军”。它最初被用于研究战争，后来被广泛地应用到政治领域和经济领域。一般意义上的战略，泛指一个组织为了实现它的长远目标和重要使命而做的带有全局性、长远性和根本性的行动谋划和策略。将战略一词运用于企业经营管理中去，便是企业战略。它是指导企业行为的总体规划或计谋，是企业一定时期内带有全局性的方针政策。

二、战略管理的概念及特点

(一)战略管理的概念

战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，设定组织的战略目标，并为保证目标的实现而进行战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。

(二)战略管理的特点

战略管理是一种管理思想和管理方式，它的特点是动态性管理、全局性管理、高层次性管理和长远性管理。

1.动态性管理

战略管理的关键不是战略而是动态性管理。战略管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键就在于对组织外部环境的变化进行分析，对组织的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定组织的战略目标，使三者之间达成动态平衡，从而实现战略管理。

2.全局性管理

战略管理是以组织的全局为对象，根据组织总体发展的需要而制定的。具体地说，战略管理不强调组织某一职能部门的重要性，而是通过制定组织的使命、目标和战略来协调组织各部门的活动。

3.高层次性管理

战略管理的主体是组织的高层管理人员。由于战略决策涉及组织活动的各个方面，虽然它也需要组织上下层管理者和全体员工的参与和支持，但组织的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观组织全局，了解组织的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

4.长远性管理

没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年或更长时间的发展战略规划。对于传统产业一般要求有五年规划;对于高新技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，组织要取得成功，就必须对未来的变化采取预见性的态势，这就需要组织制订长期性的战略计划。

三、企业战略环境分析

(一)企业经营环境分析的基本方法

1.经营环境的定义

企业经营环境是指企业所处的外部总体环境和经营环境。企业的经营环境一般包括外部环境和内部环境。

(1)企业的外部环境是企业所面临的外部条件与环境因素的总称，它又可分为企业的宏观环境和产业环境。前者是众多企业所共同面对的环境，间接地或潜在地对企业发生作用和影响;后者是企业微观的外部环境，是指某类或个别企业所面对的特殊经营环境，对个别企业的生产经营活动产生直接影响。

(2)企业内部环境是企业自身的各种条件因素的总和。

2.研究企业经营环境的方法——SWOT分析法

企业经营环境分析常见的方法主要是SWOT分析法。

SWOT分析法是研究企业经营环境的一种基本方法，是用来识别企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁的一种有效方法。S指企业的内部优势(Strength);W指企业的内部劣势(Weaknesses)。O指企业外部环境的机会(Opportunities);T指外部环境的威胁(Threats)。将这四种因素综合起来分析，就简称为SWOT分析法。

从整体上看，SWOT可以分为两部分:第一部分为SW，主要用来分析内部条件;第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以找出对自己有利的、值得发扬的因素以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手的情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

进行SWOT分析时，主要涉及以下几个方面的内容:

(1)分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属于主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

优势，是组织机构的内部因素。具体包括:充足的资金来源，良好的企业形象，雄厚的技术力量，规模经济，良好的产品质量，市场份额优势，成本优势，广告优势等。

劣势，也是组织机构的内部因素。具体包括:设备老化，管理混乱，缺少关键技术，研究开发落后，资金短缺，经营不善，产品积压，竞争力差等。

机会，是组织机构的外部因素。具体包括:新产品，新市场，新需求，外国市场壁垒解除，竞争对手失误等。

威胁，也是组织机构的外部因素。具体包括:新的竞争对手，替代产品增多，市场紧缩，行业政策变化，经济衰退，客户偏好改变，突发事件等。

SWOT分析法不是仅仅列出以上四项清单，最重要的是通过评价公司的优势、劣势、机会、威胁，最终解决以下问题:(1)在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源;(2)如何获取公司未来发展所需资源。

(2)构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

(3)制订行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是:发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

(二)企业外部经营环境分析

1.宏观环境分析

企业的宏观环境是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都会产生间接但却极为重要的影响。它一般包括经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境、自然环境等。

(1)经济环境

经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对经营的影响也是最大的。经济环境对企业的影响主要表现在以下几个方面。

①宏观经济周期。在衡量宏观经济形势的诸多指标中，国民生产总值(GNP)是最常用的一种，它是衡量一个国家或地区经济实力的重要参考指标，它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率之间有着较高的正相关关系。

②人均收入。人均收入是一个重要的参考指标，它与消费品市场的购买力有着很大的正相关关系。

③人口因素。人口因素也是一个很重要的参考指标，一个国家的人口总量往往决定着该国许多行业的市场潜力，特别是在生活必需品和非耐用消费品方面更是如此。因此，市场潜力与人口因素之间呈正相关关系。

④价格因素。价格是经济环境中的一个敏感因素，价格的升降和货币的升贬之间呈负相关关系。

此外，国家的经济性质、经济体制等因素也与企业经营管理有着密切的关系，但此类经济因素因其与一个国家的政治因素相关，因此，在进行经济活动分析时，应结合政治因素来考虑。另外，还需要考虑财政政策、货币政策、国家经济规划产业政策因素，如失业率水平、工资和物价的控制状况、汇率的升降情况、能源供应与成本、市场机制的完善程度等，对这些因素企业都应根据实际情况进行分析。

(2)技术环境

经济增长率的提高主要取决于技术的进步。技术的进步将给企业提供有利的机会，但也给某些企业带来威胁。一项新技术的出现有时会形成一个工业部门，但同时也会摧毁一个工业部门。影响企业的技术因素主要包括:技术发展现状、技术发展结构、技术人员的素质和数量、技术知识的普及程度、工业技术基础的水平和产业构成。在知识经济时代，企业提高效益，寻求发展，越来越依靠技术进步。当今无论是国内还是国外，获得突飞猛进的发展的大企业，无不是靠先进的技术取得优势的。技术环境已成为企业环境中的主要因素。

(3)政治法律环境

政治法律环境包括一个国家或地区的社会制度和政治体制、对外关系以及国家或地区的方针、政策、法律和法规。政治法律环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。影响企业生产经营活动的政治法律环境的主要内容如下。

①国家政治体制。这是指国家的基本制度以及国家为有效运行而设立的一系列制度，如国家的政治和行政管理体制、政府部门结构以及选举制度、经济管理体制等。

②政治的稳定性。包括政局的稳定性(国家领导人是否经常更换等)和政策的稳定性(政府的政策是否朝令夕改)两个方面。

③国际关系。国际关系也对企业生产经营活动产生着直接和间接的影响。军工企业、外向型企业与国际环境密切相关。良好的国际和平环境，有利于我国企业走向国际市场，也有利于企业引进资金和技术。

④法律体系。政府、企业、消费者的行为都需要用法律制度来规范。法律对企业的生产经营活动起着制约和规范作用，可以这样说，企业的每一项生产经营活动，都会面对一系列的法律或法规。企业必须在合法的范围内经营，否则就可能受到处罚和制裁。

(4)社会文化环境

企业生产经营活动还在一定的社会文化环境中进行。社会文化环境主要指人们的价值观念、道德规范、风俗习惯、宗教信仰、生活方式、语言文字、受教育水平等。它是历史的沉淀，是不易理解但又时刻影响着企业的复杂体，社会文化既包括核心文化，又包括亚文化。所以，企业经营既要考虑整个社会价值观念、风俗习惯、文化传统的影响，又要考虑各种亚文化及其综合影响，以便制定正确的经营发展战略。

(5)自然环境

这是指一个国家或地区的客观环境因素。主要有:自然资源、气候、地形、地质(山区和平原)、地理位置(沿海、内地，城市、乡村)以及离交通干线的远近等。在自然资源有限的今天，企业对自然环境的分析主要涉及日益减少的自然资源蕴藏量、日益严重的环境污染和政府对自然资源管理的干预日益加强等三个大问题。

2.行业环境分析

(1)行业环境分析概述

行业环境是指能直接影响企业生产经营的企业外部环境。与宏观环境相比，行业环境对企业的经营更具有针对性，对企业的经营发挥着更为直接的作用。宏观环境因素一般是通过行业(直接)环境因素对企业产生影响。企业在经营过程中所直接面对的行业环境因素主要包括以下几个方面。

①消费因素。消费因素构成了市场对企业的产品或劳务的需求因素，其主体是消费者(包括个人、政府和社会团体)。它是企业服务的对象，是企业生存的衣食父母，消费者的购买能力、需求强度以及爱好和习惯等，决定着企业生产与经营的方向。所以，消费因素是企业最主要的行业环境因素。

②竞争因素。企业在市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手。即使在某一市场上只有一个企业在提供产品或劳务，没有现实的对手，也很难断定这个市场上没有潜在的竞争企业。企业竞争对手的状况将直接影响企业的生产经营活动。因此，企业在进行经营决策前必须搞清楚竞争企业的数目、规模和能力、竞争企业对竞争产品的依赖程度及竞争企业的营销策略，潜在竞争对手、产品或服务的替代者等问题。

③供应因素。供应因素又称资源因素，主要是指外部向企业提供的各种资源的总和。供应因素的主体是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的组织或个人。因此，供应因素包括供应资源的丰富程度、资源质量和价格、供应渠道、供应商的规模、能力、协作关系和激励方式等。供应因素对企业经营发展有实质性的影响，如影响企业产品的质量、成本和利润等。

④分销因素。分销因素又称营销中介因素，是指协助企业促销和分销其产品给最终消费的企业的总和。分销因素的主体由中间商(批发商、代理商、零售商)、实体分配企业(运输、仓储)、营销服务机构(广告、咨询、调研)和金融中介机构(银行、信托、保险)等构成，是决定企业能否进入和占领某一特定市场的重要因素。

⑤公众因素。公众因素是指对一个组织实现其目标的能力，具有实际或潜在利害关系和影响力的一切团体和个人的总和。企业所面临的公众包括金融、媒体、政府、群众团体、当地公众、一般公众、内部公众。所有以上这些公众，都与企业的经营活动有直接或间接的关系。现代企业是一个开放的系统，在经营活动中必然与各方面发生联系，处理好与各方面的关系，是企业管理中一项极其重要的任务。因此，企业要注意对公众因素的分析与了解。

(2)行业环境分析的方法

行业环境分析的方法为五力分析法。五力分析法是分析行业环境中竞争因素的重要方法。

五力分析法，又称波特模型分析法，它是由美国哈佛大学的迈克尔·波特教授于1980年提出来的，他认为一个行业存在着五种基本竞争力量，即新加入者的威胁、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力和购买者讨价还价的能力。

系统地考察这五种竞争力量，就可以正确地估计该行业的竞争结构。这五种竞争力量简要分析如下。

①新加入者的威胁。新加入者的威胁指潜在的竞争对手进入本产业的可能性。新加入者的威胁有两种形式:行业中增加新的企业和行业中已有企业扩大生产规模新增生产能力。新的加入者会带来新的生产能力，这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业生产成本的飞涨，由此减少了获利，更为严重的甚至还会危及企业的生存。

新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍大，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，新加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的因素主要有:规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道等。

②现有企业之间的竞争。企业所处的行业总会有若干数量的企业，它们之间存在着正面的竞争。现有企业之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。在大多数的行业内，某家企业所采取的竞争性行为会对其竞争对手产生消极的影响，从而触发竞争对手报复或抵制该项行动。如果报复、抵制行动逐步升级，那么行业内所有的企业都会蒙受损失，各竞争厂家将“重新洗牌”。

③替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。

④供应商讨价还价的能力。供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或者服务的企业。供应商讨价还价的能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务的质量等手段对行业内的企业所产生威胁的大小。供应商对企业的经营具有很大的影响力，特别在企业所需资源供应来源十分稀缺时。供应商可以通过提价、限制供应、降低供货质量等条件来向企业施加压力，所以企业既要保证与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时又要避免单边垄断。

⑤购买者讨价还价的能力。这是指顾客在交易中讨价还价的能力。在买方市场占据有利条件时，顾客就会有非常强的议价能力，从而使企业处于更加被动的地位，其结果是使得企业之间互相残杀，导致企业利润下降。

(三)企业内部环境分析

1.企业内部环境概述

企业内部环境主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。它是企业开展生产经营活动的重要基础，是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。进行企业内部环境分析，目的在于认清企业自身的优势和劣势，搞清造成劣势的原因，找出企业可挖掘的内部潜力，为企业正确地制定经营战略、编制经营计划提供科学的依据。

企业内部环境因素一般包括:物力资源因素、生产能力因素、企业组织管理能力因素、企业经营能力因素和企业文化建设因素等。

(1)物力资源因素

物力资源因素是指企业从事生产经营活动的物质基础，它包括物资因素和资金因素。任何企业，如要从事生产经营活动，都必须拥有一定的物力资源。一定的人力只有同一定的物力相结合，企业的生产经营活动才能进行。

(2)生产能力因素

生产能力是指企业运用各种资源从事产品生产的能力。它包括企业原先设计的生产规模、生产效率、生产技术条件以及可能采取的变更生产能力的策略等。

企业生产能力涉及产品生产的计划、组织和控制。它是企业固定资产在一定时期内在一定的技术组织条件下所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量。它一般由生产计划能力、产品设计与创新能力、产品检验与控制能力所组成。

(3)企业组织管理能力因素

企业组织管理能力是指企业合理配置人力资源、建立高效组织机构的能力。它包括企业人员的素质、管理人员和技术人员的素质、生产工人的素质以及企业以何种方式将这些人连接起来。企业中人的素质，对整个经营活动的影响是极大的。分析企业内部环境决不可忽视人的因素。企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格和具有竞争性的员工队伍。企业组织管理能力强，则能科学、合理地配置人力资源，有效地发挥企业员工的积极性与创造性。

(4)企业经营能力因素

企业是否存在优势，集中反映在企业的经营实力上。这方面的因素主要包括企业经营管理能力、产品竞争能力、技术开发能力、企业应变能力、市场营销能力和产品获利能力。

(5)企业文化建设因素

①企业文化现状分析。应对企业的物质文化层、制度文化层、精神文化层逐一进行分析。例如精神文化层需重点分析已为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理期望、信念以及具有企业个性特点的群体意识等内容。

②企业文化建设过程分析。主要分析企业领导人是如何塑造企业文化的，是否有科学的文化建设目标、工作内容、预算保证等，企业是如何宣传、贯彻现行企业文化的，现行文化是否为广大员工接受并付诸实践等。

③企业文化特色分析。企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀。企业文化的生命力和感召性在于其独具特色、震撼人心。例如海尔文化中生存理念的特色是突出危机意识、居危思进、开拓进取。做好企业文化特色分析，准确把握企业文化的特色，是成功地进行文化建设的关键。

④企业文化形成机制分析。分析研究现有企业文化的形成机制，弄清企业未来战略目标、战略方向、战略业务选择以及政策方针与员工接受的企业文化的相容或相悖程度，进而明确下一步文化建设的方向与思路。

2.企业内部环境分析的方法

企业内部环境分析的方法主要为价值链分析法。价值链分析法由波特教授提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、储运以及支持性活动的集合体。

价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动。基本活动主要有采购、生产、储运、营销、服务等活动;支持性活动主要有技术开发、人力资源管理、财务等活动。

所谓价值链分析，就是对上述企业各种经营活动(主要是基本活动与支持性活动)领域与环节，进行深入的分析。一方面是对每一项价值活动进行分析，另一方面是对各项价值活动之间的联系进行分析。通过分析，找出企业的优势与劣势，以提高其创造价值的能力。