大型活动职业规划

第一节　大型活动职业规划

一、大型活动职业团队规划

在大型活动项目中参与协作工作就像生活在透明的金鱼缸里一样，一旦团队任何成员出现失误，那么大型活动的观众、参与者和赞助商很快就会知道。为了在当年的大型活动计划项目中表现得比上一年更出色，而所产生的压力有时会超过追求物质报酬所带来的压力。在机构中，围绕项目任务建立和营造一种团队协作的组织结构和与其相适应的工作环境，就要建立起一个大型活动职业团队。在这个职业团队里成员们荣辱与共，这不仅有助于通过协作取得大型活动机构经营发展和项目组织上的成功，更有利于团队中每个成员今后的职业发展。

(一)职业团队发展规划

1.形成阶段

大型活动职业人员围绕共同项目目标形成相对稳定的团队之初，一方面团队成员急于认识其他成员，开始工作，表现自我，团队也期望在业主面前树立良好形象;另一方面，团队及其成员对团队目的以及对成员的期望缺乏系统了解。因此，团队及其成员会在一定程度上表现出激动、希望、怀疑、焦急和忧郁等情绪特征。

2.震荡阶段

这一阶段有骚动和争吵，矛盾不断出现，冲突在所难免。在这一阶段，企业目标和项目目标更加明确，成员着手执行任务，开始缓慢地推进工作;越来越不满意项目经理的硬性指导或命令，而是希望了解自己的控制程度和权力大小;开始怀疑团队规程的实用性和必要性，利用一些基本原则考验经理的缺点和灵活性;冲突产生，气氛紧张，士气低落。成员表现出受挫、愤懑、怀疑、抵触甚至是对立的情绪。

3.规范阶段

这是团队相对稳定的时期，也是社会化完成的阶段。在这一阶段，成员开始接受团队及其他成员，相互关系已经确立，开始相互信任，大多数矛盾基本得到解决;团队向心力和凝聚力开始形成，项目规程得以改进和规范化，并且建立起解决冲突、制订决策和完成任务的常规。

4.成就阶段

这是收获的阶段，团队积极工作，急于实现目标，工作绩效很高;团队能感受到高度授权能够及时发现问题和解决问题;团队能开放、坦诚、及时地进行沟通;团队有集体感和荣誉感，信心十足;团队经常以个人或临时小组等更加灵活的形式进行合作，相互依赖度高。

5.解体阶段

在大型活动管理中，某一具体大型活动项目完成，则围绕该项目任务而形成的特定团队(如大型活动组委会)随之自然解散。这一情况在大型活动管理中经常出现，这是因为无论定期还是不定期大型活动其本身都具有时效性特征。但是，同一机构所承办的不同活动项目往往是由相对固定的核心成员所构成的同一团队来实施，因此大型活动项目团队的解散并不意味着团队的永久消失。

(二)群体到团队的转变

1.不同阶段的规划工作重点

在第一阶段，主要规划工作是明确团队方向，指导和构建团队，建立规范和确定角色，努力做好开局工作，迅速、简洁、清晰地回答团队成员最为关心的问题。

在第二阶段，主要工作是对成员的工作继续进行必要的指导，更新或从外部获取信息;通过外部的要求，调整内部关系，转移对内部矛盾的关注，做好团队成员不满情绪和相互之间矛盾关系的疏导工作。

在第三阶段，团队领导要尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持;团队的决策和控制权由团队逐步移交给团队成员，工作进度加快;随着团队成员绩效的提高，团队领导要对团队成员的进步予以奖赏。

在第四阶段，团队领导要善于授权，做好团队成员的培养工作，帮助他们获得职业上的成长和发展;要帮助团队成员执行计划，并对其工作进程和成绩给予表扬;要集中精力解决预算和进度等方面的问题，给予必要的支持和帮助。

在第五阶段，团队领导须要对成员协作工作和努力的成果进行总体评价，有时须要为成员提供书面的评价和职业推荐证明;更重要的是为成员提供今后继续合作的机会，以及为继续合作提供职业方面的知识更新指导;保持成员个人之间的经常性沟通和往来。

2.领导方式的转变

团队的成功取决团队成员的集体协作，而集体协作必须通过科学合理的领导使成员围绕共同目标而协调努力。随着团队的不断成熟，团队领导方式应当由机械、被动的监督式逐步转变为灵活、主动的参与式和团队式(见表9-1)。

表9-1　团队领导方式与特征

3.团队失败的原因

在团队发展规划上，要注意以下导致团队失败的常见原因，采取有效措施消除影响团队发展的制约因素，增强团队的生命力和凝聚力。这些导致团队失败的常见原因包括:

(1)团队的目标不明确，角色和责任不明确，团队的结构不健全;

(2)团队成员缺乏必要的培训和支持，成员之间缺乏沟通;

(3)团队领导工作不力，缺乏有效的授权，缺乏协调和激励技能;

(4)团队成员缺乏责任感，忠诚度低，流动频繁，出现不良行为。

(三)职业团队组织规划

“团队组织在后泰勒主义时代，已渐成为所有人类组织的基本构成单位，人类组织将全部借团队组织来运作，因此团队组织的管理已成为组织管理的重心”。^[1]组织变革、组织扁平化、组织再造等组织管理新趋势和新观念都指向以团队组织作为基本的组织单位。在传统企业组织结构中，团队组织主要是辅助传统的泰勒制组织设计，于是在金字塔型的部门分工的机械式组织里，委员会或项目小组等团队组织的主要工作是应付非例行的决策或任务。但随着环境的改变，竞争压力的全球化，组织的精简化，在各大企业经历各种组织改组后，各种团队组织得到空前强化，而泰勒制的机械式组织大大弱化。

为建立一支有效率的职业团队，机构经理或活动项目经理首先要为大型活动的组织工作选拔合适的职业人才。然后，要充当一个严厉的教练和一个热情的啦啦队长。提供具有决策性的确切指导，以便每一成员都能够理解公司或项目的目标，保持高昂的士气，用榜样的力量领导成员。积极的、有趣的工作氛围取决于教练或啦啦队长的音调。

为你的机构、组委会和专业委员会建立一个组织。这一组织清楚地指明权力线和每一成员的职责范围，避免一个成员向多个领导汇报工作，以组织章程或书面的形式提供这种信息。你也可以通过创立一项政策或程序来为你的组织添加机构，你可以在这种政策或程序中列举你对成员的期望及绩效奖励，这也可以使你免遭那些由于某种原因被你解雇的员工的起诉。如果你能够运用现成的计算机程序的话，你也可以制作一个员工手册，这既省时间又省钱。

定期与你的团队成员就工作绩效，在有规律的基础上进行正式评估，至少是年度性的。如果他们没有提高的迹象，采取必要的措施将他们重新安置，以防止他们的态度或表现影响到其他成员。

通过倾听进行领导。必要的话，鼓励你的成员向你表达或传递问题、焦虑、建议或评论，尽可能地用行动证明你的反应。做一名好的听众是十分必要的，但如果你的成员没有感觉到你是站在他们的立场上办事的话，他们便会停止倾诉。你应当把新老成员的建议看得同等重要，并用便笺的形式对那些有建设性的建议予以认同，在其他员工面前提出口头表扬。

在成功举办一项大型活动之后，拿出一定的时间和金钱为你的团队组织一个庆功晚会。邀请包括专职员工、自由职业者、兼职临时工、志愿者、独立契约人和供应商在内的每一位活动参与者来为出色的工作而庆祝。如果你能让他们感到为你的活动项目工作充满了乐趣，并且对于他们来说这是一段重要的经历的话，那么你的团队成员会为你工作更长时间，自由职业者和志愿者也会再一次加入到你的队伍之中。在项目完成一周后，召集主要团队成员进行事后讨论，分析成功经验，找出不足之处，为未来的事件提出新对策。

(四)团队成员问题与矛盾的处理

1.成员性问题与矛盾的处理

如果你已经建立起一个出色的职业团队，那么你几乎不会招募到一个“问题成员”。但是对于大多数大型活动团队来说，成员问题确实是他们每天不得不面对的现实。假如，出于任何原因，团队领导发现其成员并不适合扮演其成员应当扮演的角色，那么你必须快速反应，果断决策。如果这种现象发生在成员被吸收后的几天或几周之内出现，你可以私下约见他，重新向他们表达你对他们工作的期望，告诉他们哪些地方有待改进，确定一个你希望看到结果的时间表。在此期间，给员工以肯定或是否定的反馈，告诉他们其方向是否正确。站在员工的角度上，你应当看到矫枉过正的紧迫性。而且，在多数情况下你是能够看到的。如果你看不到其承诺中所做出的改善或在时间表的后期还看不到任何结果，那你应该决定终止与该成员的合同。

在有些情况下，你须要花费很多时间证明这个成员不适合这份工作。这一点对于那些没能完成任务的销售人员和不能提供客户所需质量的服务的活动协调员来说更是如此。如果你感觉到你的专职员工已经不能满足活动组织的需要，你应当把他们安排到次重要的位置上，然后，你或者可以在活动小组成员间把职责划分开来，或者保留一名自由职业者或独立契约人来帮你完成这项任务。你应当找个时间向成员解释你这么做的原因，告诉他们你期望他们以最高的职业化程度和工作质量履行改动后的职责，向项目团队证明他们的价值。一旦你通知成员他们的试用期开始了，那么这位有问题的成员或者辞职不干，或者努力改善业绩。如果他们辞职，那么你不仅节省了资金，也省去了用于观察他们业绩改善与否的时间。

2.非成员性问题与矛盾的处理

在组建团队期间，你应当做大量的排除“问题成员”的工作，这可以使你确认你的成员的问题并不是来自于“问题成员”。在你创建项目团队期间你作为经理所面临的问题可能会成倍增长。忙碌的大型活动职业经理必须花一定的时间在团队成员中建立一种强有力的积极向上的关系，但是任何一名管理者都能够证明，个性和理解力的矛盾时时刻刻存在。这个问题的第一个信号通常是微妙的，并且由于他们不是以公然地影响工作业绩的形式开始的，所以你可能在他们开始发展很长时间以后才开始意识到这一问题。

当你把问题呈现给你的成员的时候，你首先须要问的问题是，是否这些问题来自于沟通不力或领导不善。你可以通过约见成员并鼓励他们对工作中遇到的、可能影响到工作绩效的问题来确认这不是真正的原因。你可能会发现他们不良的工作绩效可能源自于不佳的同事关系、拙劣指导下的洞察力或交流不当所产生的混乱及挫败感。鼓励他们坦率地说出这种挫败感，然后努力促进良好的团队绩效，促进有效的沟通。这表明你已经承担了作为一名优秀职业管理者的职责，没有将你的过失接受或分配下去。你应当向成员解释，你的目标是建立与每一位成员的良好合作关系，这其中最重要的是他们对你的沟通和你对他们的沟通是一样的。同时指出，如果他们自身的挫败感影响了他们对你的期望绩效的表现，那么他们有责任在影响发生之前将他们的观点和看法告诉你。

成员无法令人满意的表现还来自于其他方面，包括物质报酬、职业发展、事业晋升及岗位职责的增长速度。如果你的成员由于绩效方面的原因没有获得成长而你也没有对这一问题进行处理的话，那么现在是澄清这一问题的最佳时机。多数情况下，机构经济方面的原因会使那些有雄心壮志的大型活动职业人员的进步受阻。在这种情况下，诚实是最好的政策。在你对成员进行评价的时候，把你的梦想与机构的期望告诉他们，向他们描述其参与到实现这些梦想的远景规划。

须要指出的是，在你评价一名成员绩效时有几种情形不应考虑。你应当尊重他们受法律保护的言论自由权。机构在评价成员时不能以他们对于性骚扰、种族歧视等的抱怨或对机构、团队行为的合法性质疑为根据;机构也不能因为成员提出有关工作安全与健康等方面的申诉或出于对其自身及他人安全考虑拒绝接受管理者的指挥而解雇他们。

如果成员不能履行雇佣契约规定，无论这是否出于他们自身的原因，你都要从他们的表现和你对未来的期望上找出令你不满意的原因。有些时候，无论你对他们进行任何报偿、帮助和鼓励，他们都无法满足你的期望，你也无法满足他们的期望。有时，采取一些极端行动是很困难的。这个时候，惟一的办法便是终止你与他们的雇佣合同。