战略的含义及其构成要素

第一节　战略的含义及其构成要素

一、战略的含义和特征

（一）战略的含义

战略（Strategy）一词来源于希腊语strategos，指军事将领指挥军队作战的谋略。在我国，人们对战略的认识和运用最早可以上溯到《孙子兵法》。现如今“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略，经济战略，科技战略，外交战略，人口战略，资源战略，体育战略，等等。在现代管理科学中，战略一般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境，为寻求其长期的生存和不断发展而作出的总体性谋划。

战略，在管理学科和实践中至今难有简洁、精炼且统一的定义。不同学者的阐述，反映学者不同的立论基点。有从决策角度定义，如迈克尔·波特（Michael E．Porter）提出，战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）以及公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。拜亚斯（Lloyd L．Byars）认为，战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟订和评价，以及最终选定将要实行的方案。贝茨（Donald L．Bates）和艾德雷奇（David L．Eldredge）认为，战略可以定义为组织投入其资源、实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策提供了约束和限制。有学者从计划角度定义，如格鲁克（William F．Glueck）认为，战略就是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划。冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。

本书在综合各种观点的基础上，将战略定义为：管理者为了组织的长期生存与发展，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划。

（二）战略的特征

要准确理解战略的概念需要理解以下几个方面的特征：

1．全局性和系统性

战略是一个组织的总体发展规划。在战略的制定过程中必须站在全局的高度，运用系统的观点，全面审视该组织内各局部之间的联系、局部和整体之间的联系，以及整体和环境之间的联系，通过整体运筹和合理调配各种资源，实现组织的总体目标。

2．长远性

战略是一个组织对未来较长时期（如5年以上）的生存和发展道路所进行的筹划。因此，战略的制定必须根据该组织及其环境的历史和目前的情况，充分预测未来可能发生的变化，作出审时度势和富有远见的决策。因而，战略规划在实施过程中常常会牺牲某些方面的近期利益，以保证长远规划的实现。

3．稳定性和适应性

战略通常具有相当的稳定性，一旦建立不宜轻易变更。但在必要的时候，也得根据情况作出及时的调整和修正。尽管在战略的制定过程中，要求对组织的内部和外部环境进行深入的调查研究和科学的预测，使组织的战略方案能够适应未来环境的各种变化，但是未来趋势的不确定性很大，不可能事先预料所有的变化。实际上，从战略管理的这个过程来看，战略的形成是一个多次反馈和不断演进的过程。

4．抗争性

战略的抗争性体现了在不确定环境下一个组织与对手之间的激励竞争的特性。战略是在抵抗外界各种压力、冲击和挑战的情况下，在复杂多变的环境中寻求机会，以便战胜竞争对手的具有抗扰性和博弈性的行动方案。

5．风险性

由于问题涉及面广，影响时期长远，而且具有强烈的对抗性，因此它具有较大的风险。一个战略性的决策失误要比战术性的失误所造成的损失大得多，后果严重得多。为降低战略风险，在制定战略的过程中，就必须进行深入地调查研究，充分预料可能发生的情况和竞争对手的动向，认真分析各种有利的和不利的后果，作出能够同时兼顾利益最大化和风险最小化的战略方案；在战略实施过程中，要做好应对出现最坏情况的各种准备工作，做好战略执行过程中的信息反馈和控制，以便及时采取必要的应变措施。

6．纲领性

一个组织的战略无论从时间上还是空间上都具有相对的宏观性，它对组织的长远目标、发展方向、前进道理、行动方案、重大措施和基本步骤等方面都做出了原则性和概括性的规定，起到了行动纲领的作用。在此基础上，经过展开、分解、细化和具体化等过程，形成战术计划和作业计划。在战略规划的指导下，通过这些细化了的计划的实行，可逐步完成战略规划的要求。

二、组织战略的构成要素

一项有效的组织战略应该是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，正是这个系统创造了组织优势，并产生了经济价值。这五个要素分别是战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

（一）战略远景（或战略愿景）

组织战略的设计必须围绕组织战略远景进行，组织战略远景位于组织框架的中央。IBM公司的首席执行官卢·格斯特纳曾说过：“IBM公司面临的最紧迫的一件事情就是构思出公司的战略远景。”他的话足以反映出公司战略远景在制定和执行公司战略中的核心角色。愿景表达了人们对事情发生的可能性和所渴望的将来的乐观主义和期望。例如，爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，以便全力以赴地来做移动设备业务。移动设备业务就是爱立信公司长期的发展方向，就是它的远景。福特公司曾提出要使每一户家庭拥有一部小汽车；比尔·盖茨曾提出要使每张桌子上都有一部电脑，并且都使用上微软公司的软件；柯达提出只要是图片都是我们的业务；索尼公司要带给顾客一个数码的梦想；我国海尔集团的张瑞敏也曾向员工提出要致力于培育国际化品牌。这些表述都成为引导这些公司不断前进的引人注目的宣言，同时也为企业开展经营活动定义了一个广阔的空间，强有力的公司远景应能够激发员工的事业感，激励他们为实现这个远景而不断努力。

（二）目标与目的

目标是使命和宗旨的具体化。战略愿景描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，那么一项有效的战略也必须设定一套短期目标和目的，作为组织实现战略愿景道路上的里程碑。同时，由于这些目标和目的近在眼前，就更具有可实现性，所以它们能够更直接地激励员工。

目标是指具体的中期和短期定量目标，诸如“保持20％的销售收入增长率”或“到2011年实现销售收入达到100亿”等等；而目的则是指在相应期限内的定性期望，例如“成为跨国经营的公司”或“形成较强的研究开发能力”等。这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致，但在可实现性上比组织战略远景要强得多。如三年内使顾客的抱怨减少45％；三年内使税后投资收益率增加到15％；下一年使利润增长6％；本年内使会员增加12％等。

（三）资源

资源是组织战略的关键要素。资源也是把组织与另一组织区别开来的主要标志。因此，资源是战略的本质，是持续竞争优势的源泉。资源的存在方式是多样的，有形资产（现金、房地产、机器设备和原材料库存等）、无形资产（品牌、技术专长，人力资本组织文化）、组织能力。

组织必须能够识别和评价自己的资源，评价这些资源中哪些是优势哪些是劣势，并弄明白它们是否成为持续竞争优势的源泉。组织还必须进行持续的投资以维护和发展组织的战略资源，因为所有的资源都可能贬值，如品牌老化、技术过时、组织结构变得僵硬等。伴随多元化经营战略的实施，组织往往还需要开发新的战略资源，以弥补组织的资源基础。

（四）业务

业务指的是组织参与竞争的产业领域。产业选择对于组织战略获得长期成功至关重要。组织在决定是否要进入某个产业时，首先要考虑该产业的吸引力，可以依照波特的产业竞争结构模型分析模式进行，并根据分析结果确定公司的市场定位和竞争战略。再有就是分析公司是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专有性资源，如产业特有的技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚等，即所选择产业应与公司资源之间存在的适合性。

（五）组织

组织指的是组织结构与管理体制等要素，它们共同构成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性。在很多情况下，正是由于缺乏合理的组织设计，导致组织战略出现失误。

如果没有合适的管理体制和行为准则、文化等制约因素，授权往往会产生一些不利的结果，如为追求局部利益而损害整体利益、组织资源得不到有效利用等。管理体制的作用就在于保证组织资源在各业务单元之间的合理配置，并使各单元与组织整体战略保持一致，即组织整体业绩超过各独立单元业绩之和，这就是协同效应。