战略变革的类型及构成要素

国外战略变革的“内容学派”从不同的角度提出划分战略变革内容的依据，进而得到战略变革的不同类型，其中，将有代表性的研究总结于表5-1。

表5-1　国外战略变革类型研究

续　表

可以发现，大多学者是基于行为的视角对战略变革类型进行划分的：Hambrick和Schecter（1983）、Johnson和Scholes（1998）分别从企业的变革行动和领导变革主体的行为方式的角度研究战略变革的类型；Ginsberg（1985）将变革战略进行划分主要借鉴了战略性管理程序和管理方式的差异；John Kenny（2003）通过分析项目管理这一战略实施手段的本质特征进而划分出四种战略变革类型；Bloodgood和Morrow（2003）从组织知识转移的角度分析战略实施得到三种变革类型。也有学者以组织的构成要素作为战略选择的标准来确定变革战略的类型（Tichy，1993）。Ginsberg（1988）的研究与众不同，将企业战略视为企业产品、市场领域的选择的定位指导和对企业未来决策流的展望或透视工具，首次基于认知维的视角给出战略变革的类型。随后，Volberda et al．（2001）根据管理层对待战略再生的积极或消极的态度得到战略再生的四种类型。Rajiv Nag、Kevin G． Corley与Dennis A．Gioia（2007）分析发现愿景、企业自身绩效以及对标企业绩效会强烈影响企业战略变革的方向，由此出现在战略定位上企业会偏向或远离对标企业两种不同的变革类型。案例研究的研究方法作为划分战略变革类型的有效手段，为学者所广泛使用（O'Neil ＆Hugh，1986；Prahalad ＆Doz，1987；Romanelli ＆Tushman，1994；John Kenny，2003）。

国内对于战略变革类型的研究基本上是追随国外研究的方向，黄旭等（2004）的研究比较有代表性。黄旭等人针对不确定环境下设计出一套战略变革主导逻辑范式矩阵分析架构。纵横两轴构成矩阵，由“领导者认知”与“使命或愿景”两个主观因素构成横轴；由“环境”与“企业”两个客观因素构成纵轴。在纵横坐标的主客观因素作用下，按照市场机会客观出现的先后顺序与领导者对机会、威胁主观认知与洞察态度与水平的先后顺序，构成战略先应式、战略反应式、战略后应式与战略因应式四种变革逻辑范式（黄旭等，2004）。不难发现，黄旭等（2004）划分战略变革类型的两个维度同Ginsberg（1988）的研究在本质上都是基于认知维的视角来研究战略变革类型的。

张黎明等人根据战略弹性的递增顺序，将企业战略的变革分成：“适应现在”的反应型、“观察未来”的预测型和“创造未来”的能动型三种类型（张黎明、刘艳梅，2004）。不同的战略变革模式具有不同的特征，能动型战略变革模式的主要特征有：（1）从变革领导机构来看，战略变革的决策是通过集思广益，广泛听取中低层管理者对战略规划的意见，采取全员参与的民主决策方式，而高层管理者是专家型的制度企业家，着眼于促进组织学习制度的建设；（2）从变革目标来看，是按企业愿景实施首创性变革，从而领导行业内其他企业跟随，目标具有战略性、领先性和进攻性特征；（3）从实施方式来看，通过组织愿景学习，促进利用相关群体对愿景的理解和支持，通过将企业战略变革方案的分解和细化突出与企业生产经营活动的匹配，通过整合现有资源，调配变革需求资源以及预测并充分利用变革可能产生的新资源，来实现资源的最优化配置；通过调整组织结构和文化创新来实现与战略的匹配；（4）从变革绩效评价来看，采取非财务性的360度方法进行全面评价，分阶段对照变革目标加以评价，并充分利用变革的短期性成果激励利益相关者群体；（5）变革具有持续性特征，能够在企业组织中时刻关注环境变化和进行组织学习，从而获取变革的途径，变革不会产生路径依赖性。

周晓东（2006）整理的战略变革过程的认知分析按Lynch关于战略方法存在常规性和自发性两种基本类型的划分，周晓东将战略变革过程分成常规性战略变革过程（Lynch，2001）和自发性战略变革过程（Lynch，2001；Senge，1990）。周晓东认为，常规性战略变革过程顺序如下：发现战略变革需求，根据需求进行战略变革规划，继而进行战略变革实施，事后对实际绩效进行评价。自发性战略变革过程基于学习型组织研究，认为战略变革是长久不断地寻求战略的变化。由于自发性战略方法不严格区分变革过程的各个阶段，因此自发性战略变革过程主要包括战略变革需求、战略变革评价、战略变革规划与战略变革实施四个部分。

上述分析中，国内外研究战略变革的类型都是采用将认知视角和行为视角分割开来研究，而任何一个组织要取得成功都要做好作决定和采取行动两件事，两者缺一不可（Lawrence，1999），其中，决定包括制定组织的发展战略，行动主要是针对战略的组织活动。在此，借鉴战略成熟度模型的思想，试图将认知和行为一并纳入战略变革类型的研究框架中。

一、认知维和学习维下企业战略变革的类型

借鉴设计学派规范的战略设计结构，将战略的本质理解成“通过利用企业内部在能力上的优、劣势差来利用环境机会”，在战略规划分析工具——SWOT战略分析模型的基础上，充分考虑战略的适配性要求，提出战略成熟度概念，将其定义为反映企业战略意识及战略行为有效性的程度，并以从战略洞察力和战略执行力两个维度展开对战略成熟度的研究，构建战略成熟度模型（王玉、张化东，2005）。分析中分别将战略洞察力和战略执行力分为高低两个层次，由此形成反映战略成熟度的四种状态（如图5-1所示）。

图5-1　战略成熟度的执行力—洞察力两维度模型

战略成熟度模型的两个维度，即战略洞察力和战略执行力明显地反映出该模型是从认知和行为两个角度审视企业战略的有效程度。不仅如此，出于避免内部资源的浪费现象以及寻求组织内部各项要素与外部不确定环境实时适应的目的，战略洞察力和战略执行力不匹配的两个状态：高洞察力—低执行力和低洞察力—高执行力会不断地进行调整，这也说明战略成熟度模型适合说明战略动态变化的问题，即战略变革的问题。

根据战略成熟度模型的两个维度并结合战略变革的研究视角，提出战略变革的类型有以下两种形式：以洞察力为主导的战略变革和以执行力为主导的战略变革。

关于“战略变革主导逻辑”的解释，Prahalad和Bettis（1986）最先在对有关企业领导者认知的研究中，提出管理的“主导逻辑”（Dominant Logic）概念。Robert M．Grant（1998）将企业的“战略变革主导逻辑”解释为“企业对战略变革议题所持的深层基本假定，它提供一种'认知地图’，该'认知地图’持续地主导着企业有意无意地依照本身的假定，理解与认知呈现于企业内外的因素和现象，并主导企业做出战略变革过程中的各项重大决策及其决策的实施”。

以洞察力为主导的战略变革是指企业战略发生变化的过程中，战略意识占据变革的主导地位，包括企业在战略选择时能正确预计产业发展前景、正确估计竞争对手、能选择正确的进入时机和竞争方式等，属于战略变革的认知范畴。

以执行力为主导的战略变革是指企业战略发生变化的过程中，战略行为占据变革的主导地位，包括企业形成了区别于竞争对手的，使企业得以形成持续竞争力和活动效率，如何有效实现战略目标的特殊能力，属于战略变革的学习范畴。接下来，对基于战略成熟度模型分析得来的两种战略变革类型（洞察力主导的战略变革与执行力主导的战略变革）的构成要素分别做详细阐释。

二、洞察力主导的战略变革构成要素

Ginsberg（1988）从“战略”和“变化”两个维度对战略变革的界定进行深入研究，将“战略”具体划分为“公司业务范围和资源配置方式”和“战略意图和目标”两个层面：一方面是通过产品、市场领域或竞争优势的选择反映，关注的是企业在外部环境中的位置（Bourgeois，1980）；另一方面是通过组织集体思想（文化、意识形态和范式）来反映（Mintzberg，1978）。“变化”则分为幅度／大小（Miller ＆Friesen，1983）和状态／模式（Galbraith ＆Schendel，1983）两个层面。依据“战略”和“变化”两个基本维度确定四种不同的战略变革，如图5-2所示。

Ginsberg（1988）对战略变革划分的研究，实质是在对战略本质的研究。在他的研究中“公司业务范围和资源配置方式”包含了业务数量（重要程度）和业务之间的相关性，即战略的定位和关联；“战略意图和目标”则为战略理念。鉴于Ginsberg（1988）是从认知维的角度研究战略变革的，故以洞察力为主导的战略变革可以认为是由战略定位、战略关联和战略理念三个方面构成的。

图5-2　Ginsberg（1988）战略变革的划分

（一）战略定位

自从定位的概念由营销领域引入战略管理领域后，战略管理研究的学者们展开了对战略定位的研究。

Ansoff（1965）认为战略定位是要确定企业的产品—市场领域，确定企业的经营活动将向什么方向发展。Andrews（1971）指出战略定位的本质在于，面对内外经营环境的一系列约束条件，企业寻找和确定适合生存与发展的理想位置，是一个企业“能够做什么（can do）”和“可能做什么（might do）”两个维度之间的有机匹配。其中，企业“能够做的”取决于组织的强项和弱项，“可能做的”取决于环境的机会与威胁。大前研一（1982）曾指出，企业的某一战略业务单元（SBU）在其所进入的行业或细分行业内确立其市场地位和发展态势，主要解决如何在市场上与竞争对手展开竞争，资源如何分配等问题，其关键点在于如何获取“相对竞争优势”。Porter（1991）则认为战略定位在于使企业在产业中获得最佳位置，并通过影响和作用于产业中的顾客、供应商、替代品、潜在进入者和现有竞争者五种力量来保护和巩固这一位置；而Porter（1996）在基于价值链的视角重新审视战略后指出，战略定位是以与竞争对手不同的方式执行相同的活动或执行完全不同的活动。Hamel（1996）认为那些能够使企业获得超额收益、不同于竞争对手的事业模式或经营模式就是一种有效的战略定位。在回答“什么是企业战略”的问题时，Mintzberg（1998）认为，战略可以包括产品及过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动和行为。战略作为联结企业与环境的纽带，使得企业的内部条件与外部环境更加融洽，通过正确地配置资源，把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个由产品和市场构成的“生长圈”，指导企业获得一种有利的市场地位，形成独特的竞争优势。可见，产业领域、事业方向和模式、价值活动共同构成了战略定位的基本内涵。

普遍认为，研究战略定位问题的代表人物是Michael E．Porter，以波特为代表的定位学派（Positioning School）曾经是企业战略理论的主流观点（Henry Mintzberg ＆Joseph Lampel，1999）。

在理论与实践结合的研究成果基础上，定位学派提出了分析产业结构和竞争对手的方法与理论。波特（1997）认为形成竞争战略的实质就是要在企业与其环境之间建立联系，尽管企业环境的范围广泛，但企业环境最为关键的部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着市场竞争规则的建立以及企业竞争战略的选择。因此，一个企业的战略目标就在于使企业在产业内部获得最佳位置，并通过影响和作用于各种市场竞争力量来保护这一位置。针对企业重视管理工具的运用，轻视战略的制定；重视运营效益提高，轻视战略定位的现实，波特（1996）明确指出：运营效益并不是战略，运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，意味着相似的运营活动企业能比竞争对手做得更好；而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的匹配性，战略定位则意味着选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动，战略定位有三个不同的方面：（1）基于种类的定位（variety－based positioning），即基于产品或服务的种类进行战略定位，为其目标顾客群提供什么产品和服务，这是企业设计、创造和交付什么产品和服务的问题；（2）基于需求的定位（needs－based positioning），即基于满足某一特定客户群的大部分或所有需求进行战略定位，为哪些客户提供产品和服务，这是企业如何选择目标顾客群的问题；（3）基于接触途径的定位（access－base positioning），即基于不同的接触途径对客户进行细分的战略定位，通过什么方式和途径为目标顾客群提供产品和服务，这是企业如何设计、创造和交付产品和服务的问题。

这三种定位方式并非相互排斥，而是经常重叠，定位的范围也可宽可窄。定位是随着客户需求及供应商的变化而变化的，波特认为战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。为了增强战略定位的竞争优势并保持可持续性，战略定位还必须进行明确的取舍与选择，整个运营系统的各项活动必须相互匹配并相互加强。

（二）战略关联

当企业具备进行多元业务经营的现实条件时，选择正确的业务方向就成为决定企业业务组合经营成败的关键，须从两方面考虑：一是企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力；二是必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，把企业业务部门之间的这种联系称为战略关联。

楼永（2004）通过对学者们对于业务组合类型划分的研究，认为业务之间的关联性是指企业在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一定的范围内，关联的因素主要是技术或是市场。技术的关联性是指企业生产的各类产品虽然用途各异，但在研究开发、制造中却存在某种技术上的联系，如船舶、飞机制造企业可以以机械制造技术为中心开发、生产工程机械、车辆、海上采油平台等产品。市场关联则是企业生产的产品在市场销售方面有较密切的联系，如家用电器的生产企业，其目标市场主要针对家庭配套的电器产品。

波特（1985）把业务单位间的关联划分为三种情况：有形关联、无形关联和竞争对手关联。有形关联是由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享。无形关联是指涉及不同价值链之间管理专有技能的转化。各业务单元在某些经营项目方面可能相似，如客户类型、制造流程等，通过把握各业务单元相同的基本战略、相同的买方类型、价值链的相似结构、类似重要的价值活动寻找到无形关联基本的相似性来取得对竞争有重要作用的“价值元”。竞争对手关联是在一个企业已经或潜在可能地在多个业务单元中与多个业务竞争对手竞争时，针对竞争对手的行动作出对业务进行不同组合的反应。企业竞争优势部分取决于双方所获得的关联，其竞争地位往往取决于其在一组相关产业中的整体地位，而不在乎单个业务的市场份额。把企业有形关联、无形关联和竞争关联理解为一种能力和资源，企业内部关联和外部关联进行业务组合过程中关联因素的组合好坏，直接影响到企业战略的成败。

（三）战略理念

Mintzberg（1998）认为战略是一种组合（5P），理念（Perspective）是其中之一。战略理念是企业全体成员所追求的固有价值观、思维方式、行为方式和信念的综合，它是企业在长期的生存和竞争中逐渐吸取经验和教训而发展起来的，由管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体谋划的观念体系（T．C．Melewar，2001）。它来源于管理过程中制定和实施战略的活动，是管理主体对战略的地位、作用反复认识的强化。作为企业生命力的一个要素，战略理念对企业的现在和未来有着巨大的影响，是企业应付挑战的力量源泉（刘光明，2001）。

企业战略理念最大的作用便是强调企业目标和企业成员工作目标的一致性，强调群体成员的信念、价值观的趋同，强调企业成员之间的吸引力和成员对企业的向心力，因此，它对企业成员有着巨大的内聚作用，使企业成员团结在企业组织周围，形成一致对外的强大的生存发展力量（胡振华，1996）。按照模式与程度考察战略理念，战略理念包括企业价值观与规范准则的构成及作用强度（Ginsberg，1988）。Fornaciari et al．（1993）从企业业务范围、生产流程、管理制度和战略管理者管理理念四个方面研究战略理念的子价值与规范的作用强度和基本构成。

在战略分析中，企业的理念影响企业对内外环境的判断，相同客观条件下，不同的理念可能得出差别很大的判断；在战略方案的制订和筛选的过程中，尤其是企业决策层的理念对企业制定战略时起到对战略方案的筛选作用；而在战略方案的实施过程中，企业理念与企业战略是否匹配又是企业战略能否得以实现的基础。在关键时候，理念起到影响组织向哪个方向走的导向作用，这种导向作用对企业的发展战略起到非常重要的作用。

通过以上对洞察力主导的战略变革类型构成要素的研究，由此可以得到：

理念1：以洞察力为主导的战略变革是由战略定位、战略关联和战略理念构成，并且这三者的重要性排序不同。

三、执行力主导的战略变革构成要素

“经营管理之父”法约尔最早提出的管理五项基本职能应该是执行力的最早理论溯源。1916年法约尔设计出我们现在称之为“法约尔桥”（Fayol Bridge）的执行路线，这是“执行链”的研究雏形。它包括四个环节，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、措施（Action），从本质上看，PDCA循环可以看作一个很好的执行力保证系统。之后很长一段时间，似乎更多的只是对执行有些模糊的概念界定，直到《执行：如何完成任务的学问》（Execution：the Discipline of Getting Things Done）（Bossidy ＆Charan，2002）一书的出版和发行重新将管理领域的视线聚焦到“执行”问题上来，并使其成为热点问题。

Bossidy和Charan（2002）在著作中从不同的角度对执行一词赋予了丰富的涵义。首先，从原因溯源认为它是企业没有实现预定目标的主要原因，是企业领导层希望达到的目标与组织实现该目标的实际能力之间的差距；然后，从意义层面研究认为执行力不是简单的战术，而是一整套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，是企业战略、发展目标和领导者职能的核心部分；最后，从功能角度剖析执行力是将商业的三个主要流程人员、战略和运营结合起来的一种途径。显然，Bossidy和Charan是自上而下地阐述企业的执行问题，并极力批判执行的战术性，而推崇执行的战略性。因而Bossidy和Charan（2002）认为，企业的执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实，对执行力概念的把握是从高层领导者的视角来看企业的执行问题的，他们认为执行力问题应该纳入战略管理的研究领域，执行问题本身应一概隶属于企业高层领导的战略性问题，这一视角无疑改变了传统商界对执行问题的认识，使得执行力成为战略管理领域研究的重要内容。在其影响下，很多学者都从战略视角来看企业的执行力问题（Kaplan ＆Norton，2001；Robert Zagotta ＆Don Robinson Powell，2004；Frigo，2004；徐岚等，2007）。

Kaplan和Norton（2001）一再强调执行战略比战略本身更为重要，其定义的执行力是将战略有效量化分解为客户、内部业务流程、学习与成长以及财务四个维度；Robert Zagotta与Don Robinson（2002）同样自上而下地将执行力定义为企业的战略执行，从战略的量化到战略与执行之间的互动循环定义企业的执行力；Frigo（2004）强调执行力是企业战略的流程化运营，执行力是战略与执行之间的无缝连接；徐岚等人（2007）认为，战略执行在研究中代表着企业制定战略后，利用适当的组织变量来适应和支持战略，可分为影响力（强调战略执行对组织绩效的效能）、活动（强调战略执行的功能）和过程（强调战略执行的动态发展）三种分支观点。

当人们的视角从对战略的审视转向对执行的探究时，便发现战略和执行都是过程，而不只是事件，而且还是毫无缝隙相互交织的连续过程（Frigo，2004）。虽然将战略执行过程作为研究重点的文献还比较少，但是随着“战略执行力”被广泛关注，以往被忽视的战略执行过程开始在一些研究中有所体现，主要表现在对战略管理过程描述中开始强调执行过程的描述，其中比较有代表性的研究包括Hambrick和Cannella（1989）、Kaplan与Norton（1996）、Ittner与Larcker（2001）、Bossidy与Charan（2002）、Pear与Robinson（2003）等的研究成果。

Hambrick和Cannella（1989）确定的有效的战略执行过程具体分为五个阶段：在制定阶段取得广泛的投入和参与；仔细和审慎地评估执行障碍；在所有的执行层次采取早期的行动，包括资源承诺、部门政策和计划、结构、人员和奖励；将战略以由上至下、由下至上、横向以及外向的方式“推销”给所有的相关人员；当问题和趋势出现时，稳定地调整和作出反应。在确保战略执行有效地过程中，突出“推销”战略层次，着重强调了要获得战略共识的重要性。

Kaplan与Norton（1996）基于平衡计分卡系统的提出战略管理过程由四个步骤构成：澄清远景、沟通衔接、拟定计和反馈学习。澄清远景是将企业的远景目标转变为清晰、明确的战略，使之易于理解和沟通，在企业内建立战略共识和责任感；沟通衔接是将战略对员工进行充分的沟通和教育，使之了解战略的重要性和紧迫感，设定明确的战略目标并与员工的薪酬体系相衔接；拟定计划是要为各项与战略目标相关的业绩指标设定具体的目标值，使各项不同的战略措施协调一致，并依据战略计划分配资源，建立不同阶段的标志以监控战略措施的执行；反馈学习是要通过战略执行进一步明确和澄清远景与战略，以反馈系统检验战略所依据的假设并进行相应的调整，以增进对战略的了解和认识。虽然Kaplan与Norton并没有直接提出战略执行过程，但是根据传统的战略管理程理论可以看出，第二步至第四步属于战略制定后的战略执行部分，即通过平衡计分系统将战略和战略计划在主要利益相关者中进行沟通，建立战略共识和责任感，将战略目标分解为绩效目标并与绩效评价系统和奖惩系统相协同，并努力使资源和能力与战计划相匹配，通过监控系统如信息监控及绩效奖惩等行为监控来监督战略举措的执行况，最后是反馈和学习，不断加强沟通、协同。

Christopher D．Ittner和David F．Larcke（2001）基于价值管理理论将整个战略管理过程描述为六个步骤：第一，识别和确立能够提升股东价值的具体内部目标；第二，选择与目标实现相一致的企业战略和组织设计；第三，识别具体的业绩变量，即价值动因，这些价值动因是在战略和组织设计一定的情况下能对企业价值创造有所贡献的重要因素；第四，按价值动因分析中所确立的优先顺序拟订行动方案，选择具体的业绩指标并设定目标值；第五，评估行动计划的执行效果并对整个组织和管理者的经营业绩进行测评；第六，据现有的结果对组织的内部目标、战略、经营计划以及控制系统的持续有效性进行全评估，并进行必要的调整和修正。在该理论的六个步骤中，从第二步就开始强调组织设计、战略与战略目标的匹配；第三、第四步则是确定关键绩效变量，借此使绩效评价系统与执行方案相匹配以促进战略目标的实现；第五步实际是将第三、第四步设计的绩效评价方案予以实施；第六步是对略目标、具体战略、计划以及控制系统的重新定位和校正，反映了战略在执行程中应该根据外部环境变化情况以及战略执行情况对计划、控制系统等进行重新认识调整，这就要求执行过程中企业应该对内外部环境具备一定的战略适应能力。

Bossidy与Charan（2002）指出：执行是一套系统化流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实，包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。此外，还包括一些随着环境变化而不断变革的前提假设和提高执行能力来适应野心勃勃的战略挑战的机制。该战略执行过程的描述是两位作者在多年实践基础之上提出的。该定义同样强调组织能力、资源（如人力资源）、评价系统，奖惩系统与战略相匹配。同时，该定义特别强调了变化的环境中，企业应该不断关注战略制定的方法、战略目标、组织能力以及战略，并采取措施以跟进，这正反映了战略执行过程中企业应当特别注对环境的变化对战略执行的影响，强调战略的适应性特征。

Pearee与Robinson（2003）对战略执行的过程描述为三个阶段：战略细化、战略调整与战略控制。在长期目标和总体战略确定后，企业的战略管理即从制定阶段转向了执行阶段。首先，将长期目标转化为短期行动目标并与激励制度相衔接，为有效地执行提供清晰的方向和有力的激励。而与此同时，企业需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策授权执行。其次，对组织结构与业务流进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配，使员工的职责与业务的运转在战略的指导下得以清晰的界定，以保障战略执行的顺利进行。最后，通过对内外环境和执行效果的及时追踪、员工业绩的恰当评估和充分激励，以及经营活动的持续改进使得长期的战略计划能够得以有效地执行。该描述首先将战略管理过程初步分为两个阶段，即战略制定和战略执行，然后对战略执行过程进行了比较详细的阐述：将战略目标分解为各部门具体的目标，将战略计划分解为各部门运营计划甚至各员工工作计划，这为绩效评价提供了依据。同时，强调了激励奖惩系统与绩效评价，战略目标相结合；并要求组织结构设计、业务流程与战略的协同。最后，强调了应该关注内外部环境的变化和执行效果的具体情况，然后对相应流程进行改进，这也反映了战略对环境变化的适应。

Coon与Wolf（2005）认为，执行力要求组织具有明确的经营理念和价值判断，能够将组织资源调动起来不断地向组织目标推进，执行力过程可以分解为四个维度：战略聚焦（Focus）、责任分解（Alignment）、有效互动（Engagement）和持续发展（Results）。战略聚焦主要包括制定明确的战略目标，清楚地表述组织的价值体系，精确地定义“成功”的标准。责任分解是对战略目标的具体分解，它要求对各个员工的绩效期望，及其与组织的战略目标和组织价值观念的联系有一个清晰的描述，具体包括目标、行为和发展三个方面。有效互动即指组织不同层级之间形成有效的互动，各级领导以教练的身份主动参与到组织的日常运作之中，建立畅达的反馈机制，形成坦诚的组织氛围。持续发展强调组织和个人的学习与创新，既要测量和监控已有的绩效，又要适应未来的发展。

Esteban、Mauricio和German（2008）将成功的战略执行分为战略制定过程（Strategy formulation）、系统化实施（Systematic execution）和战略控制（Strategic control），这三个过程可以看作是依次进行的、相互依赖的行为，从确定潜藏在战略背后的假设到计划和绩效的反馈机制。对战略执行负有责任的参与者，包括有领导力的CEO和胜任的、有士气的管理者以及制定企业长期进程的人（即董事会），直接影响战略执行的有效性。

国内的学者对战略执行力过程也进行了一些研究。薛云奎、齐大庆、韦华宁（2005）从战略的视角研究企业的执行力问题，认为企业战略执行由10项相互关联的执行步骤组成，即战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整，并通过问卷调查和回归分析得出执行力的三个构成即战略共识（即企业在战略制定、澄清和沟通过程中所实现的各层级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感）、战略协同（即企业通过目标分解、计划拟订、资源分配和战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致）与战略控制（即企业对战略执行进程进行有效的跟踪、反馈和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行）。显然，薛云奎等人的研究依然是将Bossidy和Charan（2002）的观点进行了延伸，认为执行是战略问题，没有脱离开战略层面，但是，从人员共识、管理协同与控制三个方面去架构企业执行力，在一定程度上忽视了环境的因素，对于不确定情境下研究执行力问题是不合适的。彭志强、刘燕、王湘云（2006）提出企业的执行体系主要包括：建立目标体系，提高执行的能见度（执行什么）；建立行为体系，制定执行的规则和保障（怎么执行）；建立评估与监督体系（执行得如何）。同时，在这三者基础上，加入了全员执行、执行力文化等关键要素，从而形成了一个较为全面的战略执行力模型。

将上述国内外学者以“过程”的角度研究战略执行所形成的代表性观点汇总于表5-2。综合上述学者对战略执行（力）的研究成果，可以对战略执行过程作如下描述：战略执行过程包括对战略和战略计划进行沟通和宣传、将战略计划、目标和任务进行细化和分配、调整企业资源和能力、及时追踪执行效果、恰当评估员工业绩、建立对环境的适应体系使企业关注环境变化并采取措施进行相关调整。参照对战略执行过程的描述，以执行力为主导的战略变革，它具体表现为四个方面：战略共识、战略协同、战略控制和战略适应。

表5-2　国内外有关战略执行方面的代表性观点

（一）战略共识

战略共识是组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和承诺（薛云奎、齐大庆、韦华宁，2005）。战略一般由企业高层管理者制定（Charles，1999），中层管理者和员工虽然可以积极参与到战略的制定过程中，为战略的制定贡献智慧，但战略仍需高层管理者进行最终确定，因为战略决策的结果对企业长期经营绩效影响大，风险程度大，是所有决策中最不能授权的一项（司徒达贤，2003）。但是，高管人员确定了一项新战略并不意味着企业的其他成员就会认同它，并积极地执行它。实践中，员工对企业的战略通常并不完全了解或认同，不同的员工对新战略有不同的理解，或对执行新战略所需采取的内部调整有不同的看法（Arthur，John ＆Strickland，2006）。薛云奎、齐大庆和韦华宁（2005）的研究发现，从高层管理者开始，战略在向中下层员工传递的过程中共识程度逐步下降，即存在着战略共识“缩水”的现象。同时，企业战略也要获得中层管理者的理解和认同。Whitney和Smith（1983）验证并指出战略沟通过程中高层管理人员与中层管理人员的相互影响和他们对战略认知存在差异，许多企业往往无法在组织内的各个层面上都建立起充分的战略共识。Guth和Mac Milian（1986）发现，当中层管理人员的目标和价值观与高层人员不是高度一致时，他们很可能出现“个人利益介入”或者对战略的承诺较低的现象，这两种情况下都可能导致他们对战略重新定向、拖延执行、减少执行的质量，甚至完全破坏执行的努力，导致执行效率低下。申作青（2005）也提出中层管理者是提升组织执行力的中坚力量，其对战略认识和态度是非常重要的。王启业（2005）指出，战略产生的过程是保证日后战略有效执行的第一个重要方面，制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等，这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。

因此，战略共识是战略执行过程中的一个重要构成，任何战略——低成本、产品的差异性、创新性的服务，只有当它是严格地加以规定，清晰地加以宣传，并且被员工、顾客、合作伙伴以及投资者充分理解时，它才能发挥作用（Willian Joyce，Nitin Nohria ＆Bruce Roberson，2003）。鲍升华（2004）甚至认为，企业执行力的高低首先决定于企业所有成员对企业战略的理解和认同，如果他们不能客观、准确地认识企业战略的方向和价值，企业执行力就会出现偏离。

（二）战略协同

安索夫在《公司战略》一书中首次提出了企业协同性（Synergy）的概念，所谓协同是指相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现。许多战略管理研究文献都提到，企业战略执行效果差的关键因素之一是经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业的日常经营活动中（Kaplan ＆Norton，1996；Aaltonen ＆Ikavalko，2002），因此，战略协同的关键在于实现企业经营活动与战略的匹配，使企业的战略意图和计划得到充分的贯彻和实施，使整个企业的日常经营活动紧紧地围绕公司的战略目标而展开。

Hambrick和Cannella（1989）强调了垂直和水平互动在执行进程中的重要性等。因此，战略协同，即将企业的各个子系统，如组织结构、信息系统、奖励制度等与战略保持匹配，才能充分贯彻和实施企业的战略意图，是战略执行力的重要构成之一。

Kaplan和Norton（1996）建立的平衡计分卡以及延伸出来的战略地图，都为实现战略协同提供了颇有价值的思路和工具。平衡计分卡的核心就在于将公司战略分解并转化为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接，并管理战略执行。

Bossidy和Charan（2002）认为执行力的构成可以利用一个基本的三维空间来构造，即在行为、变革和人员配置三个维度上强调企业的战略流程、运营流程和人员流程相互协同并将总体战略细化为各部门的运营计划，甚至落实到每个员工的工作，提出只有各个流程紧密联系才能有效提高战略执行效果，其中还特别强调了领导者行为对各层工作的执行力影响问题，这就是企业执行文化的问题。

Andreas（2004）指出，理想情况下执行是一系列“无边界”的行为，不能仅仅关注某一方面。当执行一个新战略时，忽视其他的执行构成是很危险的，需要用一种整合的视角来看待战略执行。

Arthur、John和Strickland（2006）也从综合的角度分析了企业各子系统，包括业务流程、组织结构、整合资源、政策和程序、信息和操作系统、激励机制等与企业战略的匹配关系：进行核心业务流程再造以适应各个部门从事的关键战略活动的要求；选定一个基本组织结构，然后使它与公司的特定业务组合相匹配；整合资源以支持战略执行；制定政策和程序推动战略执行；建立信息和操作系统，以掌握及时和精确的信息；建立与绩效挂钩的激励机制，以引导企业成员朝战略目标努力。

协调问题是非常困难的问题，如何将企业资源与战略协同是战略管理学者和实践者非常关注的问题。麦肯锡公司Waterman、Perters和Philips（1980）提出7S模型，该模型将战略与六种资源（结构、体制、技能、风格、人员以及共享价值）联系起来，力求对战略和各种资源之间都能够适应和有效匹配以此提高战略执行的成功性。Jame M．Higgins（2005）在Mc Kinsey“7S”模型的基础上，通过案例研究，提出了组织执行力的“8S”模型。与“7S”相比，Higgins的“8S”模型主要有两点改变：其一，用资源（Resource）代替了技能（Skill），他认为战略执行不能离开必要的资源，比如，资金、信息、技术和时间等；其二，增加了第八个“S”，即战略绩效（Strategic performance），他认为这主要是强调战略执行的结果导向，它包括量化目标的设定和对结果的测量。组织执行力表现在前面“7S”对第八个“S”指向上的一致和协同之上。根据Porter（1984）价值链管理模型可以将组织内不同的管理活动分为两大类：基本活动，包括入向物流、生产、出向物流、营销与销售、售后服务等；支持活动，包括组织文化、组织结构、评价体系、奖惩体系、人力资源、财务资源以及信息系统管理等。只有依据企业战略需求合理地设置企业基本活动和支持活动才能保障和实现人员流程、运营流程、战略流程相协同，最终比较好地实现战略目标。因此，企业的主要活动和支持活动与战略的匹配是决定战略执行的效果的关键因素。

（三）战略控制

早期的战略控制主要是从管理控制角度考虑的，计划涉及确定企业未来的发展方向和实现途径，管理控制则涉及测量企业的实际运行状态，利用与计划的偏差采取纠偏措施。许多制定详细、论证科学的计划最终失败了，重要原因之一就是战略沟通与执行不力。直到20世纪90年代初，从战略角度来研究管理控制系统才在战略管理和会计领域中得到关注（Nilsson F．，1999）。一些新的研究阵地迅速发展起来，其中之一是战略管理会计，它强调管理控制系统应提供竞争对手的成本结构、产品市场和战略的信息；另一个是战略控制，它集中研究企业战略、组织结构和管理控制系统之间的联系，讨论企业如何设计不同的管理控制系统来实施不同的战略导向或者修正战略。

战略控制不仅要控制预期的或确定的战略的实施，也要引导具有战略意义的创新，关注战略实施中的风险（李垣等，2007）。以前的战略控制研究主要集中在两个问题上：一是战略是否按计划得到了实施；二是由战略产生的结果是否为管理层所期望的。但是，战略控制只靠管理层的关注是不够的，因为管理者要担当决策人、资源分配者、协调人、监督者等多种角色，能力有限且角色冲突。战略控制还要关注如何保证正确的战略得以实施、失误的战略如何被及时纠正。

Muralidharan（1997）总结了企业经常使用的五种战略控制方法：战略实施控制、验证战略假设、战略事件管理、互动控制和周期性战略评价，认为战略控制与传统管理控制在目标、流程等各方面都存在显著差异。企业战略控制系统必须实现两类基本目标：一是控制战略的实施，描述战略内容并且澄清预期绩效，跟踪实际绩效，开展偏差分析并采取纠偏措施，确保正式战略按预先计划实施；二是控制战略的内容，企业持续地对内外环境的变化进行监测，把握新出现的机会、威胁，验证预先战略计划假设在新环境下的有效性，及时形成应急战略，保证战略的灵活性。战略控制与企业正式、应急战略形成、战略实施紧密相关。

Simons（1994）对战略控制杠杆开展了近十年的研究，提出了四维度的控制系统模式：诊断控制系统主要沟通关键绩效变量，并控制战略实施；交互控制系统着重于战略实施中的不确定性，当环境发生变化时，企业进行战略微调；信念控制是管理者以任务及政策方式表达的愿景和宗旨等，激发和指导组织成员去探索和发现、追求企业的核心价值；边界控制主要是进行战略定位，规定组织可接受的活动范围，阐明企业所要避免的风险，可以通过公司治理机制加以限定。

有学者提出战略控制对执行的重要性，Hrebiniak与Joyee（1984）认为，有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。Down（1998）从委托代理角度指出，要将员工利益与期望的战略结果相衔接，以实现委托人与代理人利益的协调一致，从而保障战略的有效执行。

（四）战略适应

Duncan（1972）、Bourgeois（1980）对外部环境研究中指出，与竞争对手和顾客等不同，外部社会因素、经济因素、人口因素等是对企业实现战略目标产生间接影响的第二层因素。将对这些第二层因素和企业与政府官员的关系归为非市场因素，战略执行过程中必须能够适应这些关系变化（对非市场因素适应），否则将影响到战略目标的实现。Itami（1987）提出动态战略适应，他按照外部因素（顾客、竞争对手、技术等）和内部因素（资源、组织结构等）进行分别详细的定义，即对顾客适应、对竞争对手适应、对科技进步适应、对资源适应、对组织结构适应，并对其解析。Venkatraman（1989）根据标准的严格与宽松程度提出多个角度的战略适应，如适度（moderation）、调和（mediation）、匹配（synergy）、协同变异（profile deviation）、共变（covariation）等，并就各类型进行了阐述。休·考特尼（1997）指出，不确定性因素会随着战略的逐步展开而呈现不确定程度降低趋势，越是能够早期预测到不确定性，越是能够早点投入，就越可能获得意想不到的收益。

国内学者提出了“战略适应力”概念，指出它不仅仅指企业从衰退中、创伤中反弹的能力，更多的是对长期深刻影响企业核心业务盈利能力的趋势，进行不断预测和调整的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时，以变制变的能力（乔峰等，2004）。其实这也是战略柔性的另一种解释，即所谓柔性是指企业有效适应环境变化的能力（温兴琦，2005），而这种解释也与企业柔性环境观一致。乔峰（2004）提出战略适应力概念，并在该基础上根据战略管理三个阶段相互交融的特点提出战略适应的概念，即不断预测环境变化，并在环境变化导致重大影响前积极采取措施以应对。

通过以上对执行力主导的战略变革类型构成要素的研究，由此可以得到：

理念2：以执行力为主导的战略变革是由战略共识、战略协同、战略控制和战略适应构成，并且四者的重要性排序不同。