决策过程及要素

第二节　决策过程及要素

一、决策过程

决策是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程。科学的决策应当通过认真的研究，实事求是的分析，去粗取精，去伪存真，把握住事物变化的规律，从而做出合理、可行的决策。只有遵循正确的决策程序或步骤，正确理解决策的全过程，了解决策各个阶段应做的工作及其相关联系，才能保证决策的有效性。

管理学家哈罗德·孔茨认为，决策过程包括：拟订前提条件，明确备选方案，根据所要追求的目标评价各种方案，选取其中一个方案。斯蒂芬·P．罗宾斯认为，决策制定过程包括八个步骤，即识别问题、确定标准、分配权重、拟订方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价决策效果。

总的来说，决策过程（Decision-Making Process）从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果，如图5-1所示。

（一）发现问题

决策是为了解决某一个问题或达到一定的目标，决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是发现问题。提出一个问题往往比解决一个问题更重要。判断决策期望解决的问题，是决策分析程序中最重要也是最容易被忽视的一环。这一阶段的关键在于明确问题，即找到“对的问题”，包括：希望解决的问题是什么？它的关键因素是什么？必须在什么时间解决它？为什么要解决这一问题？为解决这一问题愿付出多大代价？

识别问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。分析问题的前提条件是收集解决问题所需要的最好的实际资料。发现问题的方法主要有两种：一是横向分析法，即同国内外同行企业经营状况进行比较，分析企业所处地位，寻找差距，可采用标杆分析法。二是纵向分析法，即分析比较企业经营活动的各项技术经济指标的变化趋势及幅度来发现问题，可采用因素分析（鱼骨图）法。

（二）确定目标

决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确之后，还要进一步指出该问题应当解决到什么程度，这就是决策目标的确定。合理的目标是科学决策的前提。

决策目标应符合以下要求：①全面、详尽而有重点；②明确、具体、尽可能定量化；③易于分解、责任落实；④先进合理、积极可靠 、留有余地；⑤ 各类目标可以相互制约，并协调一致；⑥具有时效性。

图5-1　决策程序图

（三）拟定可行备选方案

在诊断出问题的根由及澄清解决此问题的真正目标之后，接下去就需要寻找解决问题的对策和方法。由于一个问题往往可以用一个以上的办法来解决，所以在选择方案之前，应把所有可能的备选方案及相关因素都罗列出来，并认真加以考察和评估。这要求充分发挥参与决策者的积极性、创造性。可行方案的提出需要决策者丰富的想象力、创造力和完善的技术知识，如可采用“头脑风暴法”、“哥顿法”等激发人的创造性，互相启发的方法。一般说来，方案的数量越多、质量越好，选择的余地就越大，决策的有效性就越高。“没有选择就没有决策”。国外的决策人员常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是走不通的”。可行方案应满足以下条件：①整体详尽性；②相互排他性；③方案可比性；④实现的可能性。

（四）分析评价备选方案

评测备选方案主要是参照合适的判断标准，对方案进行技术上、经济上的可行性研究。管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？

在不同的方案中，绝对最优是很难寻觅的，在多数情况下，令人满意就是一条适用的标准。因此，方案选择的最终结果并不是最优方案，而是根据决策目标的价值准则，选择出的“满意的可行方案”。在比较各备选方案时，应根据所要解决问题的性质，采用定量分析和定性分析相结合，考虑决策的目标、组织的资源和方案的可行性，对各备选方案的优劣进行综合评价，并初步确定各方案优劣顺序的排列。

（五）方案选择

在完成了对备选方案的详细评价之后，接下去的一项任务就是对各个备选方案进行排队，并从中做出选择。这一步骤是从备选方案中选择一个最可能解决问题的方案，是决策者对方案进行“拍板定案”的工作。要采用科学的选择方法，如经验判断法、数学方法，以及试验法等。决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各方利弊，作出决断，决策是在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。影响决断的因素众多，其中决策者对于风险的态度特别值得一提。根据决策者对风险的态度可以将其分为三种，即风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。不同的决策者对风险的态度，决定了其决策的方式。风险喜好型的决策者敢于冒风险，敢于承担责任，有可能抓住机会，但也可能遭到一些损失。风险厌恶型决策者不愿冒风险，不敢承担责任，虽然可避免一些无谓的损失，但也有可能丧失机会。风险中性的决策者对风险采取理性的态度，既不喜好也不回避。决策者应有自知之明，发扬长处，避免短处地进行决断，并通过不断的决策修养来避免可能的偏颇。

（六）实施选定的方案

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。如果没有把决策的方案付诸实施，与没做出决策是一样的；如果不能有效地执行，再好的方案也无法达到预期的目标。在方案选定以后，就可以制订实施方案的具体措施和政策。根据实施中可能遇到的问题，以及相关组织（如竞争对手）可能采取的措施等，制定相应的对策，以保证决策顺利实施。

（七）评价决策效果与反馈

决策过程的最后一步就是评价决策的结果，看问题是否得到了解决，所选定的方案及其实施的结果是否收到了预期的效果。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。决策评估的过程实际上是决策者从反馈中学习的过程。只有积极地从决策的成功和失败中进行学习，才能不断提高其决策的水平和质量。如果通过决策评估发现问题仍然存在，那么接下来决策者就需要仔细分析究竟是在哪个环节上发生了错误，如问题是否被错误地定义了，在分析评价各备选方案时是否发生了偏差，是否是方案选择得正确但实施得不好等。问题的答案也许要求管理者重新回到决策程序的某个步骤，甚至可能重新开始整个决策过程，以最终求得问题的解决。如果评价结果表明决策已经解决了原来的问题，达到了目标要求，那么整个决策过程就算是圆满结束了。

上述决策程序属典型步骤，在实际工作中，对于某些不太复杂的决策问题，有些步骤就可合并。如可将拟订方案和评估方案合二为一；或将评估方案和选择方案合并在一起。通常情况下，决策程序按上述步骤进行，但有时也可能使某些步骤发生逆转。如有时在拟定备选方案时，发现情报资料不够充分，需要加以补充；有时在最后审定备选方案时发生新的分支问题，提出了新的设想，从而需要进一步搜集情报，拟定备选方案。

二、决策的要素

决策作为管理活动的一个重要组成部分，其形式多种多样，但是不论哪一种决策，都有几项共同的基本构成要素。决策的基本要素是决策中最为本质的东西。一般认为，决策应当由以下六个基本要素构成。

（一）决策主体

在决策的过程中，决策的主体是决策者——人。决策者是决策系统主观能力的体现者。这种主观能力的体现者有时以个人的形式出现，有时以群体的形式出现。例如，我国的重大决策，是由人民代表大会做出的，而全国人民代表大会这个决策群体中的每个人，在行使决策的权利上是一律平等，所以人民代表大会这个决策群体中的每一个人就都处于决断的位置。

需要说明的是，在某种情况下，决策者本身也是被决策的对象。从广义上讲，每一个决策都要与决策者自身发生必然的联系。这是决策活动的一个最基本的事实。割断或取消了这种联系，决策活动就无法正常地进行，就会使决策活动要么流于形式，发挥不了决策者的主观能动性，要么就会使决策变为随意的“拍板”。因此，决策者必须认识到这一点，以便充分发挥决策者的主观能动性。

总之，决策者是决策系统主观能力的体现着，它可以是个人，也可以是决策群体。前者为个人决策，后者为群体决策。

（二）决策目标

决策目标是决策行动所期望达到的成果和价值。决策目标作为组织决策中不可忽视的要素，它往往是与决策者的价值判断联系在一起的。组织决策中应该贯彻什么样的目标，有时很难有统一的标准。在这一时期或者这一部分人看来是“恰当”的目标，可能在另一时期或者另一部分人看来就是“不恰当”的。例如，某企业管理者关于“A方案为最好”的选择，实际上就有可能包括如下两种前提假设：一是企业应当追求利润最大化（或者其他）目标是好的；二是方案A能实现利润最大化（或者其他目标）。第一个假设涉及企业的最终目标是应当追求利润还是其他，“利”与“义”之间如何平衡、取舍，这些无疑都是不可一概而论的，只能以伦理道德和价值观为基准进行价值判断；至于A方案是否比B方案或者C方案更有助于导向最终目标，则是手段性质的事实判断问题，只要分析评价方法得当，就可以形成一个比较明确的肯定的结论。现实中的组织决策问题，一般都包括有价值判断和事实判断这两种因素，只是在不同决策情形下两者比例不同。由于决策中多多少少渗入了价值判断的成分，所以要求管理者需树立正确的伦理价值观，以指导其对决策目标的选择。

在前面我们已经介绍了，根据一项决策过程所选定的决策目标的多寡，可以将决策分为单目标决策与多目标决策。在单目标决策过程中，决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。多目标决策，顾名思义，就是决策行动需要力图实现多个目标的决策。例如，私人购买小汽车的决策，就要考虑购价、性能、舒适性、耐用型、操作便利性、维修情况等。这多重目标很难在某一品牌车型中完全实现，所以，购买者在做出买车决策前，需要妥善处理多目标的冲突问题。给每一个目标规定相对重要的程度，即权重，然后进行加权平均，这是处理多目标决策的一种常用方法。例如，购买“经济车”与购买“豪华车”的人，前者肯定会给车的购价以更高的权重，而后者则会更注重车的“舒适性”等。不难看出，权重的确定实际上也体现了决策者的价值判断成分。

若根据决策是否围绕特定的目标来进行，决策是否要力图实现某种预期的结果，可以将决策分为理性决策和非理性决策两大类。所谓理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。所谓非理性决策，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会给组织带来什么样的影响，完全凭借决策者个人的爱好或者一时的喜怒哀乐来行事。这种决策行为，毫无疑问，是不符合组织生存的需要，因而不应该在这种中实施。但现实中有不少管理人员的决策行为就表现出这种非理性的特征。针对这种情况，必须强化组织目标对个人行为的约束力。

（三）决策准则

决策准则是指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。在决策目标确定以后，决策者在评判某决策方案中既定目标要实现到何种程度时，就需要遵循某种预先确定的决策准则。

一般而言，决策方案的选择有最优化和满意化两种准则。采用最优化决策准则，意味着决策者在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果（如利润最大化、成本最小化或其他目标最好）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。但最优化是一种理想化的要求，它依赖于充分完整的决策信息和决策者的理性。但是，在现实中只有为数很少的情况才用得上这种最优化决策准则。而大多数情况下，通常只能采用满意化决策准则，也即只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。以“较优”而不是“最优”，以“满意”而不是“优化”，作为评判某方案是否可取的准则，在客观上会使复杂问题的决策得到简化和时效化的处理。例如，一个工厂的经理正在寻找提高50％生产能力的办法。其中一个方案是通过购买某个厂来扩大生产。但是经过评估后，买下这个厂只能增加35％的生产能力。很显然，这个方案未能完全符合要求。在这种情况下，一个选择是放弃这个方案，另一个选择是先买下这个厂，再设法解决余下的15％的生产能力的增加问题。其预定的目标是要增加50％的生产能力，但采用该决策方案实际只能提供35％的生产能力，因而并不是最优的方案，但是如果按照满意准则进行决策，却可以成为合理的、可取的方案。

（四）决策对象

决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向。关于什么是决策对象这一问题，表面上看很容易回答，那么，是否世界上形形色色的事物都可以作为决策对象呢？全国人民代表大会的决策对象是整个国家，经理的决策对象是由他经营的企业。可以看出，国家、企业都可作为决策对象。尽管这些决策对象涉及不同领域，但他们具有共性，即人的行为能够施加影响。因此，人的行为能够施加影响的事物，均可作为决策对象；反之，人的行为不能影响的事物，就不能作为决策对象。例如，太阳系就不能作为决策的对象，因为人们现在的行为还不能影响太阳系。所以，无论是宏观的还是微观的，人的行为不能对其直接产生影响的事物，都不能作为决策的对象。

各种各样的决策对象，它们还具有一个共同的特点，那就是它们均有明确的标记边界，即有明确的内涵与外延。对于决策对象，划定明确的边界尽管不是一件容易的事，但决策活动中的基本要素——决策对象，要求有明确的边界。

总之，决策活动构成的基本要素——决策对象，是能对之施加影响且具有明显边界的事物。

（五）决策信息

信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策的水平。信息分为内部信息和外部信息，内部信息是决策系统运动、变化、发展的根据，外部信息则是决策系统运动、变化、发展的条件。这两种信息缺少任何一个，决策系统都不能正常地工作。缺乏内部信息会使决策者不能知己，缺乏外部信息则会使决策者无法知彼。另外，信息的可靠性也是保证决策系统进行正常决策活动的重要条件。所以说，没有内部信息，决策者就要与决策对象分离，决策就只能是决策者的盲目“拍板”和主观“臆断”。没有外部信息，决策系统就失去了运动、变化、发展的条件，就不能进行决策活动，决策者只有把握可靠的内部信息与外部信息，才能“知己知彼”，做出正确的、科学的决策。

信息的重要性要求管理者在决策之前，以及决策过程中要尽可能地通过多种渠道收集信息。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息，信息量大固然有利于决策水平的提高，但是因为信息的收集是需要成本的，尤其是第一手信息的收集。这对决策而言可能不经济。

（六）决策方法

决策方法是决策活动的另一基本要素。信息的可靠与否是决策是否正确的前提。有了正确的前提不等于有了正确的结论。在决策活动中，如何从正确的前提出发得出正确的决策结论呢？这就要求应用决策的理论与方法对正确的前提进行科学的分析、综合、推理，而后得到科学的、正确的判断，即决策。

面对各种各样的决策问题，不但需要门类众多的科学知识、决策理论与决策方法，还要给出一切决策问题所必须遵循的共同规律。其主要包括：决策的方法论基础、决策的一般模式、科学预测的定量方法与技术、决策的常用定量方法与技术、决策的潜在问题分析、技术评估等。只有运用科学的决策方法与手段对前提条件进行科学的分析、综合、推理，才能得出正确的结论。