决策的过程与决策问题

5.1.1　决策的过程与决策问题

所谓决策，就是指为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。其实，我们每天都在做大大小小的决策，而决策就是在诸多解决问题的方案中选一个。决策之于管理的重要性毋庸置疑，正如1971年的诺贝尔经济学奖获奖者美国人西蒙所说:管理就是决策。

决策的过程

那么，决策的过程究竟是怎样的?我们能不能从大大小小的决策中抽象出一般模型呢?西蒙已经给出了决策过程的一般模型——西蒙决策模型。西蒙描述的决策过程由三个阶段组成:情报、设计和选择，后来又加入了第四阶段:实施。他认为，决策过程是带有普遍性的，所以我们可以采用通用的辅助工具和模型来提供决策支持。图5-1展示了这个四阶段过程模型，以及每个阶段所包含的任务。接下来，我们详细了解一下决策的这几个阶段和任务。

情报阶段。在这个阶段，管理者应该分析环境，识别并定义问题。具体的过程包括问题识别、问题分类、问题分解和问题承担。

问题识别。就是识别组织的目标是否达到。如果没有达到又是在哪些方面没有达到?问题的症状是什么?通俗来讲，就是有没有问题?如果有，是什么问题?狭义的管理信息系统(MIS)提供的报告，特别是例外报告对于问题的识别很有用，5.1.2节将详细探讨这一问题。

图5-1　决策的过程和阶段

问题分类是将问题概念化，然后根据问题的结构化程度将其归于某一类型，对于一些结构化问题往往具有标准的解决方法，稍后将详细阐述这一内容。在性质上明白了问题的类别后还需要对问题进行分解。就像造一辆汽车时要分解为造发动机、车身和车轮等一样，许多复杂的问题要被划分成若干子问题才能解决。

问题承担就是一个组织中是否有人承担解决问题的责任。只有当一个组织有能力解决问题时，问题对于这个组织才成立。比如当某个经理发现利率过高时，也许他认为这是个问题，但利率是在国家层面决定的，管理者并不能对此做什么。因此，利率其实是政府的问题而不是公司所要解决的问题。公司的问题是如何在高利率的环境下更好地运营。如果问题承担没有被明确，那么在情报阶段决策就停止了，不能再继续往下进行。

最终，情报阶段以一个正式的“问题说明”而结束。

设计阶段。管理者明确了自己的问题后就要想办法找到方案来解决这个问题。设计阶段的主要目标是找出问题可能的解决方案。因而，这个阶段包括两项任务:建立问题的模型以及提出和分析可行的解决方案。

由于许多决策任务都十分复杂，所以建立简化模型来模拟复杂的决策任务就有助于我们理解要解决的问题。但需要注意的是，决策者必须验证模型的正确性和精确性。决策者构建和验证了模型之后，他就可以利用模型分析、测试可行的解决方案。在分析之前我们还需要确定评估解决方案好坏的标准是什么。如果决策者在设计阶段需要其他信息，他可能需要重新回到情报阶段。一旦决策者制订了可行的解决方案并分析了这些方案，决策就进入选择阶段。

选择阶段。在众多可行的解决方案中，决策者必须选择要实施的解决方案。这通常意味着对几种可行的解决方案进行更详细的分析。详细的分析应当包括重新调查原来的问题，以确定其主要影响因素有没有变化。此外，决策者还必须在给定的约束条件下分析提议的解决方案。在评价已有的解决方案时还很可能产生新的解决方案。甚至很可能发现一些新的关联因素，从而回到设计阶段。通过敏感性分析等手段，DSS有助于从若干可行方案中选择出最优的方案。

实施阶段。一旦选择了一个解决方案，我们就到了最后的实施阶段:成功的实施可以解决问题或找到机会。一旦实施失败就只能返回到前一阶段。这里，传统的MIS可以为管理者提供实施情况及效果的报告。

决策问题类型

在西蒙模型第1阶段的问题分类中，我们介绍到问题分类的其中一个依据是问题的结构化程度。根据问题的结构化程度可以将决策问题分为结构化决策、非结构化决策和半结构化决策三种类型。所谓的结构化的问题是指常规的、重复的问题，对于这些问题有着标准的解决方法。非结构化的问题是指模糊的、复杂的问题，它们往往没有一刀切的、标准的答案。

结构化决策采用专门的方法处理确定的信息，所以总能得到准确的答案，没有必要靠“感觉”或“直觉”。这是一类可编程的决策，也就是说如果你输入确定的信息并用精确的方法处理这些输入信息，就能得到准确的结果。此类问题主要表现在中基层管理者的决策中。在一个结构化的问题里，情报、设计和选择都是结构化的，获得最佳答案的过程是清楚的。如计算计时工一周的总工资就是一个例子。回顾一下第4章的内容，事务处理系统正是用来自动地解决这类结构化问题的。

在非结构化决策中，情报、设计和选择都是非结构化的，可能存在若干正确的解决方案，但没有一种精确的方法计算出最优方案，也没有一组规则或标准能保证得到最佳的解决方案。面对同样的非结构化问题，不同的人可能占有不同的数据，做出不同的假设，通过不同的方法进行分析，因而可能得到完全不同的结论。例如，是否引进一条新的生产线、是否发动一场广告宣传战、或者是否改变公司的形象等都是具有非结构化因素的决策例子。在一个非结构化的问题中，情报、设计、选择三个阶段没有一个是结构性的，人的直觉和经验通常是对这些问题进行决策的基础。这也是为什么技术工作者无法取代并不怎么精通技术的高层管理者的重要原因。高管信息系统(EIS)有助于这类问题的决策，但需要注意的是EIS仅仅提供有助于问题解决的信息，而不会直接给出问题的答案，详见第6章。

实际上，大多数决策问题是介于结构化和非结构化之间，这类决策称为半结构化决策。对于半结构化的问题，其部分阶段是结构性的，这需要将标准化解决程序与个人判断相结合，此类决策主要表现在中层主管的决策中。这样的例子包括债券交易、制定消费产品的市场预算、提供资本并购分析等。对于这种问题，本章接下来介绍的DSS工具将会发挥它的所长。

管理专家曾一度认为，可以将上述三种决策类型与组织的管理级别联系起来。即结构化决策与较低阶层的员工有关，而非结构化决策只能由高层管理人员做出。由于目前的发展方向是授权所有级别的员工做出有关其工作的决策，而不是等待其主管人员的批准，所以这种区分不再那么明显。

决策问题分类的另外一种依据是决策问题发生的频繁程度，可分为重复性决策和非重复性决策(也称为特别决策)。

重复性决策是指重复发生的决策，它经常带有周期性，周期可能是一周、一月、或一年等。一般来说，每次决策都使用相同的决策规则。比如，当计算计时工的工资时，不管员工是谁，也不管是哪段时期，其计算方法都是相同的。

而非重复性决策或特别决策是人们不经常做出的决策(或许只有一次)，而且每次确定最佳解决方案时都有不同的标准。公司的兼并就是这样的一个例子。虽然公司兼并的现象较以前变得频繁了一些，但毕竟不是经常发生。即使公司经理需要做出多次兼并的决策，但在每次兼并时他们还需要评估一系列不同的标准。这些标准取决于公司对兼并的需求、两个公司产品和服务的相似程度以及公司的负债结构等。

总结一下，不同的决策问题对应的不同的解决方式，如图5-2。利用TPS结构化问题可以实现决策的自动化，半结构化问题通过人机(DSS)结合的方式解决，而非结构化问题主要依赖于决策者的经验和直觉。

图5-2　各种决策问题的解决方法