决策管理过程

3．决策管理过程

3.1问题识别与定义

决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。

（1）决策问题识别

决策问题一般没有明确的界定，需要去识别。识别需要有敏锐的洞察力，并无常规方法，这是一种灵活的研究艺术。要透过问题的表面现象，分析其主要特性，需将研究的目的、性质、根据和条件结合考虑，即将社会的需要性、问题的科学价值性、研究方法的创新性和研究的可行性结合考虑，概括地说，就是从决策管理的可能性、可行性和可接受性三个方面去辨识选择。

任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。

问题的内容和形式千差万别，心理学家们认为，所有的问题都含有三个基本成分：问题的初始状态、目标状态和障碍（从初始状态转变到目标状态无显而易见的途径或方法）。管理问题也含有这样的三个基本成分，但由于受人的行为的影响，每个成分更含糊一些。一般的，管理问题的初始（或事实）状态、目标（或期望）状态较为含糊，人们往往只能感知到它可能在某个领域（或范围或空间）内变动。故对管理问题而言，组成的基本成分为：

①初始状态空间：各种可能的初始状态的全体构成了一个初始状态空间。

②目标状态空间：各种可能的目标状态的全体构成了一个目标状态空间。

③未知知识空间：从ISS中的任一初始状态x到GSS中的任一目标状态y都不具有明显的途径或方法，需要经过一定的人类思维运动才能找到这样的途径或方法。用西蒙的观点来讲，就是寻找一个未知算子，这样的未知算子的全体构成了该问题的未知知识空间（Unknown Operator Space,UOS）。

类似于西蒙的定义，我们也将全体状态（包括：所有的初始状态，所有的目标状态、任一初始状态转移到任一目标状态的所有中间状态）及相应的转移算子称为管理问题空间（Management Problem Space,MPS）。

所谓一个明确的问题（初始状态x，目标状态y是确定的）的求解（或研究）难度,就是与已知知识空间在认知上的差距，可用d来表示管理问题的求解难度。

一般情况下，随着d的增大，即在认知上的差距增大，问题的求解难度也就增大，其研究价值也会增大。在某个阶段或时期，由于知识和技术水平所限，不允许我们去从事d很大的问题的研究。选择难度适中的管理问题进行研究，就是存在两个阈值，只有使d₁≤d≤d₂成立的问题才能成为研究问题。需要指出，管理问题一般与管理研究问题不完全相同，一般情况下，为研究方便，往往从问题的不同侧面去研究该问题。

（2）决策问题定义

识别出决策管理问题后，需从问题求解的角度去给予明确的定义，也就是对问题初始状态空间，目标状态空间按求解要求给予必要的限制和解释说明，还要对问题涉及的各方面情况给予详细的陈述，并对求解方向提出一定的设想等。

问题定义，要从问题确认、问题发生时间、问题发生地点和问题广度四个层面来对决策问题加以叙述，见表2.1。

表2.1　问题分析表

3.2决策目标确定

决策目标体现的是组织想要获得的结果。对目标的数量和质量都要尽量确认，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。

决策目标确立要注意以下几个问题：

①要有层次结构，建立起目标体系。

②目标是可量化的。

③明确目标的约束条件。

④建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级评价标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。

⑤目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。

3.3拟定备选方案

（1）备选方案制订

一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。

在制订方案的步骤上一般分两大步：

第一步,设想阶段。

要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。

第二步,精心设计。

如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。

（2）备选方案要求

决策者和咨询人员受感知能力和时间的限制，不可能发现所有的可行的替代方案，即使主观上认为已探求了所有的方案，但客观上仍然会有若干方案被遗漏，因此，往往是首先发掘3～5个备选方案，然后加以评价，如其中尚未找到满意的解决方案，则再探求下一组方案，依此逐次探求。

拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础，各个备选方案要满足以下要求：

①必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较。

②每一种方案以确切的定量数据反映其成果。

③要说明本方案的特点、弱点及实践条件。

④各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。

对于不同的决策来说，可供选择的备选方案数量也不相同，其相应的决策结构呈现如下：

表2.2　决策结构

3.4评估备选方案

备选方案制订后，就需要确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。

在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及外聘的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。

做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。

（1）选择标准

什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。

①价值标准

这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。

②“最优标准”还是“满意标准”

能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。按照西蒙提出的“满意标准”，或“有限合理性标准”，方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。

（2）方案选择方法

选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断法、数学方法和试验法等。

①经验判断

这是最古老的一种传统的方法。20世纪40年代前的决策管理基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和不容忽视的。尤其是一些涉及社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。

②数学方法

运用数学方法选择方案，在20世纪50年代以后发展很快。在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案。连续型的控制变量意味着备选方案无穷多。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。

③试验法

社会问题的决策，虽然不可能创造出像实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用而不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去做试验为妥。

以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。

3.5做出决定

在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。

3.6选择实施战略

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：

①制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；

②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；

③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况及时进行调整。

实施是执行、跟踪和学习的过程。方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。

对于可靠性的概率表示，视不同方案可以有不同的系数，如一项科研决策方案，可靠性系数用Kv表示，则Kv=K₁·K₂·K₃·K₄·K₅。用表2.3来表示：

表2.3　可靠性系数

3.7监督和评估

一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。

由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。

需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都会受到个性、态度和行为，伦理和价值以及文化等诸多因素的影响。即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作。这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。

在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；三是已经按方案执行了，但未达到预定目标。对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危及决策目标的实现，需要对决策进行根本性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。