领导决策的要素和类型

二、领导决策的要素和类型

（一）决策的要素

任何决策都是由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果等五个要素组成。

1.决策者

决策者即决策主体。在领导决策中，决策者作为一种角色，有时是由个人来承担的，可以称为个人决策，有时是由集体来承担的，可以称为集体决策。不管是个人决策，还是集体决策，决策者这一角色在决策活动中起着决定性的作用，整个领导活动的起点就是由决策者这一角色奠定下来的。同时，在一个集体作决策的过程中，虽然每个人都是决策的参与者，但他们的地位和作用往往不同，有的人处于可以决定拍板的位置，有的人则处于发表意见的位置，还有的处于咨询的参谋式智囊位置。

2.决策目标

决策目标是指决策要达到的目的。决策目标是否明确，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，在实施中就有了明确的方向，选择就会有依据，行动就会有针对性；反之，决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至于出现目标转换、南辕北辙的后果。可以这样说，是否拥有明确的决策目标是衡量该决策方案是否符合科学决策的一个重要标准。

对决策目标而言，应该具备以下条件。

（1）目标要具有针对性，它要解决的问题必须明确。

（2）目标是具体的，其含义包括三点。一是要有衡量目标的具体标准，能够数量化的必须规定明确的数量界限；对于较为抽象的目标，可采用目标分解的办法，把抽象的总目标转化为便于数量化的小目标。二是具体的目标还必须有实现的明确期限和相关的约束条件。三是具体目标还必须是单义的，以避免在实现过程和评价过程中犯“目标替换”的错误。

（3）目标是系统的，决策问题往往比较复杂，需要从系统性原理出发，着眼整体，全面考虑决策目标的主次、先后关系，建立起层次结构分明的目标体系。

（4）目标是切实可行的，决策目标必须建立在现实条件允许的基础上，而不能凭空设想。

（5）目标是符合规范的，即决策目标必须符合特定的规范体系，包括道德规范、法律规范等。

3.决策备选方案

现代决策体制发展到今天，已经突破了“单方案决策”的时代。在管理学和领导学界有一句名言：当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。这句话的意思就是对“单方案决策”的否定。在决策理论中，只有单方案而无其他选择余地的决策称为“霍布森选择”。

多种备选方案决策是决策的本质决定的。决策是要从多种方案中作出选择，没有比较和选择，便没有决策。尽管判断某决策方案是否被选择的标准是决策目标，但是同样符合决策目标的方案，也还有优劣之分，有的耗时少、耗费低而效率高，但有的却代价高、效率低。如果没有多种方案选择相比较，就不可能扬长避短，作出某种最优化的决定。因此，我们在决策过程中不仅仅要辨别、区分正确的方案，同时还要进一步对比、确定优质高效的方案，也就是说要在多种备选方案中，在现有条件下选择出最优的行动方案。

4.决策情势

所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响和效果如何，这不仅取决于决策者本身，同时还直接取决于决策情势。因为决策受到一系列自然环境和社会环境的制约。可以这样说，决策行为实际上是决策者个人的主观因素与决策情势两方面共同作用的结果。因此，为了提高决策的科学性，就必须要研究和重视决策情势在决策活动中的作用。

5.决策后果

决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。

（二）领导决策的基本类型

按照不同的分类方法，决策可分为以下几种类型。

1.经验决策与科学决策

按决策的方式分类，可把领导决策划分为经验决策和科学决策。

经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作决策。有时候，决策者也要借助谋士、参谋一类的智囊人物，但主要还是凭借决策者的个人素质。科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。领导科学中的决策都指的是科学决策。

经验决策与科学决策的本质区别不在于正确与错误之分，而是方式方法的不尽相同。二者的区别有三点。

第一，经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策的主体是集体（团队）；第二，经验决策主要凭借决策者个人的素质，如知识、智慧、胆略和经验等，科学决策则凭借的是集体的智慧、尽可能采用科学的理论以及技术和方法；第三，经验决策没有严格的程序，随意性较强，而科学决策有严格的程序，规范性较强。

二者的联系在于科学决策不排斥经验，只是注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策和科学决策结合起来，实现决策的科学化。

2.集体决策与个体决策

按决策主体分类，可以把领导决策划分为集体决策与个体决策。

集体决策，是由领导集体进行的决策。其优点在于集思广益，提高决策优化的概率，不出或少出纰漏，同时也防止了个人专断；其局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因意见不一致而久议不决，贻误时机，同时决策责任不明，在决策失误时难以确定承担责任的主体。

个体决策，就是由一个人做出决断的决策。个体决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，使决策的效率较高，而且决策责任明确，可以克服决策失误情况下因责任不明难以究责的弊端。个体决策的局限性，在于决策者个人素质决定着决策质量，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，很可能出现决策中的“家长制”、“一言堂”现象，并容易导致决策的失误。

因此，采用集体领导和个人分工负责制，是把两种决策方式结合起来的最佳方式。凡属重大问题，如涉及方向性、全局性、战略性、规划性、政策性、协调性等的重大问题，都应该由集体讨论后最后由一个人决策；而日常工作中应急性、具体性、技术性、执行性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。

3.战略决策与战术决策

按决策所涉及的内容划分，可以把领导决策划分为战略决策和战术决策。

战略决策也称宏观决策，是指关系到较大范围的带有全局性问题的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现为制定路线、方针、政策和规划。这是领导决策中最常见、也是最重要的一种决策。

战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策，主要以实现战略决策所规定的目标为决策标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。这里应当指出的是，全局具有相对性，因此，各级领导者都涉及战略决策和战术决策的问题。

战略决策与战术决策是紧密联系、相互作用的。战略决策主要是确定决策目标，解决决策目的、性质等问题，而战术决策则要进一步解决怎样实现目标的问题，所以它必须服从于战略决策。反过来说，只有制定出正确的战术决策，才能保证战略决策的实现，所以，领导者在领导活动中，既要重视战略决策，也要重视战术决策。

4.确定型决策、风险型决策和不确定型决策

按决策所具备的条件划分，领导决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策是指在决策条件比较清楚，并且据此提出的不同方案的结果也比较确定的前提下，根据决策目标所做的决策。这类决策相对地看是比较简单的，但是如果可供选择的方案很多，找出最佳方案也不那么容易，往往需要求助于线性规划、排列论、库存论等数学方法。

风险型决策是指决策者对作为决策条件的未来客观状态无法完全确定，只能根据出现的概率（概率是可以确定的）及各方案的期望值作出决策。这种决策，虽然决策者事先估计到各种客观状态出现的可能性和概率，但是仍然要承担一定的风险，一般多采用最大可能规则、期望值准则等进行决策。

不确定型决策是指决策者面临未来可能出现的客观状态有多种，而且各种客观状态出现的可能性也无法做出主观的分析和估计（出现的概率无法确定）的决策。由于未来客观状态的不确定性，这种决策的风险性更大。处理不确定型决策的常用方法有：悲观法（小中取大准则）、乐观法（大中取大准则）、折中法（乐观系数准则）、最小遗憾法（大中取小准则）、平均法等。

此外，还可根据决策所针对的对象可以分为常规决策和非常规决策等。