领导决策的程序和方法

三、领导决策的程序和方法

尽管决策有上述类型上的差异，我们还是可以抽出一些决策具有的共同性、规律性的程序和方法。各类决策所大致遵循的、具有相对普遍性的一般程序，包括以下几个步骤。

（一）发现问题，确定目标

所有决策都是从发现问题开始的。所谓问题，就是现实的情形与理想之间的差距。问题常常不是一目了然的，需要决策者去发现。为了能及时地发现问题从而保证有效的决策，领导者应当培养采集重要信息的技能，学会寻找问题的方法，如例外原则、偏差记录、组织诊断等方法。问题一旦被察觉到之后，领导者需要进一步做的工作就是界定问题、确认问题。所谓界定问题就是要把问题的性质，发生的时间、地点、范围，对本组织的影响和需要解决的迫切性以及产生问题的原因等方面摸清楚，以求准确地把握问题。

问题确定后，就要确定解决问题所要达到的结果，这就是目标。目标是一个组织希望通过决策和该决策的实施所达到的目的和衡量目的的指标。确立目标是决策的一个重要环节，这是因为：第一，目标的确立为决策指出了方向。决策如果没有明确的目标，决策就变得毫无意义；而只有确定了目标，才能在解决问题时有明确方向而能顺利展开。第二，确立的目标为后续方案选择环节提供了衡量标准。决策方案的优劣与否在很大程度上取决于它对于实现目标的意义的大小，有了明确的目标就能够为方案的选择提供有效的评价标准。

确定目标有如此重要的意义，因此领导者一方面要遵循正确的原则，如客观原则、明确性原则、系统性原则、可行性原则、时效性原则等；另一方面，还要掌握科学的方法。在发现问题、确定目标的阶段，主要运用调查研究法与科学预测法。

1.调查研究法

制定决策与实施决策都与调查研究不可分离，调查研究是领导决策的基本方法。调查研究法包括开调查会、典型调查等传统方法，也包括现代科学的调查方法。其中，抽样调查是一种重要的科学调查方法。

抽样调查是从调查总体中抽出部分对象作为样本进行调查分析和统计，并用以推论样本所代表的总体的调查方法。抽样调查的过程主要包括样本抽选、样本抽查、样本推算三个环节，其中样本抽选是最关键的环节。样本抽选的具体方法有四种，如下所述。

（1）简单随机抽样，又称纯随机抽样。

（2）等距离抽样，也称系统抽样和机械抽样，它是在研究总体中每隔若干个相等单位抽取一个单位作为样本的一种抽样方法。

（3）分类抽样，先把总体分成若干类别，然后在各类别随机抽样。

（4）多级整群抽样，先从研究总体中随机抽取若干大群体，又从其中随机抽取若干小群体，再从其中抽取某些个案作为样本。

2.科学预测法

确立正确目标不仅要建立在科学调查研究基础上，还有赖于科学预测。科学预测是以科学理论为指导，以知识和经验为依据，运用各种预测方法和技术，分析和判断所掌握的多种信息，对事务未来发展的可能状态作出合理的估计和推断。

科学预测方法最常用的有“德尔菲法”、“时间序列法”、“回归分析法”等十多种。其中“德尔菲法”是一种常用的预测方法。

“德尔菲”是英语Delphi的中文译名，原指古希腊的一处遗址，即传说中神谕灵验并可预卜未来的阿波罗神殿所在地，后人借用德尔菲来比喻高超的预测能力。20世纪50年代，美国兰德公司与道格拉斯公司合作，研究一种如何通过有控制的反馈更为可靠地收集专家意见的方法时，以“德尔菲”命名的德尔菲法由此而诞生。其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。

（二）集思广益，拟制方案

目标确定之后，就要进入制订方案的环节。方案制订的好坏直接关系到目标是否能够实现。所以这一步也是决策过程的重要环节。因此，在拟订方案阶段，领导者一定要发扬民主作风，和研究人员、有多方面知识的人以及有实践经验的人，平等地、民主地讨论问题，广开思路，广开言路，充分发挥各方面人员特别是咨询参谋人员的作用，拟订出多种可供选择的方案。只有拟订多种可供选择的方案，才能比较鉴别，以选择最佳的方案。

由于内容、作用不同，决策的可行方案可分为三种不同类型。

一是积极方案。积极方案是指从正面保证决策各项目标和指标实现的方案。这是方案的主要类型，它包含着促使目标实现的各项积极措施。

二是应变方案。应变方案是指在情况发生变化时使本组织适应这种变化的各项措施。不论是环境朝着有利于本组织的方向变化，还处朝着不利的方向变化，都应当制订相应的应变措施。

三是临时方案。临时方案是指组织内问题已经发生，但是原因尚未查明时所制订的各项临时性措施，其目的是暂时抑制问题，以争取时间，使决策者能够进一步界定问题、寻找产生问题的原因。

拟订方案要遵循创新原则、约束原则、时间原则、多样原则、相互排斥原则；按照先发散、后收敛的思维步骤，即先大胆寻找，从各个不同方向列举和设想各种方案，数量越大越好；然后在此基础上，对各种方案精心设计、严格论证和反复推敲。在拟制备选方案过程中，比较通用的是智囊技术、数学分析法。

1.专家创造方法

专家创造方法也称智囊技术，它是把有专长的专家学者组织起来、充分利用现代科学技术和社会科学的研究成果协助决策的方法。头脑风暴法和对演法均属于此类方法。

头脑风暴法是由美国著名工程学家奥斯本于1939年首创，是一种以畅谈会形式来求取方案的方法。会议主持者不指明会议的明确目的，而只就某方面的总议题要求与会专家自由发表意见，会上不评论别人的意见。主持人特别是高级领导者不发表任何意见，以免影响会议的轻松融洽气氛，便于在客观地倾听中有目的地吸取决策所需要的东西。其优点是：可以直接交流信息，充分发挥创造性思维，可在短时间内得到富有成效的创造性成果。

对演法也称“逆头脑风暴法”。头脑风暴法提倡高度自由联想，禁止批评。对演法是靠相互批评激发创造性。其做法是分两组制定出目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻其所短，充分揭露矛盾。也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，使得一些潜在的危险性问题得到较充分彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。这种方法在竞争型决策中尤为重要。运用这种方法，对筛选方案能起到一定作用。

2.数学分析法

数学分析方法的主要内容是数学化、模型化和计算机化。这“三化”的中心是建立数学模型，就是把变量同目标及变量之间的关系，用数学关系表达出来。

（三）分析评估，方案选优

方案的分析评估和方案选优是决策全过程的关键，二者密切相关，方案评估是方案选优的前提、方案选优是方案评估的结果。

所谓方案评估，即采用一定的方式、方法，对已经拟订的可行方案进行效益、危害、敏感度、风险度等方面的分析评估，以进一步认识各方案的利弊及其可行性。

无论对哪种方案进行分析评估，其涉及的范围主要有两个方面：一是产生的后果，二是方案实施的过程。后果分析又包括效益分析和危害分析，过程分析则包括实施条件分析和敏感度分析。方案评估的任务主要由智囊团来承担，其主要任务是采取科学的分析方法，评价各个方案的后果得失，最后交决策者定夺。

方案选择，就是进行决断，或称“拍板”。即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。这是领导者的决策行动，是制定科学决策、形成政策、作出决定的最后步骤，是决策过程中最关键的环节，也是一项极其复杂的工作。要做好方案选优，必须注意以下几点。

第一，要求正确处理专家与领导者的关系。现代决策中，领导者与专家的关系具体表现为：专家是决策科学化必不可少的因素；领导者是决策的主体；专家只能帮助领导者决策，而不能代替领导者决策；领导要正确发挥专家在决策中的作用，必须放手让专家进行独立研究，应允许和鼓励专家同自己唱对台戏，以收兼听则明，正误比较之效。

第二，要有明确的、科学的价值准则，把它作为落实目标、评价和选择方案的基本依据。这个过程包括两方面内容。一是要把目标分解为若干层次的确定的价值指标。价值指标一般有四类：政治价值、经济价值、科学价值和社会价值，每类价值指标可以分解成若干项，每项又可以分成若干条等，从而构成一个价值系统。由于大量的决策属于多目标决策，在进行这类决策方案的选择时，就是根据分层目标系统进行。要同时达到整个价值系统的指标是困难的，因此，要坚持全局性、长远性、合理性、效益性、伦理性等选择标准。二是要指明实现这些指标的约束条件，正确处理最优决策和满意决策的关系。最优决策是指在理想条件下，实现最优目标的决策。满意决策则是在现实条件下，有把握地求得一个满意目标的决策。任何决策都是在一定环境下制定的，都有一定的约束条件，包括各类资源条件、决策权力的范围以及时间限制等。因此我们只能从现实可能性出发，在方案选择时，采取满意原则，从已有几个方案中选择一个基本上能够满足目标要求，其效益令决策者感到满意的方案。总之，在选择方案时努力追求方案优化但反对把优化绝对化，只要在现实约束条件下，求得合理与满意的决策就行。

评估选优，尤其要注意运用可行性研究与决断理论，如经验判断法、数学模型法、模拟试验法等，这样才能对各个备选方案作出正确的综合评价，然后优选出满意的方案。

1.可行性分析论证法

可行性研究是采用科学方法，对拟订的各种方案的经济效果和社会效益求得定量和定性的可行性，同时运用优化方法寻求最优解的一种科学方法。

可行性研究同一般的技术经济论证相比，具有如下特点：从研究目的看，它是在项目未确定前研究该项目该不该进行；从程序上看，它是先研究后决策；从时间上看，它的前期分析多，但是周期短、投产快；从内容上看，它超出和超前于原有的设计和计划；从方法上看，它注重动态分析，防止方法雷同；从研究效果看，它可以较快揭开矛盾、提早研究，所以成功的把握大。

可行性研究要注意组织内外条件的综合计算和评价。即一方面要符合国家的要求和适应市场需求等外部条件的约束；另一方面要从本组织的实际出发，充分考虑本组织的人力、物力、财力等内部条件的限制，使目标建立于扎实的客观条件基础之上。可行性研究必须同合理性联系起来进行。所谓合理性有两层含义，一层含义是指方案要先进合理，同时又必须是经过努力可达到的。方案制订过高会挫伤积极性，方案制订过低则无法发挥潜力。另一层含义是说该方案应该体现“扬长避短”原则，具有合理的方向，方向合理就是说组织要干自己该干和能干的事，使本组织朝着这个方向的努力能够发挥优势。

可行性研究的方法很多，采用系统工程的方法是最有效的一种。它首先是从六个方面寻求答案，即为什么要这样（目的）？为什么要找这个（对象）？为什么在这里（场所）？为什么要这时做（时间）？为什么要由此人做（人）？怎样去做（方法）？之后根据系统工程的一般流程和步骤，研究情况，输入信息，明确目标，确定范围，制订评价标准，然后建立数学模型，最后计算、分析比较、综合评价，提出可行的方案，供领导决策。

2.抉择法

方案选择就是进行决断，要求从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。这里领导者的决策行动是一项极其复杂的工作，要求决断者要善于运用决断理论。这个理论的要点如下所述。

（1）决断理论要求正确处理专家与领导者的关系，这一要点的具体含义前面已经论述。

（2）决断理论要求领导者对专家们提出的各种方案和背景材料用科学的思维方法作出判断。领导者要有战略的系统的观点，依靠当初确定的价值准则来审查方案，并且对不同类型的决策问题要有不同的思考原则。

（3）决断理论要求研究决策心理学。效用理论认为，各个决策者对于利益和损失的看法所持的态度不尽相同，大体认为有三种类型。

一是保守型，对利益的反应比较迟钝，而对损失比较敏感。

二是冒险型，对损失的反应比较迟钝，而对利益比较敏感。

三是满意型，完全按照损益值或期望值的高低来选择行动方案，这一类型的决策者处于前两类决策者之间。

决策者应有自知之明，扬长避短地进行决断，并注意不断提高决策素质，避免出现偏颇。

（四）实施方案，反馈调节

决策的目的是实现预定目标，决策的实施则是通往预定目标的必由之路，是实现目标的一个关键阶段。因此，要抓好以下几个环节。

1.试验证实

当方案选定后，根据科学态度进行局部试验，以验证其可靠性，就是试验证实。可靠性的含义是指在规定条件下和预定的时间内完成既定任务的可能性，一般用“概率”来表示，其中失效率是相当重要的标志。“失效”与“可靠”是作为一个矛盾的两个方面出现的，要保证可靠就要控制失效。

根据可靠性理论分析，在决策实施的全过程中，其失效一般可分为早期失效、偶然失效和损耗失效三个阶段。我们应运用“浴盆规律”对失效的质作具体分析，根据不同情况，正确处理，不要盲目地为一时失效而轻易改变方案。

2.制订实施计划

经过试验证实后，就进入全面实施阶段，这就要有实施的计划。这一计划，应由决策机关责成有关部门，吸收有关专家和全体工作人员共同制订。制订计划的总要求是把决策具体化，做到周密、细致、具体而又灵活。计划一旦制订就要由决策机构向执行机构下达，通过各方面的工作开展，把计划变为广大群众的自觉行动。

3.反馈调节

由于现代决策的复杂性和决策者个人认识能力的局限性，使得已经做出的决断不符合或不完全符合客观实际情况的事情是经常发生的。这就要求决策者在进入决策实施的阶段之后，必须注意追踪和监测实施的情况，根据反馈原理对决策不断地进行调节。反馈是控制论的主要概念。所谓反馈，是指由控制系统把信息输送出去，又把结果接收回来，并对信息的再输出发生影响，以达到预期的目的。简言之，反馈是用系统活动的结果来调整系统活动的方法。

为此，首先应建立一种灵活有效的反馈机制。

（1）制订正式的决策追踪和监测制度。所谓决策追踪和监测制度，就是对决策的实施情况进行经常性的考察、监督、测定、评估、核实的制度。建立这种制度，旨在帮助决策者及时地发现决策的差错和失误，并尽早地进行调整修改，而不至于在作出一项决策后就任其自然发展，使决策的实施陷入盲目失控的境地。

（2）沟通各种反馈信息渠道。要有效地实行对于决策的反馈调节，除了要由有关部门主动地对决策执行情况进行追踪和监测之外，还要沟通各种反馈信息渠道，以便能够及时地将决策执行的情况反馈给决策机构。

（3）确立和应用反馈调节的稳态极限标准。所谓稳态极限标准，指能够保持决策实施相对稳定状态的最大限度，也就是说，在这一标准限制内可保持稳定状态，超出这一限制即破坏稳定。确立这一标准的目的是衡量在什么情况下决策应当进行调节，而在什么情况不必调节，可继续执行。

其次，对反馈回来的信息应进行类型分析，确定哪些是关系到全局的，哪些是仅仅影响局部的，哪些是偶然的因素，哪些是必然现象，尤其要注意区分异常现象，并作出相应调节。

从大的方面来说，异常情况区分为两类。

一是由于主客观条件的限制，在制订决策时没有充分掌握某些重要信息，因而暴露出事物发展的实际情况同原决策在方向、途径上不能完全一致的异常现象。这时如果坚持执行既定决策方案，就会产生不良后果，因此，应该进行修正，甚至作重大修正。但是，由于还不至于引起整个决策的失败和崩溃，尚能维持决策实施的相对稳定状态，所以决策仍可继续执行，这时不必重新决策，否则可能得不偿失。

二是在原决策方案实施过程中，出现了新的因素，特别是出现了主观因素不能控制的大因素，出现改变事物发展方向的异常现象，异常超出了稳态极限标准所允许的范围，该问题如不及时解决将足以导致决策崩溃。决策的执行再也不能稳定，这时决策者就应当果断地对原来问题重新进行一次决策，这就是追踪决策，也称改正型决策。

决策修正与跟踪决策是两个不同的概念，二者的根本区别在于是否涉及决策目标和方向的重大修改，是否对原来的问题重新进行一次决策。1979年党中央提出对国民经济实行“调整、改革、整顿、提高”的方针，是从根本上纠正长期以来经济建设中“左”的指导思想，这是主观情况的重大变化。因此，在这一时期，改正型决策或追踪决策是大量的。由于一系列具体政策的改变，使许多企业面临关、停、并、转的局面，这都需要进行追踪决策。如果不搞追踪决策，就会使国民经济的调整变成一场消极的溃退。由此可见，我们对追踪决策要有正确的认识，采取科学的方法。

追踪决策，实质上是对原来的问题重新进行一次决策，因此，它应该按照决策的科学程序重新进行一遍。然而，这种进行又不是简单的重复，因为主客观情况已发生了重大变化，有更多的复杂的问题和因素要考虑，所以，必须根据它的“非零起点”（组织环境已发生一定变化）、参与人员的心态复杂（各怀心思）的特点，采取全程回溯分析的方法以“双重优化”（优于原来方案、优于其他新方案）为标准，在尽快找出问题所在的基础上，对原来的问题正确地进行新的决策，这是一种特殊性质的反馈调节。在实施方案和反馈调节阶段，主要运用模拟试验与可靠性分析方法。