决策及其类型

第一节　决策及其类型

一、决策的概念

对于决策的概念，不同的学者有不同的看法。一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一种较具体的定义是，“所谓决策，就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。

在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解：第一，决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成（具体步骤见第四节）；第三，决策的目的是解决问题或/和利用机会。也就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

所谓决策，就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念表明，决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人；决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决定选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是在特定方向下从事某种活动的方式；最后，决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某个较短的时段。

二、决策的特点

1.目标性

目标是未来完成任务的标志，决策就是选择方案，如果决策目标是模糊的，甚至是模棱两可的，那就无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案了。

2.可行性

要注意实施条件的限制，一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提，通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。

3.选择性

从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性，决策要求有两个以上的备选方案，以便进行比较，如果只有一个方案就没有必要选择了。

4.满意性

选择方案的原则是满意原则，而非最优原则。满意方案是指在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：

（1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；

（2）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；

（3）决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；

（4）决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。

以上条件在现实中是难以具备的，因为：

第一，从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；

第二，对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；

第三，任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，因此行动必有风险性；

第四，即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。

人们在任何时候都不可能做到完美无缺，对于决策者来说同样不能以最理想的方案作为目标，而只能以足够好的达到组织目标的方案作为准则。对于任何目标，很难提出全部的可行方案，也就是很难设想最优方案肯定在现有的方案中，所以决策只能得到一个适宜的和满意的方案，而不可能得到最优方案。

5.过程性

组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。决策的过程性可以从以下两个方面去考察。

首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，只有这一系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。

其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策，这是一个“全过程”的概念。

6.动态性

组织决策是一个不断循环的过程，是由若干步骤组成的。

三、决策的类型

由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。

1.按决策的作用分类

（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出，其目的是提高组织的经营效能，例如投资、新产品开发、市场开发、机构及重要人事调整等问题的决策。

（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出，目的是为了提高组织的管理效能，例如生产计划、销售、质量管理、新产品设计方案选择、新产品定价等问题的决策。

（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。其目的是提高生产效率。例如生产作业、生产任务安排、工作定额制定、存货控制、设备管理等问题的决策。

2.按决策的性质分类

（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。如管理者遇到的顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同。产品质量控制、原材料订购、生产计划制订等问题的决策。

（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。如决定是否与另一组织合并、关闭一个亏损的分厂、大规模投资、新产品开发、高层人事任免等问题的决策。

3.按环境因素的可控程度分类

（1）确定型决策。是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

（2）风险型决策，也称随机决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。

（3）不确定型决策。是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

4.按决策对象的特点分类

（1）竞争型决策。是指决策对象具有理性思维并能采取行动的人或组织，决策的结果不仅取决于决策者本人的选择，还取决于决策对象（决策者完全不能把握的对抗者、竞争者）的选择。

（2）非竞争型决策。是指决策者面对的各种自然状态。泛指除人以外的实体和现象，其特点是以决策者为一方，以自然状态为另一方，决策的结果一般符合统计规律，但是决策质量依赖于对自然状态发生概率的判断。

5.按决策的起点分类

（1）初始决策。是零起点决策，是在有关活动尚未开始、环境未受到影响的情况下所作出的。是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

（2）追踪决策。追踪决策是非零起点的决策，是在活动已经开始，环境已受到影响的情况下所作的。追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容和方式的重新调整。初始决策是在对组织、环境的某种认识的基础上作出的，而追踪决策则是由于这种环境发生了变化，或者是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。组织中的大部分决策都属于追踪决策。

6.按决策的主体分类

（1）群体决策。是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。群体决策是充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。群体决策是在环境研究的基础上制定的，通过环境研究，认识了外界在变化过程中对组织的存在造成的某种威胁或提供的某种机会，了解了自己在资源占有和能力应用上有何优势和劣势，便可据此调整活动的方向、内容和方式。群体决策时，决策主体的决策能力不仅取决于诸如学识、胆略、经验等个人素质，还取决于组织中由上述个人素质组合所形成的整体智能结构和决策方式。最常用的群体决策有互动小组、德尔菲法、名义小组法等形式。

（2）个人决策。是指个人在参与组织活动中的各种决策。也可以说，决策者只有一个人的决策活动称为个人决策，也称为个体决策。因此，个体决策受决策者个人经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素的影响，使决策具有强烈的个人色彩。有的人机敏，对事物的感知迅速，善于从不完全的情报中获取重要的信息；有的人深邃，善于透过事物的表面现象抓住事物的本质；有的人果敢，能够面对复杂的形势“快刀斩乱麻”，大胆地做出抉择。因此，在处理同一问题时，不同决策者做出的方案选择可能会有很大的不同。个体决策和组织决策都各具优缺点，但两者都不能适用于所有情况。

群体决策相对于个体决策的优点有以下几点：

（1）提供完整的信息，提高决策的科学性。具有不同背景、经验的成员在收集的信息、解决问题的类型和思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于增加决策的全面性，提高决策的科学性。

（2）产生更多的方案。组织拥有更多数量和种类的信息，能制订出比个人更多的方案。当组织成员来自不同专业领域时，这一点就更为明显。

（3）容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。如果让受到决策影响和实施决策的人们参与了决策的制定，那么他们更容易接受决策，并鼓励他人也接受。

（4）提高合法性。群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得组织制定的决策比个人制定的决策更合法。

群体决策的主要缺点有以下几点：

（1）消耗时间长，速度、效率可能低下。

（2）因组织职位、经验、对有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素不同，很可能出现以个人或小群体为主发表意见、进行决策的情况。

（3）屈从群体思维，即要求在组织成员中取得一致的欲望会战胜取得最好结果的欲望。它通过抑制不同的、少数派的和标新立异的观点以取得一致。群体思维削弱了组织中的批判精神，影响了决策的质量。

（4）责任不清。组织成员共同承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却模糊不清。