决策及类型

第三章　管理决策

学习目的：

1.掌握决策的含义，主要的决策类型，理性决策的基本过程，主要的决策方法，最优决策标准与满意决策标准。

2.理解决策与管理职能的关系，理性决策模式与有限理性决策模式及直觉决策模式的基本思想，影响决策的主要因素，决策信息与决策质量的关系。

3.熟悉决策过程的基本步骤，主要的决策方法的运用，不确定型决策方法的决策准则。

4.了解决策的要素与决策系统，决策者的决策风格，决策信息相关内容。

名词：

决策　程序化决策　非程序化决策　战略决策与战术决策　个人决策和群体决策初始决策与追踪决策　确定型决策　风险型决策　不确定型决策　时间敏感决策　知识敏感决策　头脑风暴法　德尔菲法　波士顿矩阵图法

决策对于组织的重要性，历来的管理学家和决策者都深有体会，现代决策理论的奠基人赫伯特·西蒙认为，“决策是管理的心脏”。彼得·德鲁克说过，制定有效决策是管理者首先需要具备的管理技能。有效决策的制定是管理存在的基础：制定计划的过程是决策；组织结构的设计、管理权限的设置等等是组织职能涉及的决策问题；领导方式的选择、激励方案的确定等等是涉及领导职能的决策问题；在运作结果与计划目标作比较的基础上，提出纠正偏差的工作措施，是控制职能的决策问题。决策贯穿于整个管理活动之中，渗透于管理的方方面面，具有普遍性，直接影响着管理的成效，甚至关系到组织的生死存亡。

本章将主要讨论：决策概念及决策的类型，理性的决策过程及影响决策的相关因素，决策基本方法，影响决策质量的决策信息。

第一节　决策及类型

决策是一种困难的、具有挑战性的管理的行为，有许多类型，其本质是择优，可以看成是一个系统，同时又是一个活动过程。

一、决策概念

（一）决策概念的理解

管理学中的“决策”一词译自Decision-Making，亦即“做出决定”。在本书中，我们认为，所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选取一个满意的方案。决策的含义包含了以下几层内涵：

1．做决策受一定外界因素影响。制定决策要在一定的情境和条件之下，根据外部条件和影响因素的变化及时调整决策的目标和方法。

2．决策是为了达成某种既定目标，是为了解决问题。决策一般都有明确的指向性，是为了解决某些问题，这些问题可能是危机问题、非危机问题，也可能是机会问题。决策者认为这些问题需要解决时，才会有决策。决策是通过问题的解决通向目标的达成。目标是决策的前提。拟定备选方案、评价和选择这些方案、对决策实施效果的检查都要依据目标。没有目标的决策或目标不明的决策，会导致决策的无效或失误。

3．决策的本质择优。择优包括两个方面的意思：一是决策总是在两个或者两个以上可行的方案中进行选择。选择，包括决策目标的选择和决策方案的选择。决策水平的高低体现在能否从诸多问题中辨析出关键问题，从拟定出的诸多方案中选择出一个适宜的可供执行的方案。自古华山一条路，解决某个问题，只有一个办法，就不存在选择的可能性。二是这里所讲的“优”并不是最优的理解，而是“满意”的理解。决策中坚持的“满意原则”是一般原则，而“最优原则”则多是个别原则。（详见本章第二节理性决策过程中评价和选择方案）这里的“可行”是指方案满足约束条件，目标可实现，可以决策解决问题。

4．决策是一个活动的过程。应该理解为是一个发现问题、分析问题、解决问题的连续性过程。一般说来，不论是理性决策，还是直觉决策，它都是一个或长或短的收集信息、处理信息和生成决策结果信息的过程。没有这个过程，很难有合理的决策。应该说明的是，即使是很多雷厉风行的决策者在紧急情况下，当机立断地“拍板”决策，也是经过了一个决策过程，只是在时间上或形式上进行了显著的压缩。

需要澄清的几个问题：

1．决策不等于管理。决策在管理中的地位很重要，决策是管理活动的核心，管理过程中任何一项职能在其实施过程中都要进行种种决策，即决策贯穿于管理的整个过程，渗透于管理的方方面面，直接影响着管理的成效。但决策并不能代表管理的所有方面，否则将犯以偏概全的错误。

2．决策理论不等于决策论。决策论是通过数学的角度来研究决策问题，如怎样建立决策问题的数学模型，怎样求最优解等。而管理学中的决策理论虽然也利用数学决策论的研究成果，但不对它进行数学上的探讨，而仅仅是把一些现成的方法加以应用，同时研究它们应用的范围和条件。另外，管理中的决策理论，在研究决策问题时，数学方法仅仅作为方法之一，还用诸如逻辑推理、经济学、心理学、社会学等方法。

3．决策理论不等于决策学派。要注意把管理中的决策理论同管理学派中的决策学派区别开。决策学派在建立决策理论方面做出了重大贡献，但是他们毕竟是管理理论中的一个学派，而管理中的决策理论的建立与发展是许多学派与学者努力的成果。

（二）决策模式

决策模式隐藏着决策最一般的活动规律。以下介绍几种决策模式：

1．理性决策模式（rationality）。理性决策模式最初由亚当·斯密提出。理性决策模式是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。其假设是：经济人有完全信息，具有实施完成特定目标而采取各种措施的能力，能够寻找到达成目标的所有决策方案，明确每个决策选择方案的收益与费用比例，准确把握每个方案的价值和优劣性以及优先顺序，然后从中选择出最有效的决策方案。理性决策使得复杂的决策过程变得简单：第一，更多的数学方法被引入决策理论的研究，各种决策的数学模型纷纷建立，只需将决策者的效用值输入模型，就能得出最优的结果，选出最佳的方案。第二，在完全理性的假设下，决策成功的因素是确定的，各种备选方案的产生都可以由辅助决策者操作，最终决策者只需要理性地对备选方案进行比较即可，甚至在某些情况下，自动就生成了最优方案。

但事实上，实际决策中理性模式的运用是有难度的。一是经济人是理想状态下的假设，现实中难以具有完全理性及认知能力的人，所做出的决策未必是所有方案中最佳选择。二是影响决策的各种因素的复杂性难以预测，决策者不可避免地要受到知识、能力、资源、时间及其他环境因素的制约，追求最优化的目标使之在理论上具有一定的局限性。三是决策者有不同的价值观，是不同的利益的代表者，会从各自的利益看待决策问题，不同的人会有不同的认识与看法，对待同一问题其选择方案往往也有很大差别。完全理性决策的实现难度较大，但是在追求尽善尽美中可以发现新方法、创造新事物，无限接近理性决策。

2．有限理性决策模式（bounded rationality）。以西蒙为代表的管理学家认为，决策者受到决策环境、认知局限和个人价值偏好的影响，不可能是绝对理性的，因此提出了“有限理性”决策模式。西蒙详尽而深刻分析了理性决策有两个致命弱点：其一是假定目前状况与未来变化具有必然的一致性；其二是假定全部可供选择的“备选方案”和“策略”的可能结果都是已知的。西蒙认为，纯粹理性是不可能的，在现实中，所有决策都是有限理性基础上的决策。这是因为：第一，人的知识具有不完备性，要受主观认知、理解能力和客观条件的限制。决策者对政策问题及其环境的理解总是零碎不全的，不可能具备完备的知识。第二，预见的困难。决策是面向未来的，方案的选择是以对未来的预见为前提。由于对未来的预见是以现象而非实际体验为基础，任何预见都不可能是完整的。第三，选择范围的有限性。按照纯粹理性的要求，决策主体要在全部可能的备选方案中进行比较和选择，但实际上人们只能想到全部可能方案中的很少的几个。第四，时效的局限。即使每种可能的行动方案以及每一种行动方案的全部后果都能够考虑到，这在成本上也往往是不合适的。因为决策要考虑时机，决策的时机稍纵即逝，一旦错过，再好的决策也无济于事。正是由于理性有限，决策者不可能达到如理性决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范围内，对可能找到的备选方案做出“满意的”或是“够好的”决策，因此，行政决策的模式只能是有限理性决策模式，即人们在决定过程中寻找的并非是“最大”或“最优”的标准，而只是“满意”的标准。西蒙的有限理性和满意准则纠正了传统的理性决策理论的偏激，也就认定了决策者所能做到的理性是有限的或是有界的，在现实中有较强的适用性。这个认知为决策理论做出的主要贡献在于：其一，决策不完全是标准化的生产过程，很多时候不可能使用决策模型和计算工具来提高决策水平；其二，认识到组织的基本目的不一定是明确的，组织的各种行为和基本目的之间的联系常常模糊不清；其三，决策者在决策时承担着决策的压力（决策者不一定是所有者），往往追求的是“满意”的标准而不是“最优”的标准。

3．直觉决策模式（intuitive decision making）。管理者通常还运用直觉来帮助他们制定决策。直觉过程是人脑高速分析、反馈、判别、决断的过程，体现为敏锐的洞察力。直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。直觉决策法是一种定性决策方法。直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。一个问题的出现有很多种可能，解决这个问题自然也就要有很多办法，作为一个决策者在众多的可能面前很可能就直接抓住一种可能，深信它的正确性并应用之于决策，这就是直觉。没有生活积累就不会有直觉，积累得越深厚直觉的正确性越高。在组织的日常管理中，绝大多数决策是用直觉决策法得出的，但直觉决策法往往得不到管理者的重视，甚至被认为是一种鲁莽的、粗暴的决策方式，这主要是由于决策者经验不足或者出现某种幻象所致。

根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系，相反，二者是相互补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的决策者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地做出决策，可能看上去他所获得的信息有限，这样的决策者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备选方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。直觉的确是个“双刃剑”，运用在决策中正确的直觉能使我们解决问题事半功倍，反之自然是事倍功半，还有可能造成不可估量和挽回的遗憾。产生直觉的能力并不完全是天赋的，它可以通过后天的努力和锻炼逐渐得到增强。直觉决策的次数越多，决策者的经验越丰富，直觉决策的效果越好，决策者的水平越高。确实可以认为直觉和预感是许多决策的抉择标准。有效的决策制定需要平衡三个要素：逻辑、直觉和经验。

4．其他模式。

（1）垃圾桶决策模式（the garbage can theory）。组织内部的一种制定决策的模式。人们容易对某些行为模式产生偏好，成为组织中常用的解决问题的方式。组织面对一项决策时，会不断提出问题研究相应的解决方案，但是这些解决方案实际上都被放弃了，即被扔进了垃圾桶，倾向于早已制定好的方法来解决，只有极少数能够成为最终决策的一部分，从而最终影响到组织决策的整个过程和结果。

（2）渐进决策模式（incrementalism）。该模式是由美国著名经济学家、政策学家林德布洛姆提出。林德布洛姆认为，政策的制定既是一个科学的过程，又是一个社会互动过程，由于多重主体的参与和制衡，行政决策实际上只是根据过去的经验，经由对现行政策作出局部的、边际性的调适过程达到共同一致的新政策。这个新政策，只不过是过去政治体系活动的继续，是政策在一定范围内的修正。所以，制定和完善政策将是一个渐进的过程，其过程中充满了不断试错的过程，是对以往政策的修修补补。因此，决策者在进行决策时，只需考虑那些与现存的决策具有渐进差异的决策方案，不必调查与评估全部的决策方案；研究以往的决策方案和实例，能够总结经验和教训，有利于进行改革决策活动。渐进决策需要遵循三个基本原则：按部就班原则、积小变大原则和稳中求变原则。

（三）决策的要素与决策系统

决策本身可看成一个系统。从静态角度看，决策系统一般由决策者、决策对象、决策环境、决策方法与技术、决策结果及决策方案等要素组成。

决策者是决策的主体，是决策最基本的要素，为最终决策结果负责的人。决策者可能是个人、团队或群体，处于决策系统内外信息的核心地位，素质、能力、水平如何将直接影响着决策活动的成败。

决策对象是指决策所要达到的目的或需要解决的问题，决策对象的确立是科学决策的起点，它为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施结果是否符合组织要求提供了比较标准。

决策环境是支持决策的外部条件，一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。

决策的方法和技术是决策者发掘备选方案、提供决策依据、补充决策思路的重要手段，决策者通过决策技术和方法从多种方案中选“优”。

决策结果是指一项决策实施后所产生的效果和影响，一切决策活动都是为了取得决策的结果。对每一备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，是方案择优的最终依据之一。决策后果要通过实施决策方案的形式来实现，决策的核心是为了获得一个决策者满意的决策方案。

在一个完整全面的决策过程中，对决策结果有影响的因素还包括决策智囊支持系统、决策信息辅助系统、决策的执行系统和决策的监控系统等。

决策智囊支持系统是决策的辅助系统之一，作用是为决策者提供备选方案、提出备选决策方案的意见、设计决策的方法与技术、给出决策执行过程方案等。最常见的就是辅助决策的专家团队或者组织内部的智囊团队。

决策信息辅助系统的作用在于为决策者提供最有参考价值的信息，主要作用是信息的搜集、筛选、归类、整合等。

决策执行系统和决策监控系统是为了约束决策执行者按照决策方案执行，监督整个方案的实施过程。

从动态角度看，决策是由一系列前后相继、相互关联的工作过程组成，如明确问题、确立目标，拟定出若干可行方案以作为对比的对象，综合抉择方案等。决策是一个活动过程，理性决策的工作步骤最能说明这个问题。

二、决策类型

决策有它的工作系统、进行步骤和分析方法，有它的指导思想、目标要求和确定依据。决策涉及的层次、环节、部门、领域、活动是多种多样的，因此，管理者所做的决策形式也是纷繁多样的。

（一）程序化决策与非程序化决策

程序化决策，也称常规性决策，是针对日常工作经常需要解决的、一般性问题的决策。这类决策问题一目了然，经常以相同或相似的形式重复出现，决策者的目标清楚，被称为结构良好的问题。在许多情况下，对这类问题的解决，决策者有先例可鉴，或可依以往的经验、现成的政策、规则和曾采用的程序和方法进行，而且这些方案是熟悉的和被过去的实践证明是成功的。决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法来处理的程度，决策过程的创造性较小。例如餐馆的服务员不小心将饮料洒在顾客的衣服上，会遇到恼怒的顾客，就必须采取一些措施来平息顾客的抱怨。因为饮料洒在顾客身上这种事是经常发生的，所以通常处理这类问题有一些标准的程序，比如可以提出由餐馆来支付顾客衣服的清洗费用等方式来处理。解决这类问题，不需要餐馆的管理者再去识别问题，权衡决策的标准以及开发多种可能的解决方案。只是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策即可。

非程序化程序决策是针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。做这类问题的决策，一般没有先例可循，无现成章法可依，工作难度较大，它更多地依赖决策者个人的经验、知识、判断力和解决问题的创造力等。因为如此，对于同样一个问题，不同的决策者可能做出完全不同的决策处理。

图3-1　

图3-1描述了各种问题类型、决策类型以及组织层次之间的关系。

较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题，在大多数情况下是进行程序化决策。随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，多数情况下进行的是非程序化决策。

但是需要注意的是：其一，管理实践中，只有极少的决策是完全程序化或完全非程序化的，把决策说成是以程序化为主的或以非程序化为主的，可能会更准确点。其二，很少有程序化决策完全排除个人判断，另一个极端上，即使是完全独特要求的非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的帮助。其三，程序化决策有助于提高组织的效率，只要可能，应当尽量程序化。最高层次上运用程序化决策并不具有太多的现实意义，因为面对的绝大多数问题是非重复性的。这样，高层管理者往往把例行性决策授权给下级管理层，把时间用于解决更棘手的问题；而下级管理者，也把无例可循的或困难的决策向上报告或呈送，管理上有这样的决策分工和工作习惯。所以，一般说来，越是基层管理，所处理的决策问题，程序化所占的比重越大；越是高层，非程序化所占的比重越大。

（二）战略决策与战术决策

战略决策是由高级管理者做出的关于组织发展方向和远景的决策。

战术决策是由中层或基层管理者做出的关于组织局部问题的决策。

“战略”与“战术”本是军事术语，战略是对全局的筹划和指导，战术是实现目标的方法和手段。在管理学的研究中，战略性决策与战术性决策的区别主要表现在以下方面：

1．从决策对象上看，战略性决策涉及的是组织活动的方向和内容，它对外部环境比较重视；战术性决策的重点则是考虑如何动员决策对象内部的资源来实现战略目标。战略性决策解决的是“干什么”的问题，战术性决策解决的是“怎样干”的问题。

2．从涉及的时间范围来看，战略性决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动，对组织的影响深远。战术性决策要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来较短时期内的行动方案，对组织具体活动的影响较为直接。因此，战略性决策是战术性决策的依据，战术性决策是对战略性决策的落实。

3．从作用和影响上看，战略性决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性决策的实施则是对已经形成的能力的应用，因此，战略性决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术性决策的实施则主要影响组织的效率与生存。

（三）单项决策与序贯决策

单项决策也称静态决策，它所处理的问题是确定某个时点的状态或某个时期的结果，它所要求的行动方案只有一个（虽然这个方案中可能包含几个目标和许多决策变量）。例如，我们要决定今年各种产品的产量，决策结果的回答只有一个，即各产品产量计划应达到多少。序贯决策则不同，它要做出一系列相互关联的决策，它有三个特点：第一，它做出的决策不是一个而是一串；第二，这一串决策彼此相互关联，前一项决策直接影响后一项决策；第三，决策者关心的是这一整串决策的总后果。例如，某企业决定投入一笔资金开发生产一种新产品，它就需要合理安排各年的投资重点，确定连续几年的产值和利润计划，这种决策就是序贯决策。序贯决策可以一次全部决定下来，也可以先决定第一步怎样做，然后为下一步确定几个可行的行动方案，视第一步行动的后果来选用相应的下一步方案或者再制定新的方案。

（四）单目标决策与多目标决策

如果决策所要实现的目标只有一个，那就是单目标决策；如果要同时实现几个目标，那就是多目标决策。由于实际管理工作比较复杂，因此，除了十分简单的任务外，往往都是多目标决策。决策者在决策时要防止忽视、遗漏目标。一般地说，有三种目标是容易忽视或遗漏的：①无形目标。有形的尤其是数量指标一般容易看到，但对于无形的目标，如企业的信誉、对职工积极性的影响等就容易被忽视。②社会目标。如减少环境污染、倡导道德风尚等。③长远目标。有没有长远的眼光是衡量一个单位高层决策者的主要标准，可是因为长远目标的效果往往不明显，对眼前的压力不那么大，因而往往容易被忽视。

（五）初始决策与追踪决策

初始决策是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动的行动方案所进行的首次抉择；追踪决策是指通过原有决策的实施后，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。追踪决策的依据是原有决策的实施效果，以及和原有决策所涉及的当前的主客观情况的变化。追踪决策是实施过程中发生的，并且是一种根本性的调整。它不同于我们通常所说的决策修正。虽然决策修正也可能在决策实施过程中发生（也会在决策前发生），但只是对原有决策的一般完善。追踪决策是必要的，也是一种正常现象，因为人的认识有限，许多决策牵涉的环境因素是非可控的，甚至是不可预测的。与初始决策相比，追踪决策具有如下几个特征：

1．回溯分析。回溯分析的源头是原有决策的起点。它是对原有决策产生的动机、背景、关系、机制等的分析，寻找产生失误的原因，以便有针对性地确定调整的思路与方案。要注意对原有决策方案合理思想的利用，并对原有决策方案抉择过程中被“否认”的不同意见重新加以审视。

2．非零起点。它指新的调整决策的基础是建立在当前已发生重大变化的环境或与原先认识的环境有重大区别的基础上，当初决策时的环境、情况、要求或条件已经发生完全不同、重大不同或相当程度的变化。

3．双重优化。双重优化是指这么两重意义的优化：一是所做出的追踪决策应优于原有决策，只有达到了这个要求，追踪决策才有意义。二是追踪决策要在新构设的若干方案中进一步择优。第二重意义上的优化是对追踪决策所提出的高级要求。

4．心理效应。心理效应对决策制定的具体过程有着重要、微妙的影响，在追踪决策中表现就更为显明。由于追踪决策要在原有决策业已实施但又须改变的基础上进行，这就必然使得与这一决策的有关人员处于不同程度的利害关系之中，有着不同心理反应。心理效应有积极的一面，也有消极的一面。有的人能够正确对待将要进行或正在进行的追踪决策，有的人则可能不会。

（六）确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定型决策是指一个方案执行下去只会出现一种可能结果。它是在确定的条件下进行决策，掌握完整的信息，可以对所有决策方案的结果进行清晰的界定，决策者只需要对不同方案的结果进行直接比较就能甄选出较优方案。

确定型决策的核心意思有二：一是提供决策选择的每个方案中，自然状态（影响决策的因素在客观上存在的可能情况）是完全确定的；二是每一备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出现一个结果。由于方案本身与结果之间有着必然的对应关系，这类决策并不复杂，只需比较各个备选方案结果孰优孰差，就可做出抉择。

风险型决策是指一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。它是在不确定的条件下进行决策，可供决策选择的每个备选方案中，存在着两种或两种以上的自然状态，哪种状态会出现是不确定的，但决策者可对它们发生的概率做出大致的预计。这类决策结果也只能按某种概率出现。风险型决策中的风险来自于决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率性来加以评估。

不确定型决策同样是一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。它也是在不确定的条件下进行决策，可供决策选择的每个备选方案中，也存在着两种或两种以上的自然状态，哪种状态会出现也是不确定的，但决策者对它们发生的概率没有客观预计，只能做主观预计。不确定型决策的不确定性在于决策者对未来自然状态的主观判断及所持的决策标准。

（七）经验决策与科学决策

经验决策是依靠决策者过去的经验和直觉进行的决策。这类决策的感性成分较多，理性成分较少，决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。不少决策问题包括较多的难于定量化的抽象因素，对于它们的解决，运用经验是不可缺少的。用经验来设计和选择决策方案，能否见效，不仅取决于决策者的经验是否丰富，还取决于决策者对过去的那些决策行为同现在的决策之间的异同点能否有正确的认识。对于有些决策问题的解决，个人的经验是有限的，这时，就应发扬民主作风，集合他人的经验。直觉在决策中有其重要的作用。科学决策是指决策依据科学的理论、严密的程序和科学的方法所进行的决策。在整个决策过程中使用现代决策技术和决策工具。

（八）个人决策与群体决策

1．个人决策。个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。个人决策具有反应快速、效率高和责任明确等优点，但是个人决策受到决策者的能力、学识、经验、性格以及动机、习惯、偏好等因素的影响，这些影响因素可能会对决策的有效性产生负面作用。为了帮助个人决策者进行有效的个人决策，可以考虑以下几个步骤：第一，明确需求和目标。决策的动力来自于需求和满足需求之后的目标，这一步是所有决策的起点，与一般决策过程的第一步没有区别。第二，做出是否征求员工想法的判断。个人决策的制定过程可以由决策者一人完成，也可以寻求员工的支持，征询员工的想法。第三，比较各项选择方案。个人决策在比较选择方案的时候容易陷入的误区是对于过去经验的依赖，这时候，需要决策者再次回顾决策的目标，审慎地对各选择方案进行再次比较。第四，评估负面情境。再好的决策条件也不能完全忽视可能出现的负面情境的存在，必须随时考虑负面情境发生的可能性。因此，决策者应提前根据各种可能性，制定好防范措施。第五，选择最佳决策方案。完成前面四个步骤后，决策者已经对各方案做到心中有数，这时候个人决策者最需要避免的是犹豫和自我怀疑，在决策者已经不能选择更好决策的情况下，决策者必须果断地做出决策。

2．群体决策。群体决策是决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。在一个正式的组织中，群体决策的数量往往多于个人决策的数量。这是因为群体往往比个人拥有更广泛的知识、经验和信息，有利于产生更加丰富多样的备选方案、提供更完整的信息、发现备选方案中可能存在的问题，同时在决策执行的过程中，群体决策因为参与者增加，其决策的代表性更大，因而能为更多的成员所接受。

（1）群体决策有下面一些优点：

①更完全的信息和知识。更多的个体资源的投放，在同一问题的决策上可集合到更多的信息和知识。俗话说，三个臭皮匠，顶上一个诸葛亮。

②增加产生更多的比较方案，增加观点的多样性。当群体成员来自不同的工作领域，群体成员技能、知识、专业、经验和利益上的差异，能对问题进行更全面的扫描，为决策带来不同的观点，这一优点就更加突出，有利于克服个人决策时较常出现的“隧道视野”这一缺点。

③增加对决策方案可实施性。一方面，群体决策对于不同方案的讨论有助于及时发觉和修正决策过程中隐藏的错误，增加决策准确性，为增加决策方案可实施性提供基础；另一方面，不少决策方案出台后，在执行过程出现不少障碍，对决策方案并不理解或并不情愿执行，一个原因就是那些将要或正在执行决策的人没能够参与到该决策制定过程中。视有关情况让有关人士参与决策，会感觉对决策承担更大的责任，有助于加强责任意识，提高决策的接受程度，使决策方案能够获得更多的支持，有利于决策方案的顺利执行。

④提高合法性。决策是大家一起做的，而不是某个人决定的结果，决策的群众基础好，可接受性就较强，方案的影响力大。

（2）群体决策的主要弊病主要表现：

①用时较多。群体决策经常需要将大量时间投入集体讨论以形成共识，要和上下级、其他人员反复讨论，有时还会出现激烈的争议，甚至陷入僵局，与个人决策所用时间相比，群体决策的就要多。当所作的决策要对当前的活动作出快速反应时，用时多的群体决策就是一种对灵捷管理的限制。

②少数人控制。参与群体决策的成员在决策中的作用是不一样的。决策需要群体商议这种形式来走过场并增加其合法性的情况并不鲜见。当集体的决策讨论被某个（或某些）领导、专家、年长者、资源拥有者所控制，如果控制者又是抱有成见或是低水平的话，群体决策就会受到其不利影响。当管理者需要群体决策作为所谓民主管理的“遮羞布”时，决策的一开始就受个别人操纵。

③从众现象。群体中存在着社会压力。群体中某些成员希望被群体接纳和重视，或不被多数主流意见者所孤立，在决策讨论时就很可能不会提出或坚持自己的不同意见，因此限制了理智的判断，“随大流”发表决策意见。

④责任不清。个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任一成员的责任都会降低。群体决策的责任在一定程度上的分散化，或没有人对决策结果负责，就可能出现下述几种不良的情况：一是大家都愿意出谋划策，但又没有人愿意承担最后抉择的责任；二是滥用表决的方式，将责任推给大家；三是说大话，放空炮。应该说，群体决策这种决策形式的应用面越来越宽，从决策方案的优秀性来看，不少群体决策并不比杰出的个人决策好。

总之，在把群体决策和个人决策进行比较时，群体决策的准确性、决策的创造性都要好于个人决策，而个人决策的速度和效率要高于群体决策，同时，群体决策的风险性也比个人决策小。

3．个人决策和群体决策的选择。群体决策和个人决策各有利弊，那在什么情况下选择群体决策？在什么情况下选择个人决策呢？需要考虑决策问题和决策者两个方面的因素：

（1）决策问题的性质。首先是决策的时间限制，如果需要在短时间内确定决策方案，则以个人决策方式为宜，反之就选择群体决策方式。其次是决策问题的复杂程度，假如决策需要解决的是一个复杂的问题，比如涉及企业的战略规划，则最好借由群体决策的方式来解决。最后是任务的创造性，根据相关的研究成果显示，如果要解决的是一个创造性的问题，没有过去或他人的经验可以参考，选择个人决策的效果很可能好于群体决策的效果。

（2）决策者的能力。主要指领导者的能力，如果领导者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力和良好的心理素质，那应当倾向于用个人决策的方法；而如果领导者的能力不能满足个人决策的需要，那就需要争取其他人的参与，以群体决策的方式解决问题。

第二节　理性决策过程

决策被认为是一个整体性的过程，这是在决策理论的发展中形成的，主要是在决策的完全理性假设前提下发展出来的。西蒙提出有限理性的假设后，对决策过程各个阶段的内容和目标作了进一步补充。对于这些步骤的了解，有助于我们提高决策者个人分析和决断能力。决策中既需要确凿的数据、信息、严格的分析等有形的硬性因素，也需要直觉、经验、道德、伦理等无形的软性因素。决策的过程是科学与艺术的结合过程，只不过由于决策者本人决策风格不同，决策所要处理的问题性质不同，有的决策体现的理性成分多一些，重的是逻辑推理、定量分析，有的决策则体现有较多的经验与直觉成分。理性决策的思想与技能是任何一位管理者都需要具备的。在本书中，将决策过程分为四步：确定决策目标、拟定备选方案、评价和选择方案、方案的实施与控制。

一、决策过程

（一）确定决策目标

1．提出问题。明确决策问题是决策过程的起点。所有决策都是针对决策者要解决的问题展开的。所以，决策的一开始就是问题识别、分析。

有些时候，问题分析比识别难。比如，成本出超了就说明出了问题，但要精确地进行分析却不那么容易。又比如在企业中，决策者看到企业产品的销量不佳，经常会贸然地做出增加广告投放或者加强促销力度等决策，却不去分析造成企业销售不佳的原因，而这个原因很可能是因为企业的产品并没有符合消费者的需求，或者是产品的定价偏高等。这样的决策方案很有可能是打不开锁的钥匙，达不到应有的效果，甚至可能南辕北辙，距离要解决的问题越来越远。

有些时候，问题识别又比问题分析难。我们平常所说的“提出问题比分析问题更为可贵”，说的就是这个道理。工作上责任心不够，缺乏进取精神，知识不够广，业务素质不高等，对问题就会熟视无睹，看不出是问题，或“有眼无珠”，发现不了问题。没有找出问题的实质，或没认识到真正的问题，也是决策过程第一步骤易犯的错误。产生这类错误的通常原因，是我们的有些决策者分析问题时急于求成和随意猜测、占有的信息不适用，也与指导思想不对头、所采用的分析方法不科学有关。

所以，要对问题作系统的诊断，明确问题的性质、范围和产生问题的关键所在，即使问题的实质明确化。有些问题很明确，就可直接进入下一个决策步骤。常规性决策问题的识别、分析工作量就较小。有些问题则很难找到，并且需要花较多的时间来加以识别、分析。复杂的决策问题牵涉的因素很多。问题的表现与原因之间的关系很复杂。它们之间也许是相关关系，也可能是因果关系，还可能是上面的两种关系，但实质上是虚无关系，应花时间去探究问题的真正原因所在，并注意区分决策问题的类型。正确的问题诊断可以解决决策目标的针对性问题，它是决策目标确定的一个基础。

2．确定目标。决策目标是决策者希望通过决策活动所要获得的结果或是希望出现的预期状态。决策目标是决策的出发点，也是决策的归宿点。方案的拟定与评价，要以决策目标为依据；决策方案的实施是否取得预期结果，要以决策目标为尺度。决策问题的决策目标一旦确定好了，下面的决策工作内容就有一个可靠、扎实的基础。

在确定决策目标时，要注意以下问题：第一，决策目标要明确具体。一般地说，越是近期目标，就越要求明确具体，远期目标则允许有一定的模糊性。第二，目标要切合实际，这就是说，要防止目标偏高或偏低。目标偏高，按现有条件很难达成目标的要求；目标偏低，按现有条件即使不经过努力也可以达到目标，这两种情况都不利于充分发挥组织的潜能。第三，多目标应有主次之分。在多目标决策的情况下，应尽可能剔除那些从属性的或不太重要的目标，使决策目标的数量减少，从而更有效地把握主要目标。为此，首先要弄清目标间的相互关系，分清主次。

（二）拟定备选方案

决策目标确定之后，就应拟定达成目标的各种备选方案。这是一个非常重要的阶段，直接决定了决策的质量。因为决策的本质是选择，而要进行选择，就必须有多个备选方案，才谈得上选择，进而才谈得上选优。

1．科学预测。决策是针对未来行动的，因此，在决策之前，必须对决策对象及其所处的外部条件可能发生的变化进行预测。决策过程中所需要的信息和所要进行的预测，会随决策的内容和决策对象的不同而有所不同。一般而言，任何决策都需要以下几个方面的信息和预测：决策对象的现状，决策对象的发展规律，决策对象外部条件的发展变化。在此基础上，仔细研究影响目标实现的可控因素和非可控因素，积极因素和消极因素，根据决策的目标和现实条件及未来可能发生的变化，合理地制定决策方案。

2．确定原则。决策的本质是选择，因而需要有两个以上可行的备选方案。拟定备选方案时，理论上需要遵循两个原则：①整体详尽性——也就是拟定的备选方案要把所有可能性都包含其中。②相互排斥性——不同的备选方案是相互排斥的，没有最好的两个方案，即各个方案之间应有原则的差异且互相排斥，执行了方案甲就不能同时执行方案乙。之所以要遵循这两个原则，以整体详尽性为例，是告诫决策者在拟定决策备选方案时要尽量慎重，从主观上尽力追求最优方案。其一，因为实现决策目标的最终方案就在这些备选方案中形成，如果不把所有方案找到，可能最好的方案就恰恰漏掉了；其二，不利于决策创新。有的决策者在处理决策问题时，其能力不断增强，逐渐归纳形成了自己处理决策问题的一系列经验法则，这时候处理与过去决策类似的问题时，可能会投入很少的决策时间，跳过许多决策的步骤，自信地依赖过往经验沿用过去方法做出决策，决策上缺少创新，而我们知道创新是决策的灵魂。同时，这也是理论上的要求。再以整体详尽性为例，在决策实践中，其一，不能详尽罗列。其二，可能无法做到详尽无遗，因为决策问题的时间限制，决策者的认知、经验、能力容易受决策环境等因素的限制。因此，决策者要因时顺势，目的是要决策者慎重对待，注意发挥创造性。

3．拟定方案。依照决策的目标要求，根据拟定方案的原则，先拟出适量的初步决策方案，初步淘汰掉一些优越性不大的方案，然后对初步筛选余下的方案，严格论证，细致推敲，反复测算，通过细节确定，系统的可行性研究，估计实施结果。这里，一是要虚心听取他人的意见，尤其是批评性的，甚至是挑剔性的怀疑、反对意见。二是由于所拟定的方案都是为了相同决策目标的实现，解决的都是同一问题，因此，预拟的各个不同方案（即使是被初步淘汰的方案）或多或少都有一些有益的思想成分，要注意吸收补益。最终得到一组能够实现决策目标的可行的备选方案。

（三）评价和选择方案

评价和选择方案是从一组能够实现决策目标的可行的备选方案选取决策者将要用于实施的最理想的方案。

1．方案评价和选择的标准。为了从多个备选方案中选出最理想的方案，需要对这些方案进行比较和评价，对方案的评估不能凭个人的主观好恶，而应采取科学的态度、依据科学的标准来进行。

（1）价值标准。价值标准是最优的决策标准。根据理性决策模式理论，最理想的决策能给组织带来最大化的利益，越接近决策的目标越好。以此为标准做的决策方案是最理想的方案，也就是最优化的决策。

（2）满意标准。决策中，对结果的“最优”追求，并非不可能，但可能付出的成本太高、代价太大，实现的难度大。很多决策在事后被证明：最满意的决策并不是最优的决策。出现这种情况有可能是以下几方面的原因：①受环境和决策者个人因素的限制，无法获得全部的可行方案，有可能最优方案并不在备选方案中；或者在一个系统内部，对某一局部来说，方案是最优的，但对决策对象的整体而言，却不是最优的，就无法达到最优。②有时候最优的方案并不是决策者最乐于接受的方案，因为有些方案尽管最优，但是对执行者的要求很高，对控制决策执行的要求很高，反而影响了决策执行效果。而一些从预计结果看上去不是最优的决策方案，由于适合决策者的需要，有较高实现把握，又便于执行，反而是决策者最满意的方案，而成为最终实施的方案。在这里决策者执行了“满意”标准而不是“最优”标准。换句话说，假如一个方案能够较好地满足决策目标的基本要求，决策者就可把它认定为可付诸实施的方案。这不等于否定决策的最优标准，某些较简单的决策问题，在信息、时间、资源、能力等条件许可时，能够做到相对最优化的，还是应当争取最优化。同样管理上有“追求完美是效率的敌人”这么一种见解。

2．方案评价和选择的方法。评价方案通常采用的方法有三种，即经验判断法、数学分析法和试验法。

经验判断是一种古老的方法，它尤其适用于对定性因素的分析、决断。与方案的拟定中的经验运用应注意的问题一样，不能机械地、简单化操作。个人的经验或某些人的经验是有限的，要集大家的经验。对于比较复杂的方案，最好把每一方案的优缺点都列出来对比，用一些关键评价标准来决定一些方案的淘汰。

数学分析法是一种定量的决策方案选择法，它用数学模型进行科学测算后对诸多个方案加以选择。

试验法是通过一系列试验后最终确定选择一个方案供实施的决策的方法。在方案选择中有其特殊的用途。对方案的选择既无经验可鉴，又难以采用数学模型进行评估，同时这个决策涉及的问题又是重大的，在这些情况下，可先选择少数单位作试点，以取得经验和数据，最终用于实施。

3．方案评价和选择。

（1）过程。研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性以及它对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范、应变措施，经过以上分析评价，就可对每个方案的利弊、长短有一个结论，并可据此来进行选择。这是在决策过程中最为关键的这一步。有以下问题应予以强调：①在实际决策过程中，可以根据实际情况，用满意标准代替最优标准，找决策者认为满意的方案。②选定方案不是简单地挑选一个，而丢弃掉其他方案。因为不同的决策方案往往是不同专业、不同业务人员或同组人员从不同角度出发来拟定的，它受决策方案拟定者主观意识的限制。对一个问题的看法不一致，并不等于他们的看法就是错误的，或是一点也不可取的，往往是各种不同方案各有利弊。决策者可以把这些方案都放在一起，综合考察他们的利弊得失，尽量发挥各方案的长处，克服其短处，把不同方案综合成更优且可行的方案。这实际上是在原有方案基础上的再创造过程。③综合考虑各种要素，包括社会责任等，防止片面注重经济效益指标。④决策者在权衡不同方案的利弊并做出选择，同时还要注意以下问题：一是要正确处理与专家的关系。决策者应该尊重专家的意见，但也不能被专家的意见所左右，从而放弃自己在决策过程中的责任。二是决策者要有战略的系统的观点，依靠当初确定的目标来审查方案，并且对不同的方案要有不同的考虑。三是要敢于承担风险。这是对一个决策者的开拓意识与进取精神的考验。

（2）防范分析。当最终选取某一方案后，应对这一方案实施的潜在问题进行防范分析。防范分析是前馈控制，是未雨绸缪的做法。决策是针对未来的活动，未来的实施环境和条件是变化的，也可能产生有利影响，也可能产生不利影响，所以，方案实施之前或实施绩效尚未生成之前，可能出现哪些偏差，有什么必要条件可以使这一决策活动的管理者在实施之前或者偏差出现之前就能预先采取措施，从而防止可能出现偏差的产生和发展，这就需要对潜在问题进行防范分析。防范分析的过程一般按下列步骤进行：一是全面预计方案执行中和执行后可能出现哪些潜在问题。二是对所预计的所有潜在问题按其危险度或威胁性进行排队分类，危险度或威胁性的高低是按每一潜在问题出现的概率同其危害性（用分等计分的办法估计）的乘积来表示，一般可分为大、中、小三类。三是根据上述分类来决定是否采取预防措施和应当采取哪些预防措施。四是为危害性极大的潜在问题或事先极难预防的潜在问题准备应急措施，以备后用。

（四）方案的实施及控制

实施选定方案直接影响着决策的结果。因而需要制定实施选定方案的配套措施，最基本的就是确定决策的执行者以及确保决策得以执行的资源。在实施方案中还要注意两点：一是对方案的检验，二是对方案实施的追踪和修正。

1．检验决策。检验方案是对决策方案进行审视、反馈、修正、再决策的过程。决策方案选定之后，可能在实施前有的决策方案内容临时作了调整，有的方案甚至被撤销。有的方案要进入试点试验，如果试点成功，即决策方案被试验证实，选定的决策方案就可以进行普遍实施；如果检验证实决策不当，则及时反馈、跟踪检查并修正，直到证实可以普遍实施。

2．实施及控制。制定、检验决策的完成，并不意味着决策过程的结束，只有把它们和实施、执行决策结合起来，才能构成科学决策的完整过程。在决策实施执行的过程中，即使决策方案事先经过了细致周密的考虑，也会由于各种因素的不断变化而出现偏离目标的情况，这就要在决策执行的过程中，实施控制反馈，进行追踪检查。如果原有决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，就需要对目标或方案进行根本性的修正，即追踪决策。决策目标难以实现可能是因为：①执行过程表明原有决策方案是错误的；②方案是正确的，但主客观条件发生了重大变化。追踪决策是一种战略转移，但并不意味着原先决策的崩溃，决策者要对此保持清醒的认识。只有在实践证明原先决策方案是错误的，决策者又坚持错误而拒不修正，或者不顾主客观条件的变化，盲目地执行原先的决策时，才会导致原先决策的崩溃。

绝对优秀的决策可能是没有的。人们对决策对象及其环境的认识，总是有一定的距离的。即使决策方案本身比较优秀，在执行中也可能遇到新的问题，出现新的情况，这会使得原先的决策方案存在着与现实情况的不适应，或表现出一定的问题来。实施工作不够得力，也会给原定决策目标的达成带来不利的影响或困难、麻烦。对于决策执行过程的跟踪与控制，对于大多数的管理决策来讲，是必需的。

二、决策的影响因素

决策的影响因素包括对决策过程各个阶段的影响因素，并对最终方案的选定产生影响。

（一）环境

对决策的影响表现在两方面：推动决策和制约决策。首先，环境的变化使组织面临新的问题，组织为应付这些问题，就要进行决策。其次，决策者在进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约，决策如果脱离了环境或对环境因素认识不足，在执行时就会遇到困难，甚至根本无法执行。

（二）决策者的素质和风格

决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等会直接影响决策的过程和结果。并且决策者（不管是个人决策者还是群体决策者）的决策风格，会决定决策者趋于用理性的和逻辑性的思维方式，还是趋于用创造性和直觉类型的思维方式，也会影响到备选方案的特点，影响到不同决策备选方案的评价，进而影响到决策方案的确定。

命令型风格的决策者具有理性的思维方式和低程度的模糊承受力，这样的决策者重视效率和逻辑性，关注决策的短期结果，更加依赖过去的决策方案。而且在制定决策的时候，命令型决策者快速明确，考虑从较少的信息量中选定较少的备选方案。

分析型风格的决策者具有理性的思维方式和高程度的模糊承受力，这样的决策者希望掌握尽可能多的信息，进行深入细致的分析研究，按照最合理的原则谨慎地选择决策方案。

概念型风格的决策者具有宽泛的思维广度，乐于接受更多的备选方案甚至很多天马行空的方案，这样的决策者关注决策的长期影响，联系思考当前决策与今后决策之间的联系。

行为型风格的决策者关注他人的建议，并从中选择有助于决策有效执行的部分。决策者会较深入地思考决策的问题，决策的方案也考虑获得更多人的支持。

（三）组织文化

组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也正是通过影响人们对组织、对改变的态度而发挥作用。团结、和谐、平等的组织文化会激励人们积极参与组织决策，涣散、压抑、等级森严的组织文化则容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与决策的热情。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。显然，前一种组织文化有利于决策的实施，后一种组织文化则会成为实施新决策的障碍。为此，在制定以及选择决策方案时，必须考虑实施方案时可能遇到的组织文化方面的阻力，以及为克服这种阻力而必须付出的代价。

（四）过去的决策

在实际的管理工作中，程序化决策、序贯决策占有很大比例，即使是非程序化决策、单项决策也能从过去找到类似的例子，再加上心理因素的影响，就使得决策者在做新决策时经常会考虑过去的决策，问一问以前是怎么做的。所以，过去的决策总是在有形或无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊，其好处是有利于实现决策的连贯性和维持组织的稳定，并使现在的决策建立在较高的起点上；其问题是不利于决策创新，不利于实现组织的跳跃式发展。

过去的决策对现在的决策的影响程度，主要受它们与决策者的关系的影响，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。如果现在的决策是过去的决策的延续，因为决策者要对过去的决策负责，他在进行现在的决策时，就必然要考虑过去的决策。如果决策者以前已经作过许多类似的决策，他就容易形成一种思维定式，这种思维定式将影响他现在的决策。

（五）时间

美国学者威廉·R．金和大卫·I．克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中指挥官的决策多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一辆汽车向一个人冲来时，他关键是要迅速跑开，至于向哪个方向跑更近些，相对及时行动来说则显得不再重要。相反，知识敏感决策对时间的要求就不太严格，这类决策的执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而不是决策的速度。例如，战略决策就多属于知识敏感决策（在时间非常仓促，如外界环境突然变化，要求组织迅速做出反应的情况下，战略决策也可能是时间敏感决策）。

三、思考

以上，我们介绍了一个完整的理性决策过程，它告诉我们一个科学的决策过程往往是如何做出来的，理性决策的思想与技能是任何一个管理干部都需要具备的。同时，我们也希望通过介绍德鲁克关于决策的观点为我们考虑决策问题时提供一些看法。

（一）决策始于看法，而非真相

理性决策或者说绝大多数论述决策的书都是说，“第一步是收集资料，找出问题，确定目标”。换言之，是决策始于真相。要找出真相，必须先确立相关标准，这是有效决策的关键，而且也是最容易引起争论的地方。因为，人们对标准的认定是有价值观上的不同，往往造成对同一问题看法差异很大，而要认同同一标准，也不是一个容易的事。再则，做出决策，其实也不一定是“对真相取得一致看法”而做出的，做出正确决策所依据的标准（或到底选哪个），往往是由于不同看法的交锋、冲突以及对互相竞争的各种可选方案进行认真思考后才得到的，即决策不是始于真相，而是对于事件的看法。事件本身并不是真相，看法是一些未经检验的假设。人们干事情是先从想法开始，考虑各种可能的问题，然后再采取行动。硬是要先寻找真相，然后再去采取行动是不可取的，那会使人们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论，这并不难。唯一有利于我们用实践来检验想法或看法的办法是，“先有想法，后有行动”，这也是考虑决策时所应采取的办法。决策从没经过测试的假设开始，我们不会为假设而争论不休，但会为真相争论不休；我们所要做的是对假设或想法进行检验（测验），通过检验可以发现哪些想法是成立的，因而值得我们认真地加以考虑；哪些想法站不住脚，必须被弃置。这样决策是判断，很少是在正确、错误之间判断，而是在“几乎正确”和可能错误之间判断。更常见的是，在两种不同行为方案之间进行选择。

（二）决策要求不同意见

理性决策一般是一致意见后再决定。德鲁克认为，决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要作出决策。理由有三个：①保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。因为组织中每一个人都试图使决策者做出有利于他个人的决策，因此，为了避免决策者受某个利益体的束缚，需要不同意见。②只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可选择的方案。因为一项决策无论经过了怎样仔细思考，被证实为错误的可能性是存在的，或许刚开始就错了，或许情况变化使它变成错误，那么就应该有不同意见作为补救方案。③不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。想象力需要加以挑战和激发，否则将被表面看来正确的实际上却是虚假的或不完全的意见所迷惑。所以不同意见能使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。据说，斯隆曾在通用汽车公司高级管理层的一次会议上说：“先生们，我想大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头。于是斯隆说：“那我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步讨论，以便有时间提出不同意见，并对与这项决议有关的各方面进行了解。”事实上避免了一个错误决定。

（三）避免不必要的决策

有一个问题是有效决策者要回答的问题，即“究竟要不要做决策？”许多决策问题不会自行消除，也不会变得严重恶化，如果我们采取行动，可能使情况有所改善，虽然不是根本性的变革和创新。但是，采取行动需要付出努力和成本，也要承担由此带来的决策风险。因此，不要见问题就急于做决策，因为任何决策都是有风险的，要避免做不必要的决策，有时，不作出任何新的决策正是最好的决策。

（四）决策需要勇气

一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。有句古话说得好，良药苦口利于病。同样，有效的决策也往往不受人欢迎。事实上，从来没有“完美无缺”的决策。一项好决策实施，必然会牺牲一些人的利益，必然会付出代价，始终存在一些压力，所以决策需要勇气。同时也建议让下级参与决策，不仅集思广益，而且了解该决策实施中可能遇到的阻力、态度，便于说服反对者，吸收其他合理意见，为决策实施提供方便。

第三节　决策方法

决策方法是决策者的工具，决策者手中的工具越有针对性，其决策发挥的作用也就越大。在决策方法中，既有很多定性为主的决策方法，帮助决策者收集信息、拓展思维、生成方案、评估优劣，也有很多定量为主的决策方法，为决策者提供更为客观的意见。在本书中，将决策方法按照其辅助决策的作用分为调整备选方案的决策方法、确定行动方向的决策方法和选择行动方案的决策方法。

一、调整备选方案的决策方法

（一）头脑风暴法

又称畅谈会法。这种方法是指把少数一些成员召集在一起，在一个宽松的、不加思想约束的气氛中，大家的思想火花、创造性设想互相激发、碰撞。这种方法能够起到与会成员知识互补、思维共振、扩大思考领域、获得大量思想的作用。利用这种集聚、激发思想的会议方法对于提高决策的科学性、有效性、创新性是十分有益的，能够为决策者生成很多备选方案。

本方法的倡立者奥斯本为这种会议运作规定了四个原则。贯彻头脑风暴法的原则是成功运用头脑风暴法的关键。这些原则是：

1．禁止批判。无论发言多么离奇、不合理，都不许相互攻击、批评。会议不允许有对任何人的见解进行批评的行为，对任何提议、设想都不下结论。为了本原则得以实质性的贯彻，在会上也禁止溢美、吹捧之言。这样做的目的，就是为了让与会人员无所顾忌地畅所欲言。禁止批判原则是第一重要的原则，下列几条原则能否发挥它们的作用，直接取决于这条原则的落实情况。

2．自由奔放。这条原则鼓励与会人员尽可能发挥自己的想象力、联想力，尽可能地多因素、多角度、多变量、多层次地考虑问题，摆脱传统思维习惯和陈规旧论的束缚，使自己的思维处于一个活跃、自由、独立的状态，尽力捕捉住在大脑闪现的思想火花。

3．多多益善。鼓励参与者海阔天空尽量发挥，见解提得越多越受欢迎。会议对与会者所表达的想法是否成熟、是否深刻没加以要求，只要求多提供思想的量与点。会议能集聚到更多的见解、主张、理解、看法，就为生成优质的解决问题的思想、方案提供一个扎实的基础。

4．允许补充。与会者除了提出自己的意见外，还可在吸收别人的思想的基础上，从中提出更多的补充性思想，这有益于引起他人对原先提出的思想进行再思考。利用头脑风暴法要达成的就是这种思想碰撞与连锁反应的效果。

头脑风暴法有诸多一般会议讨论所起不到的作用，但也有一些局限性，主要表现在，与会者素质可能参差不齐，所产生信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制。主持者水平高低也是一个重要的影响因素。

在实际运用中，出现了一种反向头脑风暴法，称为质疑风暴法。在头脑风暴法的基础上，又出现了一种反向头脑风暴法，它也称质疑头脑风暴法。具体做法是：在召开头脑风暴法会议的基础上，召开第二次会议。这次会议的任务只对第一次会议提出的各种点子、见解、方案等进行质疑性评论，要尽量挑毛病，甚至达到吹毛求疵的地步。通过召开这样的质疑性会议，重新考虑决策性构想，使之完善。

（二）德尔菲法

德尔菲法最早是由兰德公司提出的，它是通过综合专家们独立表达的意见来对方案做出评价、选择的集体判断法。德尔菲法进行决策的过程是：①选择专家。参与这种性质的活动，一要事先征得专家本人的同意，二要在专家的人选构成上充分考虑专家的各方面特质，达到合理匹配。②向邀请的专家递送方案的背景资料、要求，所设计的调查表要简明扼要，所提的问题不能模棱两可。③每位专家至少有一次以上修改自己主观意见的机会。

1．德尔菲法的具体实施过程。

（1）工作小组将征询的问题书面送交专家，同时，提供问题的背景资料、要求。每个专家之间彼此不联系，独立进行研究；专家将自己的意见以无记名的方式填于表内。

（2）工作小组对第一轮征询的结果进行汇总整理，并将处理后意见分布和要询问的问题，在第二轮征询表加以反映。将此轮的征询表分送给各位专家，要求对所有的结果进行评价并说明理由。

（3）收回并综合归纳，汇总整理第二轮对专家的征询结果。

（4）根据情况再设计第三轮征询表，由各位专家继续填写，再次要求评价并陈述其理由。

（5）汇总整理第三轮征询结果。如果意见较集中，就可结束这次决策问题的征询活动；若需要，还继续下轮次的征询。

（6）分析处理最后一轮的专家意见，写出总结报告，报交决策者。

2．德尔菲法的主要特点。

（1）匿名性。这可使专家较客观地发表意见。

（2）集体性。专家可从工作小组人员的反馈中得知集体的总体意见并据此做出自己新的判断，最后得出的调查结论是集体意见的集中。

（3）规范性。运用统计学方法对专家们的意见进行定量分析处理。

3．德尔菲法的优点。

（1）避免迷信权威或以权威自居。被询问的专家是以匿名的方式被征求意见，互不见面，各抒己见。

（2）防止劝说性效应。避免口头表达能力强的人能够简明而有说服力地陈述自己的观点，会影响到表达能力弱的人阐述自己的观点，而或许掌握更有价值的观点和更有说服力的论据，却在前者面前却步。

（3）防止潮流效应。在背靠背的情况下，带有突破性的新观点不会因为是少数而放弃，而公开场合会由于各种原因或许隐藏起自己的观点，或不愿争论下去。

这种方法也有一些缺点。对所征询的问题基本上只能做直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能都不够高。

（三）名义小组法

名义小组法是为了解决集体决策过程中出现的意见分歧的情况。在一个名义小组下，各个小组成员互不见面和讨论，在独立的环境中思考和分析决策的问题，提出自己的方案。然后让每位成员按一定次序陈述各自的方案，小组成员对所有的方案进行投票，选出最佳方案，决策者可以此为决策的依据。

二、确定行动方向的决策方法

公司中的某一部门或某项业务依据现在的情况和将来的发展趋势需要确定以后的行动方向，决策者这时候要进行的就是确定行动方向的决策。一般可供选择的行动方向有发展、维持、收获和放弃，可供选择的决策方法有：波士顿矩阵图法、政策指导矩阵法等。

（一）波士顿矩阵图法

波士顿矩阵图（Boston Consulting Group（BCG）Matrix）由美国波士顿咨询公司创立，其目的是为了确定公司某项业务的经营现状，并对业务的发展方向进行决策。

1．波士顿矩阵图的划分及内容。波士顿矩阵图法认为一项业务的经营现状主要依据两项指标，一项指标是销售增长率，一项指标是相对市场份额。销售增长率的高低表明该项业务的发展潜力大小，市场占有率高低表明该项业务的市场地位和获得资金的能力。

根据销售增长率的高低和相对市场份额的高低，可以把某一个市场中的所有产品分成四个类别，如图3-2所示。

图3-2　波士顿矩阵图

横轴表示该项业务的市场份额，纵轴表示销售增长率。在相对市场份额和销售增长率都高的区域中的业务被称之为“吉星”业务，在相对市场份额高和销售增长率低的区域中的业务被称之为“金牛”业务，在相对市场份额低和销售增长率高的区域中的业务被称之为“问题”业务，在相对市场份额和销售增长率都低的区域中的业务被称之为“瘦狗”业务。

（1）“吉星”业务占有较大的市场份额，拥有较快的销售增长率，因而是公司最佳长期发展和有获利机会的支柱业务，关系着公司的长期发展和盈利能力。“吉星”业务的投入和产出都较大，根据这一特点，公司在对“吉星”业务的发展方向进行决策时，要敢于果断地追加投资，扩大规模，加强其在市场中的地位。

对这类业务可采取的战略包括：前向一体化、后向一体化、横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营。

有必要介绍一下这几个可选择的战略的定义。

一般说来，所谓一体化，主要是指以下三种类型典型的生产经营活动，即后向一体化、前向一体化和横向一体化（水平一体化）。后向一体化和前向一体化有时被一并称为纵向一体化。后向一体化，即沿着与企业当前业务的输入端有关的业务向上延伸，换句话说，它要获得的是供方企业的所有权或者对其加强控制。如某家电脑生产厂家以前是从一些纸箱厂订购包装箱，现在要与某家纸箱厂实现某种的联合，或把它购买过来，专门生产自己专用的包装箱，这就是后向一体化。前向一体化沿着与企业当前业务的输出端有关的业务向下延伸，如获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。横向一体化主要是指获得竞争企业的所有权或加强对其控制，如与竞争者的合并、对竞争者的收购和接管。对一体化的理解，人们习惯于按组织形式的角度去理解，即把一体化简单地理解为两个或两个以上的原本分散的企业之间的联合，组成一个统一的经济组织。尽管不少情况下企业的一体化可能是通过企业之间的联合实现的，但一体化并不完全等同于企业联合。

必须加以注意的是，也不要把一体化与多元化混淆起来。多元化也称多角化、多样化。企业的多元化经营或多角化成长，一般有两个含义：一是指一家企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，如矿山、机械等；另一个是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。多样化经营有三种基本类型：集中化多元经营、横向多元经营和混合式多元经营。集中化多元经营是指增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如一家报纸出版商收购电视和电报业的多媒体公司。向现有顾客（或与老顾客同类的顾客）提供新的、与原有业务不相关的产品或服务，是所讲的横向多元经营的意思。由于企业对现有顾客比较了解，这种战略不像混合式多元经营那样具有很大的风险。如一家生产网球鞋的厂商要进入特种体育服装生产领域。混合式多元经营指的是增加新的与原有业务不相关的产品或服务。通用电气公司就是一例，它的产品有火车车头、灯泡、电冰箱，还经营发电厂、拥有商用飞机。

市场渗透、市场开发和产品开发有时统称为加强型战略。“加强”的意思是指它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。市场渗透的意思是通过更大的营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的占有率。扩大销售队伍、增加广告开支、采取多样化的促销措施、加强公关宣传活动等都是市场渗透的一些具体做法。市场开发指将现有产品或服务打入新的地区市场。产品开发是指通过增大研究和开发费用的投放以改进和改变产品或服务，以达到扩大销售的目的。

（2）“金牛”业务的特征是低增长率和高市场份额。在市场中具有主导地位，这样的业务一般是公司现在的主营业务，具有投入少、产出高的特点。由于销售增长率低，企业不必大量投资；高的相对市场份额说明它是市场中的“领导”型业务，因而它具有规模经济和能够创造高边际利润的优势。之所以被称为“金牛”是因为其创造的资金超过其所需要的资金，“金牛”的业务往往用来支付账款并支持“问题”业务、“吉星”业务和“瘦狗”业务对资金的需要，它是被“揩油”的对象。很多今天的“金牛”就是往日的“吉星”，应设法维持或稳定其业务发展，以便保持其优势地位。对于强势“金牛”业务，可确定产品开发和集中的多元化经营作为发展的战略选择。当该业务变为弱势时，可视时机适当地加以收缩或剥离。

（3）“问题”业务是高增长低市场份额的业务，新业务可能就是这种情况，这类业务通常对资金的需求量大而资金创造能力小。之所以被称为“问题”，是因为发展方向并不确定，要分析其增长的原因和市场的前景，必然慎重考虑。对有前途的“问题”业务要敢于投入，对于增长潜力有限的业务要尽早收割，压缩规模。这样的业务可能是公司所有业务中大部分业务的类型。

（4）“瘦狗”业务既没有高的增长率，也没有高的市场份额，是企业的边缘业务。这类业务既无市场潜力可挖，又缺少竞争力，选择“瘦狗”业务的方向要避免追加过多投入，从短期最大化收益或者是减少损失的角度入手，采取清算、剥离、放弃等措施，尽快退出市场。

从四种业务的特点可以看出，四种业务的状态并不是稳定不变的，在一定的市场环境和企业决策作用下，会有所改变。比如“吉星”业务发展到一定程度增长率会放缓，从而成为“金牛”业务；“金牛”业务的市场地位被取代，市场份额显著降低，就会成为“瘦狗”业务；“问题”业务的方向最不确定，持续增长的“问题”业务会成为“吉星”业务，增长后劲不足的“问题”业务就会成为“瘦狗”业务。

图3-3　四种业务的转换

2．波士顿矩阵图法作用及注意事项。波士顿矩阵图法对于业务的归类直观清晰，便于操作，提供一个分析公司业务组合是否合理的决策方法，有利于管理者以前瞻性的眼光看待企业的发展问题，为企业调整业务组合、投资方向提供了一个新的视野。为每个业务确定工作对策——发展对策、维持对策、收获对策和放弃对策。没有“金牛”业务的企业，当前的发展缺乏资金来源；缺少“吉星”的业务，在未来的发展中后劲不足；“瘦狗”业务或“问题”业务太多，而“吉星”业务和“金牛”业务较少，说明一家企业的业务组合出现了失衡。

但是波士顿矩阵图法只涉及两个变量，所有的业务都划归于四类，过于简单，而且矩阵中间的业务不易归类。对于波士顿矩阵图法的使用还有几个需要注意的地方：

（1）市场份额和销售增长率的高和低都是一个相对概念。比如销售增长率的高和低的确认就应当以该业务所在的行业平均增长率为基础，根据决策的需要确定一个增长率的中位数，超出这一数字即为高增长率，否则就是低增长率。市场份额的高低也以相对市场份额来确定，一般可以把该业务所在行业领先者的市场份额作为依据，以行业领先者的市场份额的一定比例（比如50%）为中位数，划分高和低的区域。

（2）因为波士顿矩阵法把所有企业业务分成上述四类未免简单化，许多位于矩阵中央周围的业务不易被明确归类；涉及的只是两类变量，而忽视了其他变量，容易导致决策不够周密。因而在做出决策时可能会有所局限。例如，在一个长期来看肯定是要萎缩的市场中，如果因为一时的销售增长率和市场份额做出扩大规模、增长产量的决策，是很有可能达不到预期效果的。

（3）波士顿矩阵图法虽然设计是用来对某项业务的行动方向进行决策的，但是其分析的结果可以被公司的其他职能部门所运用，例如，如果公司的“金牛”业务较多，则表明公司获取资金的能力较强，会影响到公司的资金管理方式、信用评估等方面。

（二）政策指导矩阵法

政策指导矩阵法由壳牌公司创建，它从企业业务的市场前景和业务的竞争能力两个变量来分析，业务的竞争能力取决于业务在市场上的地位、生产能力等因素，市场前景取决于盈利能力、市场增长率等因素。两个变量各分为三个层次，如竞争力有强、中、弱，市场前景有好、中、差三个层次，在坐标轴可以分割出九个区域，如图3-4所示。

图3-4　政策指导矩阵

8和9区域中的业务处于领先地位，要优先发展这部分业务，保证该区域业务需要的一切资源，以维持其市场地位。

6区域中的业务市场前景较好，应通过分配更多的资源对这些业务不断强化，提升其竞争能力，努力使其往9区域发展。

3区域中的业务虽然竞争力较弱，但市场前景看好，对于这部分业务，要进行筛选，其中有前途的业务加速发展，余者尽早放弃。

5区域中的产品一般会遇到强有力的竞争对手，没有一个公司的业务在该市场中处于领先地位。可行的策略是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。

2区域业务通常都有为数众多的竞争者，可行的策略是对其密切关注，使其能带来最大限度的现金收入，但要停止进一步投资。

4区域的业务应采取的策略是分期缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的业务单位。

7区域的业务只宜花极少投资用于未来的扩展，可行的策略是将其作为资金源泉，获得收入可作为其他快速发展的业务的资金来源。

1区域的业务不应再投资，所应采取的策略是尽快清算，将其资金转移到更有利的业务方向。

政策指导矩阵法与波士顿矩阵法有相似之处，但是，波士顿矩阵法只考虑业务的特点而忽视业务所在市场的前景，而且政策指导矩阵法划分为九个区域，更加利于业务的归类。不过，政策指导矩阵因为划分区域过多，在一定程度上使得相邻区域的特征不够显著，影响行动方向的选择。

三、选择行动方案的决策方法

（一）多目标决策方法

多目标决策是一新兴的决策科学分支。它的方法可分为定性与定量两大类。德尔菲法、头脑风暴法都可以作为多目标决策的定性方法。下面要介绍的是一些直观、简单的多目标决策方法的运用思路。

1．排序法。目标是决策者期望决策实施在一定时期内所能达到的结果（或状态）。在一个多目标决策问题中，这种成果是用若干个不同的描述来体现的。因此，我们可把若干个不同的描述作为所对应的目标，构成一个目标集合——多目标，并用它们作为评价某一个给定方案的质量的标准。这样的多目标结构有的表现为递阶结构，也有表现为平行结构，即各目标的重要性是一样的。排序法运用的多目标就是递阶性目标结构。将各个目标按其重要性大小进行排队分类后，先根据最重要的目标从所有备选方案选出一部分方案，然后再根据第二重要的目标从被选出的这部分方案中再作选择，接着按第三、第四重要的目标一步一步选择下去，直至选择结果只剩下一个方案为止。对于目标较多而方案又较少的情况，这种方法运用起来就有困难。这时，可将一些重要性较小的目标予以剔除。

2．两两比较法。现实生活中对这种决策方法的运用，我们并不陌生。篮球、足球联赛常常采用这种方法进行各篮球、足球队的水平和名次的确定，它比单纯用遭遇淘汰赛来确定各球队的水平更合理。方案之间的选择也可以借用这种方法，在两两对比定出高低或优劣的基础上再做出综合抉择。

3．加权评分法。这种方法是利用加权的方法把多目标决策问题转化成一个综合的单目标决策问题，运用的过程是：

（1）给每一目标定义一个权数，权数的确定一般是凭经验；

（2）对于每一个目标，每一方案都有相应的指标值；

（3）将每一个方案的指标值乘上相应的权数求加权和，作为方案的评价值，来评价方案的依据。借用下例来具体说明。

表3-1　新产品决策加权评分计算表

根据表中的数据，计算出甲产品、乙产品、丙产品方案的综合得分值分别为7800、6774和7359。可见，甲产品方案为佳。

（二）确定型决策方法

1．直观比较法。因为确定型决策中一个方案只有一种确定的结果，一般说来，这类决策比较好做。只要通过比较各个方案的结果状态，就可做出决策。如变量数目少的离散型控制变量的决策，问题比较直观，可行方案数目不多，每个方案的结果都可以反映出目标的实现程度，就不需要借助数学手段，通过简单的判断就可找到最优方案。

例：某企业拟投产三种新产品，即有三种可能投产方案。该企业判定三种产品的市场前景分景气与不景气这两种情况，景气情况下，估计A产品、B产品、C产品三个产品的销售量分别为560、740、1440个单位数；不景气情况下，估计A产品、B产品、C产品三个产品的销售量又分别为460、840、720个单位数。决策准则是争取最大的销售量。该企业通过调查，有把握地判断出近两年这三种产品的未来市场前景都是景气的，那么，应该选择B产品投产方案。而如果确定未来两年A产品不景气、B产品景气、C产品也景气，那么就应该选择C产品投产方案。从此例可以看出，对于确定型决策来说，掌握足够的相关信息是做好决策的关键。

2．线性规划法。是在一些线性模型的约束条件下，求得目标函数最值的方法。运用线性规划法的步骤是：

①确定影响最值的变量；

②根据限制条件列出函数方程；

③找出可以实现最优的解。以下案例即为一个典型的线性规划问题。

例1：某企业生产两种产品A和B，两种产品都需要使用原材料M和N，生产一件A产品需要6个单位的M材料和4个单位的N材料，生产一件B产品需要3个单位的M材料和5个单位的N材料，每个A产品和B产品的利润分别是10元和12元，如果现在有54个单位的M材料和45个单位的N材料，应该如何安排生产才能使企业获得最大的利润呢？

表3-2　某企业产品和原材料数据表

解：假设在现有条件下，企业生产A、B产品分别为a件和b件时，企业的利润E最大，有以下数量关系：

求解这个方程组的解可以使用图解法，如下图：

图3-5　图解法求线性规划方程组

图中阴影部分是由两个约束条件的方程相交形成的区域，a，b的取值只能在阴影范围内，虚线是斜率与E = 10a + 12b相同的一组直线，当虚线经过K点时，E可取得最大值，K的坐标为（5，6），因而当A产品生产5件，B单位生产6件时，能使企业获得最大的利润。

3．边际分析法。边际分析法将边际收入和边际支出进行比较，当边际收入和边际支出相等时，企业可以获得最大利润。

例2：某企业只生产一种产品A，企业的收入和成本都只与A产品的产量相关，销售收入R与产量Q（万件）的关系为：R = 35Q + 4Q2，总成本C与产量Q的关系为C = 100 + 11Q - 5Q2+ 2Q3，企业要获得最大利润，应该如何安排A产品的生产？

解：根据边际分析法的原则，企业要获得最大化的利润，只有当边际收入和边际成本相等时才能实现，即：

边际收入=边际成本

也就是R′= C′

因而，当产量为4万件时，企业可以获得最大利润。

4．盈亏平衡分析。盈亏平衡分析也叫量本利分析（即销售量、成本、利润分析）、体系分析。

任何企业的产品都是由两部分组成的，一部分为固定成本，一部分为变动成本。固定成本包括生产这种产品所需要的管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用等，这部分费用基本上是恒定的，小随着产品的变化而变化。变动成本包括原材料费用、能源费用等，这部分费用与产量成正比例关系。

在有竞争的市场上，产品的价格不能由一个企业自己控制，企业只能根据市场的价格来销售产品，由此就产生一个问题，即当产量很少时，该企业单个产品的成本就很高，这是因为固定成本不随产量变化，产量少，每件产品分担的固定成本就高，这时，每件产品的成本就可能高于市场价格，从而使企业发生亏损；只有当产量达到一定水平时，才能收支相抵；超过这个水平，企业方可获利。产量和成本以及收益的这种关系用平面坐标图表示就称为盈亏平衡图（或损益平衡图，如图3-6所示）。

图3-6　盈亏平衡图

我们知道：

销售收入=产量×单价

生产成本=固定成本+变动成本=固定成本+产量×单位产品变动成本

如果用符号来表示，当盈亏平衡时就有下式：

QE×P = F + QE×Cv

由上式可得到：

以上各式中，QE做保本产量或临界产量；P - Cv表示单位产品实现的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献。表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现利润的系数，叫做边际贡献率。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动成本外，还可有一部分收入用以补偿已经支付的固定成本。有些企业尽管产品单价低于成本但还坚持生产，这是一个重要的原因（当然，单价不能低于变动成本，否则从财务角度看就没有意义了）。

（三）风险型决策方法

1．决策表法。决策表法是期望值这类方法中的一种。期望值法是一种根据不同备选方案在不同状态下的损益期望综合值，选择具有最大收益期望值或最小损失期望值的方案作为最佳决策方案。该方法的运作步骤主要有两个：确定风险概率，求期望值。风险概率可以凭借管理者个人的经验或第二手资料的分析来加以估计或测算取得。求期望值可用表格的办法。

某汽车厂围绕其生产的轿车驱动装置技术改造决策问题进行了分析研究，提出了三个备选方案，并估计了各备选方案在未来市场可能出现三种不同的需求状态及其概率，相应的预期收益值也提供如下，试问该厂应如何决策？

表3-3　轿车驱动装置技术改造决策表

根据表3-3以求出方案1、方案2、方案3的期望值EV1、EV2、EV3如下：

EV1＝0.3×12＋0.5×6＋0.2×2＝7（亿元）

EV2＝0.3×9＋0.5×8＋0.2×2＝7.1（亿元）

EV3＝0.3×5＋0.5×4＋0.2×2＝3.9（亿元）

结果表明，方案2的期望值比方案1和方案3的期望值都大。决策的结果应选方案2。

2．决策树法。决策树法是风险型决策方法中最具代表性的，它通过计算几种可能方案的预期决策收益，以决策收益大小为依据，做出决策的选择。决策树法对分析多阶段的决策问题非常有效，因为每一阶段不断展开而形成树状图，决策树法因此得名。树状图的四个要素是决策结点、方案枝、自然状态结点、概率枝。决策结点用□表示，由此点画出的支线称为方案枝，它表示可能的方案。自然状态结点，表示可能的环境状态，由它画出的支线称为概率枝，表示各种可能的概率，概率的总和为1。没有表示概率的决策图如下所示：

图3-7　无表示概率的决策图

决策树法的基本步骤有：

（1）绘制决策树图。图形自左向右展开。绘图的过程实际上是拟定各种方案的过程。把拟定好各方案和每一方案的各种自然状态及其概率值标于图上。

（2）计算期望损益值。根据图中有关数据，计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上方。

（3）进行剪枝决策。比较各方案的期望收益值，从中择取收益值最大的方案，并将其余的备选方案剪掉，最终那条贯穿始终的方案枝即最佳的决策方案。

某企业要对两个可向市场推出的产品设计方案进行选择。甲方案如果成功的话，可盈利1600万元，如果不成功的话，则要亏损600万元；乙方案如果成功的话，可盈利1200万元，如果失败的话，则要亏损60万元。根据市场调查所作的分析，甲方案成功的概率为0．6，失败的概率为0．4；乙方案成功的概率为0．7，失败的概率为0．3。该企业应选择哪个可向市场推出的产品开发方案呢？

由图3-8计算可知，应选择乙方案为向市场推出的产品开发方案。

图3-8　某企业产品开发方案决策树（有概率的决策树图）

（四）不确定型决策方法

1．大中取大准则。大中取大准则也称为乐观法，这是一种激进的决策原则。决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一方案的最佳结果，因此，按方案的最佳结果来进行抉择。

运用这种决策准则的几个核心决策步骤是：

（1）确定若干可供比较选择的方案；

（2）确定决策问题将面临的各种自然状态（客观情况），如市场销路好或不好，风天、雨天、晴天等；

（3）测算各个方案在各种自然状态下的收益值并在表中列出；

（4）求每一方案在各种自然状态下的最大收益值，并加以比较；

（5）选择最大收益值较大的方案作为决策选择的最终方案。

例：设解决某一决策问题有三个可行方案，A1、A2、A3，三个自然状态θ1、θ2、θ3，自然状态发生概率不知道，决策收益表如表3-4所示。

表3-4　决策收益表

依据大中取大准则，三个方案的最大收益分别为100单位、60单位和20单位。因此，应选择收益值为100单位的A1的方案为决策方案。

2．小中取大准则。小中取大准则也叫悲观决策准则。决策者认为有关条件很不利，没有希望取得最理想的结果，因此，他认为应从每一方案的最坏处着眼，从每一方案出现的最坏结果中选择一个最小收益值（收益值也可以为负数）最大的方案作为决策结果。显然，这种决策的指导思想是保守的。

依据小中取大准则，可解决表3-4中的决策问题。三种状态下三个备选方案的最小收益值分别为－40单位、－20单位和20单位，比较三个方案的最小收益值，决策结果是应选A3方案。

3．等可能性准则。等可能性准则的假设前提是，各种自然状态出现的概率是未知的，又不能认为某一自然状态比其他自然状态出现的可能性大。因此，可作这样的假设：各种自然状态出现的概率一样，以此来代替各自然状态出现的概率。这样，一个不确定型决策的问题就转化成了一个风险型决策问题。比如，用各方案的期望值进行决策分析。

4．乐观系数准则。乐观系数准则是介于上述两种决策准则之间的一种决策准则。持这一准则决策者认为，既不能把前景想象得一派大好，也不能设想得非常糟糕，对乐观程度、悲观态势要有一个基本估计。这个估计值称为乐观系数。若以α表示乐观系数，0≤α≤1，则1－α就是悲观系数。α值越大，态度越乐观。

运用乐观系数准则进行决策的步骤是：

（1）确定乐观系数α；

（2）以α和1－α为权数对每一方案的最大收益值和最小收益值进行加权平均，得出每一方案可能的收益值；

（3）取各方案的可能收益值中最大者为决策目标值。

同样运用表3-4中的数据进行实例说明：各方案的最小收益值分别为－40单位、－20单位和20单位。各方案的最大收益值分别为100单位、60单位和20单位。确定乐观系数α＝0．4，则：

A1方案加权平均收益为16单位（0．4×100＋0．6×（－40）＝16）

A2方案加权平均收益为12单位（0．4×60＋0．6×（－20）＝12）

A3方案加权平均收益为20单位（0．4×20＋0．6×20＝20）

比较三个方案的加权平均收益值，A3方案的值最大，故决策结果为选取A3方案。

5．最小最大后悔值准则。若某一决策方案在未来实施的结果表明该决策并非是最佳决策，要是采用其他决策方案会有更好的收益，至那时，决策者会为当时没有采用另外的方案而感到后悔。后悔的程度定义为后悔值。为了将来少一些后悔，决策者决定以后悔值作为决策准则。这种决策准则就是后悔值决策准则。最小最大的后悔值，就是使方案实施后对所决策的方案后悔程度达到最低。运用最小最大后悔值法，首先要找出每一自然状态下所有方案中的最大收益值；进而计算出每一状态下最大收益值与同一自然状态下各方案的收益值（包括最大收益值自身）的差额；然后确定每一方案的最大后悔值；最后在每一方案的最大后悔值中选取出最小的后悔值，与该最小后悔值对应的方案就是所要择取的方案。

仍用表3-4的数据说明这个准则下的决策选择问题，并依上述最小最大后悔值计算方法得出表3-5。

从表3-5中可以看出，各方案的最大后悔值分别为60、40、80，故决策结果为选择A2方案。

表3-5　最小最大后悔值法

第四节　决策信息

我们所谈的决策信息，不是指决策所形成的结果信息，而是指决策所需要的信息。

一、决策信息与决策质量

信息与决策的关系，打个浅显的比方，犹如米与巧妇的关系，“巧妇难为无米之炊”。在一定的决策问题上，管理者都可能占有一定的信息，但所占有信息的量与质如何，能否满足所要解决问题的需要，这就需要斟酌了。

决策信息和决策质量的关系，赫伯特·西蒙曾经说过：“决策过程中至关重要的因素是信息联系，信息是合理决策的生命线。”我国古代著名的军事著作《孙子兵法》中也有著名的论断：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”也就是说，从某种意义来看，决策信息决定着决策的有效性，决定着决策的质量，甚至可能决定决策的成败。事实上，许多决策失误就是因为占有的信息量和鉴别信息上有这样那样的问题。因而，对于决策者来讲，要提高决策的质量就要在搜集信息时了解需要掌握什么样的信息、掌握多少信息和怎样鉴别已掌握的信息。占有信息要依靠信息的收集，鉴别、分析信息是信息处理的两个核心内容。在一个决策过程中，从问题诊断、目标确定开始，一直到方案的拟定、评选，都需要相应的信息支持，决策的过程实际上也是个信息的收集与处理过程。

（一）决策者需要掌握的信息

决策者需要掌握两个方面的信息：任务信息和背景信息。任务信息是决策者为解决决策问题而需要掌握的与决策问题直接相关的信息，包括决策对象的类型、规模、定位等，也包括过去的类似决策、决策的影响范围等。背景信息是决策者用来判断决策方案是否与外部环境相适应时需要掌握的信息，包括企业的发展战略、该项决策潜在的竞争对手和合作伙伴的情况、行业的发展趋势等。

（二）决策者掌握信息的数量

信息是企业的资源，也是决策者提高决策质量的基础，但是获取信息的成本却是随着信息量的增加而增加的，决策者需要在信息的数量和信息的成本之间进行取舍。因而决策质量随着决策信息的增加而增加，也就是说决策产生的直接收益随着信息的增加而增加，但是增加的速度不断减慢；而信息的成本也随着信息数量的增加而增加，且越往后信息获取的成本就越高。在坐标轴上，有以下关系：

图3-9　信息量与信息成本和收益的关系

由上图可知，只有当信息量增加产生的直接收益和信息成本之间的差距最大时，就能获得最大化的决策收益，因而获得如图中M的信息量，就可以达到决策的最佳质量。

（三）鉴别决策者手中的信息价值

在考虑最佳信息数量的时候，并没有涉及信息的真伪，但是，在实际的决策中，决策者不少时候依据的却是不够准确的相关信息。这样的信息危害极大，决策者要尽早排除失真的信息。防范失真的信息要从控制信息的来源做起，决策者对于能够控制的信息来源渠道，比如企业内部信息、决策信息辅助系统提供的信息在真实性上要严格加以要求；对不能控制的信息渠道，决策者要谨慎地选用。对已选用的信息，特别是关键的支持或否定决策方案的信息，决策者要尽可能地对信息进行真伪的验证，可以采取的方法从信息的出处直接求证、多角度多来源验证。

二、决策信息收集指导思想

决策信息收集指的是通过一定的程序，利用有关方法和手段，从有关的信息源中收集满足决策活动所需要的信息。决策中信息收集上应明确和贯彻如下四个指导思想。

（一）及时

决策所需的信息只有被及时、迅速地收集起来，才能满足决策所要解决问题的需要。在保证信息收集质量前提下，要实现在时间上的及时性，就至少要做到两点：一是在工作上要有高度的责任心。不怕困难，不怕吃苦，发扬连续“作战”的作风，才能把分散在各信息渠道中的有关信息及时地收集上来。二是要提高业务素质。通过提高业务素质，就能善于发掘信息，善于从别人意识不到的信息渠道中寻找出有价值的信息，在信息收集中会少走弯路，避免时间的浪费和工作的拖延。

（二）经济

及时，讲求的是无形的时间资源的节约；经济，讲求的是有形的显在资源的节约。围绕决策活动信息收集工作需要投入一定的人、财、物，要讲求所费与所得的对比关系。在保证信息收集工作质量的前提下，要研究怎样力求用尽量少的耗费，收集到足以满足决策需要的信息。信息收集上的如下两种做法要抛弃：一是为了收集某则信息，可以不惜昂贵的代价。二是“既要马儿跑，又要马儿不吃草”；既舍不得信息收集上的投入，又苛求收到所需信息有较高的使用价值。换言之，从事信息工作的收集却不具备一些基本条件，收集到的信息缺乏利用价值，同样也是非经济性的一个表现。

（三）适用

收集到的有关决策活动要求的信息是否有用，评价标准是：系统性、针对性、真实性和准确性。围绕所要研究解决的决策问题，收集的信息越全面，越有利于形成对决策问题的完整认识与把握，避免思想上的片面性和主观主义，即将形成的决策依据才越可靠。信息收集要做到充分全面，首先要对现实的、可能的、潜在的信息源进行全方位扫描、甄别，并进行深入搜索，以防止重要信息被遗漏。“淘金精神”在这里要大力提倡；蜻蜓点水，走马观花，浅尝辄止，难以获得有价值的完整的决策信息内容。其次，要开阔视野，在收集过程中善于发现新的信息源，及时进行补充收集、追踪收集，以保证所需决策信息的全面。

决策信息收集的系统性受信息收集的针对性制约，是建立在有的放矢的针对性基础之上的系统性。与解决某个决策问题有关的基本信息从理论上说都应列入收集内容之列。当然，受到时间、人力、条件等的限制，有些“枝末”信息、次相关性信息只能舍弃不予收集。需要提出的是，决策不是坐等完全拥有方方面面的决策信息之后才开始动作的。决策，既要讲科学性，同时又是一种艺术性的体现，难度及艺术性在于拥有不够全面的决策信息的条件下做出高明的判断与选择。毋庸置疑，这样做是存在一定风险的。为收集到足够的而且有较高价值的决策信息，需要耗费大量时间精力，可是决策时机错过，所谓的再好的决策方案也会失去解决问题的价值。真实性、准确性是决策信息收集的另一个基本的要求。它首先意味着在收集决策信息的全过程中要做到实事求是，要做深入细致的收集工作，比如调查、咨询、交流、查阅等等。不能凭主观臆断，也不能先有观点，然后只去寻找支持这一观点成立的事实或数据，而对相违的信息视而不见。真实性、准确性的另一个意思是指在收集决策信息的过程中就要对所获的重要数据资料尽可能及时进行甄别、分析、筛选或补充收集，力求把误差减少到最低限度。

（四）预见

决策中对决策信息的需求既有针对现实的，也有针对未来的。强调决策信息收集要有预见性眼光，是指平常工作中就应该留心积累与业务活动有关的资料、数据、知识等，以满足将来的决策信息需求。“好记性不如烂笔头”、“书到用时方恨少”，这两句古训所强调的是信息、知识日常积累的重要性。决策所需的信息，收集工作的基本功在平常。信息管理工作中人们经常发现这样一个事实，由于信息无保存、无积累，会为此付出很大的代价。有些过去拥有的数据信息，由于不注意积累、保存，或散落，或遗失，到用时又不得不重新花费大量的精力去重新收集；有些数据信息一旦失去了，则永远就没了。收集信息，不能三天打鱼，两天晒网，断断续续。管理者应该养成随机收集决策信息的工作习惯，凭自己的职业敏感性和强烈的信息意识，不分场合、时间，随时随地注意与决策或其他管理活动需要有关的各种情况、资料、数据和消息，并加以输入、整理与积累。机会性信息十分宝贵，机会浪费是难以挽回的最大浪费。随机收集和积累的情报、数据、资料、情况等非常重要，可能导致重大信息的发现，为今后的决策信息取用提供很大的方便。做到随时收集信息，要求有“采花酿蜜”那种持之以恒的工作精神。处处留心皆信息，许多信息都可以通过普通、常见的方式得到。只要留心，与人交谈、陪客、做客、请客、阅读报刊书籍等，都可能发现管理所需的信息，都可能为未来的决策提供信息。具有高度的工作责任心，一贯的专心致志，这是满足决策信息需求、做好决策的一个关键。

对决策信息的收集，都要坚持未来观点，既要考虑当前决策的信息需求，也要考虑未来决策的信息需求。兼顾收集这两部分信息，才会使决策信息既成为现实决策活动的依据，又可为未来决策活动打下一个好的工作基础。

三、决策信息收集若干问题

（一）明确信息需要

一般来说，收集决策信息的需要主要有以下两个方面引起：一是碰到需要解决的问题，二是缺少必要的数据、事实、情况等。不少管理者在进行决策时，对需要了解和收集哪些有关的实际情况事先考虑不周，不少时候甚至是很不够。思维上的惯性、惰性使得对决策信息需求事前设计很不全的毛病在一些管理者那里一再出现。决策信息的有些需求是需要管理者通过自己的亲自努力实践才可以满足的，这种情境下，如果只是借助间接渠道去得到的信息，什么样的信息对某一个决策问题是最有用的，他们并不很清楚。他们及其下属拥有的信息好像很多，然而，一旦出现解决某个决策问题需要的信息需求时，真正适用的信息是短缺的。当他们真正意识到适合需要的决策信息量上很不足时，或者质上有这样那样的缺陷时，由于时间、人员、经费等安排上的限制，收集信息的最佳时机或最经济方法的采用机会已经错过。缺乏强烈的信息意识，不能适时甄别可资利用的信息资源，无视一定的决策问题需要具体的特定的决策信息的需要，会导致决策优化与决策实施的部分失败或完全失败。

（二）界定信息源

总的来说，管理决策活动所需要的信息涉及面广，拟开发的信息源多。但就一次具体的决策信息收集活动而言，是为解决一定的决策问题开展的。明确信息源由哪些单位或对象构成，处于什么空间位置或关联环节，这是决策信息收集工作中计划性的一个表现。同时，对决策信息的需求都有着强烈的时间要求。怎样在有限时间内从有关的信息源那里迅速、圆满地完成决策信息收集的任务，以利后续工作的有效开展？信息源是存在于组织外部，还是组织内部呢？是显在的，还是潜在的？在一定的信息收集时间要求和费用约束下，信息收集活动面究竟界定多宽为好，即与多少数量的信息源打交道，才能保证收集上来的基础决策信息具有一定量与质的保证等等这些问题确实需要费心斟酌。信息来源面界定过宽过窄都是不好的。信息来源面界定过宽，会把所有次相关或不完全相关的信息都列入将要收集的范围，导致信息收集工作难度、工作量大增和信息收集费用大幅度超预算增加，不能及时收集到切合需要的信息（见前面信息量与信息成本和收益的关系）。有一定的信息量作基础才有一定的信息质。然而，对缺乏质的信息量的追求不仅于事无补，反而不利。反过来说，信息来源面择定过窄，就很可能把那些能够提供真正有用数据资料的信息源排除在收集对象之外。选择决策信息源是管理者知识素养、业务素质、思维水平的一个综合体现。

决策信息的收集服务于所需要解决的决策问题的性质，决策问题的牵涉面和复杂度不一样，信息源的构成也不一样。为战略决策而进行的决策信息收集，信息源面就宽。常规性决策的信息源构成相对要简单一些。讨论决策信息源的目的在于认清可以用来开发利用的信息来源，明确所需的决策信息内容从哪些渠道有可能获得，减少决策信息收集中不必要的浪费，少走或不走弯路，在需要的时间内为收集到高质量和足够量的信息，为满足决策分析，打下一个好的工作基础。

（三）选择方法

决策所需的信息源是分散的，同一信息内容可用不同的收集方法，不同的信息内容也可采用同一信息收集方法。一次比较大的决策活动所需的决策信息量大，需要通过多种渠道和运用多种方法加以收集。科学技术的飞速发展给决策信息的收集提供了新方法、新途径，各种收集方法都有它们的特点。决策信息收集的效果优劣与否从方法选择的角度看，取决于所采用的收集法是否适合决策信息收集所处的活动环境、场合、时机、时间要求、质量要求、内容、预定的费用水平以及收集方法操作运用能力等一系列约束条件。

对于内部报告、统计数字等以文字图表表达的、显示信息的收集，与对没用语言文字表达出来的潜在信息的收集，在方法运用上就很有区别。组织需要大量的外部信息，比如，需要了解消费者的看法、动机、态度和行为，对这些方面只是可能的、非显示信息的收集就要借助调查、询问等方法。

（四）信息收集辨析

决策所需信息的收集不是似把资料堆积起来这样的简单劳动，而是一项以思考、筛选、分析等脑力劳动为主的复杂性工作。要胜任这项工作，就必须使自己成为内行。内行才能看门道，外行只能看热闹。外行去收集信息，难有大的用处。在这方面管理者通常犯的毛病是：过分看重决策信息收集本身的工作过程，而轻视了具体承担决策信息收集任务者做好工作的素质基础，有单纯追求决策信息收集数量的工作心态和为“完成”所谓收集任务的工作观点，至于收集上来的决策信息质量如何、结构如何、有多少重要信息的发现、活动资源是否合理、经济配置利用是否周全等则考虑不周。决策所需信息收集工作组织上，缺乏对人员素质的较高要求，由草草拉上一支队伍，甚至是起码工作素质都不具备的一批人来实施决策信息收集的具体工作，事倍功半且不说，许多信息收集的原生性错误——指标解释含糊发生的错误、指标口径不一致导致的错误、调查表格填报中的错误等，往往就是这样造成的。决策的信息收集工作是有关信息的有选择的输入接收过程，提高这个过程的质量与效果：一要能够明确决策信息收集所要解决的决策问题的关键所在，善于推知收集，对新发现的信息源进行跟踪收集，把握住真正的有价值的信息；二要“去伪存真”，而不是不分“青红皂白”，“眉毛胡子一把抓”。“虚假伪冒”信息，是信息源有意或无意制造信息污染的结果。提高对虚假伪冒信息的甄别能力，不讲知识、业务素质不行，知识、业务素质不高不行。有时收集上来的以信息形式存在的数据、资料、情报、情况等，谈不上存在虚假伪冒问题，但真正可用的并不多，决策中对这种现象需要加以避免。

四、决策信息鉴别

这里所讲的鉴别是对收集到的信息内容的可信程度、准确性、时效性和适用性进行评估，剔除错误的、不真实的或失效的部分，并决定是否进行补充收集。信息鉴别，首先是信息量的评估，判明所拥有的收集到的信息总体是否较完整地反映了分析对象总体的性质和特征；其次是信息质的评估，即分析拥有的数据、资料是否存在失真、误差，表现在哪些方面、程度如何，是由于什么原因造成的，有没有采用补救办法的可能性，可能采用的补救措施有哪些，等等。

决策工作出现一些问题，原因可追溯到相应的信息收集工作上的不力、错误或困难上。工作责任心不够强、时间限制、经费限制、工作失误、业务上不胜任、收集工作的难度大、协作一方配合不够、收集面不够广等，都是具体表现。信息收集既是决策活动的一个重要的工作内容，它本身也是决定决策工作质量的一个基础。

收集来的决策信息能否满足决策分析问题的要求，要通过对它们的验审、检阅来判别。鉴别是重要的，又是困难的。信息收集工作上的主观失误和客观制约在收集回来的信息资料上并没有以画“红字”来体现。这就要凭鉴别者的业务素质和洞察能力，以及对收集工作的反思和审视来发现。假如信息收集者与决策者不是同一个人或同一批人，信息鉴别的工作难度就更大了。仅以收集到的信息出现失真为例，有残缺失真、观测失真、臆断失真、认识失真等表现。比如，对认识失真的解决就要回答这样几个问题：凭什么标准判断认识是失真，在什么数据信息上体现，失真程度如何，该数据信息的现实可用性多大，准备采用什么纠正措施。信息鉴别是信息处理的一个重要工作环节，重要性、必要性和困难性并存，因此，必须对信息鉴别给予高度的重视。

1．信息鉴别的方法主要有：①经验判断——运用个人的业务知识和工作经验来判断收集的数据、资料是否属实、正确和适用。②计算审核——把收集到的定量信息进行算法和算值的核实或验证。③逻辑检查——对基础性的信息所表述的事实和叙述、证明方法及观点材料进行逻辑检查，判断观点与材料是否存在矛盾，支持观点成立的材料是否翔实，论证方法是否科学。数据的内容、指标之间存在逻辑相关关系，当一些数据取一定的属性值时，就要首先弄清其分类和定义是否准确。④核验检查——对关键性的数据、事实和生成背景仔细逐一检验，对较大规模的调查，要了解活动的步骤及成果是建立在什么活动规模与主要工作内容基础上的。⑤抽样检查——有时人们不可能对所有收集到的数据信息逐一进行核验、鉴别，核验检查的内容除外，一般性的数据信息可采用从确定的信息总体中抽取一小部分，对其质量进行评估，借以推断信息收集整体工作的成效。⑥佐证检查——对某一信息内容采用从另一渠道收集来的资料情况进行交互验证。不少数据、事实仅从对其本身质的规定性予以推断有时是困难的。反映同一对象的不同信息来源，各具独立意义，参照性强，交互鉴别，效果往往较好。

2．差错、不足之处的信息处理办法有：信息鉴别后，对于有差错、不足之处的信息，其处理方法一般有是回溯查询，即信息来源于何处，就回到原收集处重新验证、修改；谁承担该收集任务，谁就负责查询、订正。这个方法有一定的局限性，有时由于条件的限制，明确知道信息的某些内容有什么差错、差错产生于哪个环节，但却难能予以回溯查询更正。①补充收集——从原信息渠道不能解决查询订正问题，也可借助其他渠道的信息来源，补充更正。信息量不够，不能适合决策分析的需要，就要再进行收集。建立在信息量不足基础上的决策分析，形成的思想、看法、方案就会出现偏差。②判断估算——有些缺项性差错或明显的不实性错误，在无法或不便回溯查询、补充收集的情况下，可用这种方法来加以替代、订正。③暂挂不用——对数据资料的准确性、可信度存在疑问，但又不能具体加以确定，这时可先不忙于利用，等经过核实再决定是否可用，信息的追踪收集需要有一段时间。④舍去不用——没有利用价值的、差错严重又无法佐证的信息，须舍弃不用。

五、决策信息分析

决策信息分析与决策信息收集一样，在理性决策过程的每一工作环节都可能发生。决策信息分析贯穿于决策活动的全过程。

所谓决策信息分析，就是依据鉴别、整理过的数据、资料进行研究与预测，提出解决问题的思路。决策信息分析是决策所需信息收集的继续。在对经过鉴别、整理的大量信息进行综合研究与预测后，一些规律性的变化或倾向性的思路就会从中被发现、挖掘出来的，这是在原有决策信息中收集到了具有新质、新价值的决策信息，“书读百遍，其义自见”，讲的也是这个道理。决策信息分析也是对解决决策问题的设想和预见。

决策过程中的决策信息分析质量的高低与下列因素有关：

1．决策信息收集与鉴别的工作质量。决策信息收集与鉴别是决策信息分析的先决工作。这两个环节的工作做得不好，比如，没有按照收集的预先要求去从事收集工作，收集上来的决策信息不符合决策信息处理的需要；又如，决策信息鉴别环节工作上没有把好关，错误的数据没有得到有效甄别与勘正等，就将会给决策信息分析工作带来干扰。严把先行工作质量关，是提高决策信息分析质量的头等大事。

2．决策信息分析者的能动性。决策信息分析工作与决策信息收集一样，是件艰苦细致的工作。有的数据信息分析测算量大，有时还需要补充收集有关信息，没有高度的工作责任心断不可行。任何工作做得好坏，在环境、条件一定的情况下，由人的工作精神主导，决策信息分析工作者需要有认真负责、积极进取、精益求精的工作精神。

3．决策信息分析者的知识、业务水平。知识面宽、业务水平高，在错综复杂的决策信息分析对象面前，就能够透过现象看本质，明确问题性质与范围，甄别变量与因变量的相关影响，把握事物发展的规律，决策信息分析的结果就具有深刻性、批判性、创新性。同一决策信息分析对象，不同的分析者得出分析意见很可能不尽相同，甚至完全相违。这里除了指导思想外，还取决于分析者对决策信息分析对象客观规律的认识程度。决策信息分析工作者应当是本职工作的行家里手。当然，决策活动中的决策信息分析涉及的知识面广，一个决策信息分析者的知识储备很难齐全，这就需要善于学习，努力实践，向专家请教，用“外脑”来补充“内脑”的不足，用大伙的智慧来丰富个人的智慧。

4．决策信息分析方法的科学采用。采用什么决策信息分析方法，与被分析的决策信息对象的内容、类型、特征和分析要求有关。决策所运用的信息分析基本方法，是从社会科学和自然科学的研究方法中直接利用或间接借鉴的。由于不同组织管理水平不同、信息分析对象不同、不同的分析者业务素质存在差别等，决策信息分析方法的运用也很不一样。同一决策信息分析对象，拥有数据资料一样，不同分析者就可能采用不同的分析方法。决策信息分析的基本方法很多，有类比法、因果法、联想法、归纳推理法、德尔菲法，以及前文介绍的那些决策方法，等等，难以罗列穷尽。林林总总的决策信息分析方法按其特征可以做这样或那样的分类，但大致可以分为定性分析和定量分析两大类别。定量分析已日趋成为一种主要的分析方法。在决策信息分析中，凡能进行定量分析的，都应在正确定性的基础上进行量化研究，把分析工作做得深入细致。要么给分析对象笼统定性，成立的根据没有量化分析，要么摆上一堆数字与情况，缺乏质的分析与规定，这两种不良的信息分析行为都应加以杜绝。

［本章小结］

本章的主要内容有：

1．决策是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选取一个满意的方案的过程，贯穿于整个管理活动过程之中。

2．决策模式主要有完全理性决策模式、有限理性决策模式、直觉决策模式，被普遍应用于决策过程之中。

3．决策的主要类型：程序化决策与非程序化决策针对决策问题是否结构良好；战略决策与战术决策是由不同的管理层做出；追踪决策是原有决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，对目标或方案进行根本性的修正；个人决策与群体决策各有利弊，决策时要综合考虑。

4．理性决策基于完全理性假设和有限理性的假设，决策过程一般需要经过确定决策目标、拟定备选方案、评价和选择方案、方案的实施及控制这几个步骤。在决策过程中，既要有确凿的数据、信息、严格的分析，也要依靠直觉、经验、道德、伦理。常常用满意标准代替最优标准。

5．环境、决策者的素质和风格、组织文化、过去的决策、时间等因素会对决策过程的各个阶段产生影响，并对最终方案的选定产生影响。

6．决策方法是确定决策结果的手段，头脑风暴法、德尔菲法、名义小组法、波士顿矩阵图法、线性规划法、决策树法、不确定型决策方法等是比较知名的分析方法。

7．决策信息，不是指决策所形成的结果信息，而是指决策所需要的信息。决策信息决定着决策的质量和决策的有效性。要提高决策的质量就要在收集信息时了解需要掌握什么样的信息、掌握多少信息和怎样鉴别已掌握的信息。

［思考题］

1．简述决策的概念和内涵。

2．简述理性决策模式、有限理性决策模式、直觉决策模式主要思想。

3．如何区别程序化决策与非程序化决策。

4．战略性决策与战术性决策有何不同。

5．简述追踪决策的概念及特点。

6．确定型决策、风险型决策和不确定型决策有哪些不同？

7．个人决策与群体决策概念及其优势和劣势。

8．论述管理中怎样运用个人决策与群体决策进行科学的决策。

9．简述决策的过程。

10．在实际决策过程中为什么常常用决策的满意标准替代决策的最优标准？

11．举例说明决策者的素质和作风对决策的影响。

12．怎样理解时间敏感决策和知识敏感决策？

13．头脑风暴法基本原则。

14．在实际工作中怎样有效运用德尔菲法？

15．阐述波士顿矩阵理论的基本内容。

16．怎样使用决策树法进行决策？

17．不确定型决策方法有哪几个基本准则？

18．简述决策信息与决策质量的关系。

19．某企业为了扩大某产品的生产，拟建新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案可供企业选择：

方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。

方案2：新建小厂，需投资140万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。

用决策树法分析哪种方案好？

20．某企业打算生产一种新产品，有四种方案可供选择：

A1：改造原有生产线

A2：新建一条生产线

A3：把一部分配件包给外厂

A4：从市场上采购一部分配件

产品投放市场后可能有四种状态：

S1：需求量高

S2：需求量一般

S3：需求量较低

S4：需求量很低

但缺乏资料，无法对各种自然状态的发生概率做出估计。

这种产品在各种方案、各种自然状态下的损益情况如下：

请试用不确定性情况下的五种准则做出决策。

［实验］

《管理学—决策》实验决策过程实验。

一、实验目的

1．熟悉决策基本内容与过程。

2.运用所学的决策知识，明确决策不同阶段的工作内容。

3.使用多种决策方法解决决策中所遇到的问题。

4．注意影响决策的因素。

二、实验内容

理性的决策过程是通过一系列步骤完成的。请着重于方案制订和方案的选择这个过程，使用定量分析和定性分析方法。

模拟组织一次春（秋）游活动。

教师事先与学生进行沟通，就时间、费用、可游玩的景点等条件进行限制。

要求学生制订出旅游线路方案，在成本控制、时间运筹等方面实现最佳搭配。

学生按5～6人一组进行分组参与实验，由小组阐述制订决策的过程。

三、实验步骤

1．通过网上查询等方式确定几个景点，了解交通情况，出行方式，费用等相关情况。

2．制订方案的旅游线路，找出不同方案的优缺点。

3．观察方案形成的全过程，记录步骤，形成书面材料，提供方案。

4．教师可以在各小组方案制定完毕后，对一些决策变量进行修改。如交通情况等，让学生注意到备选方案的重要性。

5．以小组为单位展开讨论，以思考题为中心开展。

6．讨论结果制作成ppt文件，在课堂上进行陈述。

四、实验时间

累计4小时，学生和教师应该在课前收集相关资料。

五、思考题

1.主要使用了哪些决策分析手段和方法，对关键变量的变化，如何应对？

2.决策中哪些是关键考虑的因素？

3.群体决策中的矛盾是如何解决的？请记录下详细过程。

［案例］

案例一　农夫山泉的市场决策

一、井水要犯河水

企业赢，有不同赢法，有不同标准。

当一个追赶者超越了所有在他前面的人，他赢了。当一个要被挤出市场的人保住了他的市场份额，他也赢了。有人赢得很干脆，有人赢得很模糊。有的人，一半是海水一半是火焰，时常游走在成功和失败的边缘。现在看来，农夫山泉奥运期间的电视广告已生动地表明了这个企业的气质。当喝下农夫山泉水的运动员蹬地起跑的时候，他蹬出的竟然是一团团火焰。

如果说，目前的水市场中天然水和纯净水之争已偃旗息鼓，而这样一种相安无事的结局，不正是以天然水盟主自居的农夫山泉的预想吗？在“水战”爆发之前，面对纯净水企业娃哈哈和乐百氏在水市场上的逼人攻势，以及法国达能在中国市场合纵连横的庞大手笔，位居瓶装水市场第三的农夫山泉事实上已被逼到了角落。单纯防守已无济于事，唯有主动进攻。井水要开始犯河水了。

二、五大策略

这场“水战”的起步手法大家已非常熟悉。有人总结出其五大策略：

1．紧跟策略。农夫山泉采取了一种类似“王朔骂鲁迅”的做法，借船出海，借势成名。它先推出一组纯净水和天然水的对比实验，再郑重指出：为了人类的健康，我们不生产纯净水了，只生产天然水。这样一来，在纯净水占了绝对优势的中国水市场，它就显得卓尔不群。借力打人是武术中的最高境界，也是商战中的必修科目之一。

2．轰动效应。能不断制造一些新闻是企业提高知名度的重要方法之一，农夫山泉也是这样。这次单方面停止生产纯净水是新闻，推出“小小科学家”，让小学生养金鱼那是“科普”新闻，不断召开新闻发布会、恳谈会那是新闻中的新闻。甚至致函国家部门（全国食品工业标准化委员会），限其7日内对天然水的问题给予答复，否则要“自动进入法律程序”，被标委会斥为“嚣张、狂妄”，这更是爆炸性新闻。其老总公开宣称，尽管商业炒作至今仍是一个为国人所反感的话题，但作为商品经济社会细胞的企业，其所作所为首先都应是一种商业行为，也可以说是一种炒作。如果一个企业不懂成功地炒作自身，决不能认为它是一个好的企业。而董事长钟睒睒出身《浙江日报》，其得力的副手是原新华社浙江分社记者郑波。这都使农夫山泉的新闻策划得心应手。

3．广告战。农夫山泉的运作被称为三高模式——“高定价、高广告、高利润”。全年算下来，仅广告费投入就达8000万元人民币。

4．概念战。这应该是一种较为巧妙的战术，其高明之处在于开辟了“新战线”，而在这个新领域里又没有人能与之竞争。据统计，在天然水（矿泉水）的排名中，农夫山泉已居第二位。

5．暗示效应。农夫山泉在这方面表现出天才般的水准，它的广告词是“有点甜”。真的甜吗？其实这是心理暗示在起作用。

从2000年4月24日宣布不再生产纯净水，5月26日在成都拉开全国性对比试验的序幕，到6月份与纯净水企业联盟的正面较量，8月份的全面降价，再到9月份奥运赞助战略的展开，农夫山泉一气呵成，牢牢站稳了瓶装水市场老三的位置。虽然它对纯净水市场的猛烈攻击使得它彻底“自绝”于绝大多数瓶装水企业（6月份进京告状的6家主流企业就代表着60多家水企业），但市场的决定力量毕竟是消费者，而非同行。更何况，养生堂终于能使农夫山泉实现企业转型了。

三、攻守之道

“水战”之前的养生堂的处境是：国家药品监督管理局发出的“关于开展中药保健品整顿工作的通知”中明确指出，至2001年1月1日止，国家将公告被撤销批准文号的保健品名录，所有在名单上的品种从当日起将不得再生产，2002年元旦起不得在市场上流通。2002年12月31日前，各省“健”字号保健品全部撤销，2004年元旦起不得在市场上流通。养生堂的当家产品其实是龟鳖丸和以女性为销售对象的朵尔，两者均为健字号产品，都将面临重大抉择。如果农夫山泉不能尽快立足的话，养生堂将前途难料。

虽然在农夫山泉挑起争论之前，已经有许多科学家对纯净水问题提出过尖锐的质疑，但最后都不了了之。专家们“说话不算数”是因为没有钱。据说，国家有关部门用于饮用水的科研经费只有区区10万元，专家们不可能做出什么像样的实验，缺乏严谨的实验和充足的证据，使得专家们的意见每次都变成了空谈。农夫山泉清楚地看到了这一点，它相信以巨资开路，这次的争论将会彻底让纯净水阵营从攻势变为守势。只要纯净水对自己的挤压减轻，它就将和天然水市场一起成为瓶装水市场最大的赢家。

事实上，当“水战”在成都正式打响后，虽然遭遇了成都纯净水企业预料之中的抵抗，但“水战”毕竟开始使当地矿泉水销势大幅上升，且市面上突然新增至少30个品牌的矿泉水。而一些所谓新品牌矿泉水的开发商，居然就是一直与矿泉水“势不两立”的纯净水生产商。

农夫山泉显然没有能力扮演纯净水市场的终结者，但这也许根本就不是它的目标。与其说它在攻击，倒不如说它一直在处心积虑地防守。

讨论题：

1．请查找相关资料来解释农夫山泉为何做出进攻的决定呢？请仔细分析它所面临的决策环境。

2．请你查找农夫山泉当年相关数据，算一笔账，来说明农夫山泉投入巨额广告费决策的正确性。

案例二　伊莱克斯的营销决策

尽管伊莱克斯秉承“市场没有迟到者”经营哲学和对进入中国家电市场抱有极大信心，但它进入的时机却不被看好。20世纪90年代初期中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到90年代后期只剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步，它认定中国是世界上最大的家电市场。

一、以“静音”切入

外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题，伊莱克斯很好地把握住了这两点。90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。

伊莱克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、两天，而是10年、15年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种具有亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

二、树立谦恭形象

20世纪90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波。一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应，令国内业界刮目相看。

三、广告、促销渗透人情味

据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3，且主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“1年包换，10年包修”的承诺，一时全国家电业一片哗然，其品牌知名度大增。

伊莱克斯凭借其强大的品牌效应，展开形式多样的促销活动，但是体现亲情仍是其主旨。例如，针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出“超值弃旧，以旧换新”行动。

伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢国庆、春节，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸汽熨斗、面包炉等小家电物品，还组织新婚夫妇种植纪念树活动并赠送爱情树苗等礼品以及其他形形色色的评选活动。

伊莱克斯紧紧围绕冰箱换代和新婚家庭做营销文章，不但扩大了市场份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。俗话说，“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯深谙此道。

讨论题：

1．伊莱克斯如何进行了电冰箱市场的分析，最终它选择的细分市场的决策考虑了哪些因素？

2．伊莱克斯确定进入电冰箱市场时的形象考虑了哪些因素？

［参考文献］

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