决策的概念与类型

第五节　决策的概念与类型

决策这个词源于Decision Making，可以理解为决策策略，其含义是广义的，可以是重大问题的决策，也可以指日常工作、生产中我们每时每刻都可能面临着决策，小而言之，早上上班是否带伞，大到是否投资数百万元去开发建设一座宾馆。人们在生产、生活中总是不断地遇到问题，决策就是人们为了解决当前或未来可能发生的问题而选择最佳方案的过程。

一、决策的概念与特点

狭义地说，决策似乎在几种行动方案中进行选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。所以，我们把决策定义为:决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制订出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。简单的定义就是:从两个以上的备选方案中选择一个的过程。决策的主体是管理者;决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成;决策的目的是解决问题或利用机会。

决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。因此，决策贯穿于管理过程的始终，也是组织各级、各类管理人员的主要工作，只是决策的重要程度或影响范围不同而已。

决策具有目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性的特点。

(1)目标性。任何决策都必须根据一定的目标来做出。目标是组织在未来特定时限内完成任务所预期要达到的水平。没有目标，人们就难以拟订未来的活动方案，评价和比较这些方案也就没有了标准，对未来活动效果的检查更失去了依据。旨在选择或调整组织在未来一定时间内活动方向、内容或方式的组织决策，比纯粹个人的决策，更具有明确的目的性或目标性。也正是从这种目标性角度，我们说组织决策是一种理性的决策。

(2)可行性。组织决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一定资源。缺少必要的人力、物力和技术条件的支持，理论上非常完善的决策方案也只会是空中楼阁。因此，决策方案的拟订和选择，不仅要参考采取某种活动的必要性，而且要注意实施条件的限制。组织决策应在外部环境与内部条件结合研究和寻找动态平衡的基础上来制定。

(3)选择性。决策的实质是选择，或是“从中择一”。没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源需求、可能结果及风险程度等方面均有所不同。因此，组织决策时不仅要具有选择的可能，即提出多个备选方案，而且还要有选择的依据，即提供选择的标准和准则。从本质上说，决策目标与决策方案两者是经由“选择”而确定的。

(4)满意性。选择组织活动的方案，通常根据的是满意化标准，而不是最优化标准。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求:①决策者了解与组织活动有关的全部信息;②决策者能正确地评估全部信息的有用性，了解其价值，并据此制订出没有疏漏的行动方案;③决策者能够准确地计算每一个方案在未来的执行结果;④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。

(5)过程性。首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。通过决策，组织不仅要选择业务活动的内容和方向，还要决定如何具体地展开组织的业务活动。同时还要决定资源如何筹措，组织结果如何调整，人事如何安排。只有当这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、有众多人员参与的过程，从决策目标确定，到决策方案的拟订、评估和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤构成了一项完整的决策。

(6)动态性。一项决策不仅仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。首先，作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。其次，决策的主要目的之一是使组织的活动适应外部环境的变化，然而，外部环境在不断地发生变化，决策者必须不断监视和研究这些变化，从中找到组织可以利用的机会，并在必要时做出新的决策，以及适时调整组织的活动，从而更好地实现组织与环境的动态平衡。

二、决策的类型

决策的环境及决策的种类是多种多样的。采用不同的衡量标准来对决策进行分类，有助于管理人员更清楚地认识决策的特点和意义，了解决策过程，提高决策的质量。

(一)组织决策与个人决策

按照决策的主体进行划分，将决策分成组织决策和个人决策。

(1)组织决策。又称为群体决策，是组织整体或组织的某部门对未来一定时期的活动所作的选择或调整。鼓励大家参与到预测的分析和制定过程中，充分发挥集体的智慧。

组织决策的决策者应该是相互制约、相互补充的人群，他们不仅应具有必要的专业知识，还应考虑这个共同体的智能结构和决策方式。常用的组织决策形式有:

①头脑风暴法。它是一种创意产生的过程，鼓励提出任何种类的备选方案，同时禁止对这些方案进行批评，并且记录所有的备选方案，稍后再作讨论和分析。

②名义群体法。在决策过程中禁止讨论，要求参加的人员独立行事，秘密地写下对问题的分析及看法，提出解决方案。这种方法的好处是不限制个人的独立思考，有助于提出新颖并富有创造性的想法和方案。

③电子会议。最近的组织决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。50多个人围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一些计算机终端外别无他物。将问题显示给决策者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。其优点是匿名、真实、迅速。

④德尔菲法(Delphi technique)。德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。它是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会，从而隔绝了群体成员间的相互影响。具有匿名性、反馈性和量化收敛性的优点;缺点是征询表的处理复杂、突出的创意有可能被舍弃、专家不愿改变自己的观点、耗费时间。为此，这种方法一般不用于日常事务的决策，但在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。

德尔菲法的实施过程如下:①挑选某一领域的专家成立小组;②确定问题:通过一系列仔细设计的问卷，要求专家提供可能的解决方案;③要求专家在规定的时间内匿名、独立地完成问卷;④组织者汇总问卷，反馈给专家;⑤专家小组再次发表意见、提出方案;⑥重复④、⑤步，反复多次，最终形成代表专家组的意见。

使用该方法时，关键是要选定合适的专家;确定适当的人数(一般10～50人较好);确保问卷的质量，因为这关系到对问题认识的准确性，进而影响决策的质量。

(2)个人决策。简单地说，决策者只有一个人的决策活动称为个人决策。因此，个人决策主要受到决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观点、欲望、意志等因素的影响。

组织决策相对于个人决策的优点是:①可以收集较为完整的信息;②可以产生更多的方案;③提高了决策的接受程度;④提高决策的合法性，决策过程与民主思想相一致，减少了个人独断专行的情况。但是，组织决策的主要缺点是:①消耗时间，效率不高;②在实施的过程中，很难保证个人能够充分地表达自己的意见，而且个人意见也常常受到组织成员的影响;③责任不清。表3－2从七个方面对组织决策与个人决策进行比较。

表3－2　组织决策与个人决策比较

那么，组织决策与个人决策哪个方法更适合组织的决策工作呢?这取决于组织对决策的要求。如果组织需要迅速地做出决策，那么个人决策是更好的选择;如果需要得出具有创新特点的决策，那么组织决策更为有效。

(二)战略性决策、管理性决策和业务性决策

按决策的层次可划分为:战略性决策、管理性决策和业务性决策。

(1)战略性决策。指与发展方向和远景规划等有关的决策，即重大方针，目标为适应环境发展变化所作的高层次决策。通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代、技术改造等，战略决策一般涉及组织全局，而且起着较长的指导作用，主要是为了适应外部环境的变化所采取的对策，以谋求长期发展。其特点是:影响的时间长、范围广，较多地注意外部环境的影响。如国家有关的政策法令，科学技术的发展，组织使命的确定，组织发展战略与竞争战略，收购与兼并等。

(2)管理性决策。是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。管理性决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于管理性决策的范畴。它是执行战略性决策时，在组织和管理上合理选择和使用人力、物力、财力等方面的决策。特点是:执行性的、影响的时间短、范围小，较多注意内部环境各因素间关系。如生产过程的合理选择，设备的合理配置，劳动力的平衡，资源和能源的合理使用等。

(3)业务性决策。也称作业决策。是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有:工作任务的日常分配和检查、工作日程(生产进度)的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。

战略性决策属于计划型决策，是主导性决策;管理性决策和业务性决策则属于执行型决策，也可称为战术性决策。

(三)初始决策与追踪决策

按照决策的起点进行划分，可以将决策划分为初始决策和追踪决策。

(1)初始决策。它是依据最初的环境而进行的决策，是指组织对从事某项活动或从事该项活动的方案所进行的初次选择。初始决策的做出是建立在对组织内外部环境的某种认识和分析的基础上的。

(2)追踪决策。组织中的大部分决策都是追踪决策，它是基于环境的变化进行的决策，是在初始决策的基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

相对于初始决策，追踪决策具有如下的特点:

(1)回溯分析。这是对初始决策形成的过程和环境重新进行客观的分析，找出不足的地方，并有针对性地采取改进措施;对于初始决策中符合组织内外部环境变化的内容，继续坚持和保留，并作为调整和改进的基础。

(2)非零起点。初始决策是在环境和组织活动都处于初始阶段的时候做出的。而追踪决策则是组织已经采取了一定的决策，并且在某种程度上影响了组织所处的环境，即在组织和环境都发生变化时进行的决策。

(3)双重优化。初始决策是在备选方案中择优选出的，而追踪决策是在初始决策的基础上，进行的再次优化。通过追踪决策，既可以改善初始决策，又能够在改善方案中选取最优或最令人满意的决策。

(四)程序化决策与非程序化决策

按照决策的重复程度，可以将决策划分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类:一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题;例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。

(1)程序化决策。又称规范化决策或重复性决策。它是指那些例行的、按照一定的时间间隔重复进行的决策。程序化决策主要解决的是常规的、重复的问题。通过采取建立相应的制度、规则、程序的方式，帮助管理人员和员工在遇到类似的问题时，可以根据已有的规定进行处理。为了提高程序化决策的效率和效果，必须详细规定处理这些重复性问题的政策、程序和规则。管理人员只有事先较好地完成这些工作，才能在遇到问题时，及时地采取有效地决策。

(2)非程序化决策。又称为一次性决策。它是指没有规范的方法可遵循，对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策。非程序化决策主要解决的是非常规的、例外的问题。例如，新产品开发、组织变革等问题。在进行非程序化决策时，管理人员既没有现成的方案可以借鉴，也没有固定的解决模式，他们通常需要通过大量的分析研究工作来制订出相应的解决问题的方案，这是一种创造性活动。高层管理者进行的决策，大多是非程序化决策。

程序化决策与非程序化决策没有明确的界限，在特定的条件下，二者可以相互转化。可以说，程序化决策与非程序化决策是决策的两个极端，就好像光谱的黑色波段和白色波段一样。在实际工作中，多数决策都是介于程序化决策和非程序化决策之间的。

(五)确定型、风险型和不确定型决策

一般说来，任何决策都是在某些不确定因素的环境下制定的。按照决策问题具备的条件和决策的可能程度，可以将决策划分为确定型、风险型和不确定型决策。

(1)确定型决策。决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。例如，任务分配的决策等。

(2)风险型决策。决策者对未来的状况不能做出肯定的判断，选择任何一种方案都要面临一定的风险。这时，自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。

(3)不确定型决策。它是指决策的过程受到许多不确定因素的影响，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。决策者只能靠经验和直觉来确定一个主观的概率，进而做出相应的决策。并且决策者不能肯定每个方案的执行后果。例如，在不能确定市场的变化时，所进行的生产决策等。