战略计划的概念

第四章　战略计划

战略，是最重要的一种计划，它是组织的一种总体行动方案，为组织向何处发展以及如何发展做出大体的谋划，进而进行资源调动和部署。战略还具有对抗性的特征，它总是针对一定的竞争对手而制定和实施的。战略的中心问题是企业的成长方向与自然演化。据《财富》杂志统计，全球500强企业中，100%的企业制定了各自的战略规划并得到了较好的执行。

第一节　战略计划的概念

20世纪70年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且，当时制订长期计划的管理者们通常假设未来的时代将比现在更好，因此，面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸。但是，进入到20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。人们发现：效率并不完全等于效益，如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。因此，对企业来说，战略的成功是最大的成功，战略的失败是最大的失败，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势，准确地把握未来，制订出正确的战略计划。

一、战略及其特征

1.战略的定义

战略一词来自于希腊语动词“stratego”，意思是“通过有效利用资源来规划敌人造成的破坏”。^[1]可见它来自军事领域，指作战的谋略。在我国，“战”与“略”分别使用，战指战斗、交通和战争，略指筹略、策略、计划。《辞海》中把“战略”界定为：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其通用定义是指对整体性、长期性、基本性问题的计谋、谋略。

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目前，战略管理专家对什么是企业战略仍然没有一个统一的定义，他们从不同方面对战略进行了解释和阐述，其中最有影响的对战略的看法是明茨伯格的战略“5P”观。

加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H.Mintzberg）提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（plan）、模式（pattern）、计策（ploy）、定位（position）和观念（perspective），这构成了企业战略的“5P”。

这五个定义分别从不同角度对企业战略进行了阐述。

第一，战略是一种计划（plan）。这是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，其解决的是一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。

第二，战略是一种模式（pattern）。这是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段，即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。根据这一定义，当年福特汽车公司总裁亨利·福特决定只生产黑色“T型”车的行为，就可以理解为一种战略，即便他并没有明确提出具体的战略设想或规划，但这一行为本身就是战略。

第三，战略是一种计策（ploy）。这是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，成为一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。另外，像我们熟知的田忌赛马的故事也是战略作为计策的例子。

第四，战略是一种定位（position）。这是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等各种经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。这种定义实际上是使战略成为企业与环境之间的一种中间力量，使企业的内部条件与外部环境更加融合。

第五，战略是一种观念（perspective）。这是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时，所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。

可见，尽管上述五种定义的角度不同，但是它们彼此之间也存在着一定的内在联系。它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可替代计划型战略定义，但在大多数情况下，它们之间的关系是互补的，共同使战略概念趋于完善。因此，只能说每个战略定义都有其特殊性，不能说哪种战略定义更为重要。

资料来源：苗莉：《企业战略管理》，清华大学出版社、北京交通大学出版社2010年版，第4－8页。

2.战略的特征

战略强调其整体性的观念，由此决定了战略具有全局性和长远性的特点：

①全局性。企业战略是对企业未来经营发展和预期目标的规划和设计，作为一个组织的纲领性的管理决策。它涉及企业的资源的分配和利用，涉及企业内部的各个业务部门和职能部门的日常活动，但企业战略更注重企业整体利益的最大化和效率的提升。因此，它具有全面性和权威性，是企业发展的蓝图。

②长远性。企业战略关注的是企业的长期利益，并非短期内销售或者利润的增长。它所决策的是企业在今后相当长的一段时期的发展路径和目标规划。因此，企业为了长远的可持续发展有时候需要牺牲短期的眼前利益。

③稳定性。一旦战略确定，企业必须要按照规划来实施，以保持前后的一致性。如果企业的战略方针经常变化，会造成员工对企业的发展方向产生迷惑和无所适从，难以加强顾客对于企业形象的认知，也就不能称之为战略。另一方面，企业需要对变化的市场环境作出反应，战略必须要有柔性。因此，战略是一种相对的动态稳定，并不是机械的稳定不变。

④可行性。企业制定战略的目标在于实际的执行，如果战略只是流于形式，制定出来以后而弃之不用或者难以进行具体操作，这样抽象的战略规划对于企业的发展没有任何意义。因此，企业在着手制定战略的时候就要结合自身的资源条件和外部环境因素进行切实可行的考虑，明确相关政策、重点发展对象以及操作层面的步骤，使企业战略具备实际的执行方案。

⑤风险性。企业战略是建立在对未来市场趋势预测的基础上对企业今后行动方案的制订，它明确了企业的发展道路，但由于外部环境是一个不断变化的动态变量，长期和稳定的战略就存在着潜在的风险性。当外界的环境变化时，企业有可能会执行以前的规划而偏离正确的方向。由于企业对于以前的反应模式和操作方法形成了惯性依赖，就很难或者不愿意作出积极和快速的调整。企业战略的制定者必须要考虑到风险，并采取合理的手段进行规避。

二、战略计划的概念

1.战略计划的定义

战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划任务的第一项内容不在于看清组织目前是什么样子，而在于看清组织将来会成为什么样子。

2.战略计划与长期计划的区别

战略计划与长期计划的区别在于：

①战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如推出新产品，开拓新市场，开辟新财源等，它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。

②战略计划是一个长远规划，但无具体时域，其制定也无固定的程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。

③战略计划的制订只由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。

④战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织整体目标结构仍能长期保持协调和配合。

3.战略计划的步骤

战略计划的首要步骤就是远景陈述和使命陈述；

战略计划的第二步是战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定组织在行业中合适的地位；

战略计划的第三步是战略选择，选择组织合适的发展途径；

最后，通过制订一系列战术计划将战略计划付诸实施。

图4－1　从战略计划到战术计划

第二节　战略环境分析

环境是企业的生存空间，是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业，要顺势而为。对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。

企业面临的外部环境可分为两个层次：外部一般环境和行业环境。

一、外部一般环境分析

外部一般环境，或称宏观环境、总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均需面对的环境。外部一般环境大致可归纳为政治与法律（political）环境、经济（economic）环境、社会（social）文化环境和技术（technological）环境四个方面，通过这四个因素对组织的外部一般环境进行分析的方法称为PEST分析法，如图4－2所示。其作用在于评价这些因素对企业战略制定和实施的影响。

图4－2　PEST分析法

1.政治与法律环境

政治环境主要包括一国的政治制度与体制，权力机构，执政党的性质，政府的政策、法令，政局，政府的态度等。法律环境主要包括政府制定的法律、法规以及国家的执法机构等因素。

2.经济环境

经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。

3.社会文化环境

社会文化环境因素中，影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入分布、生活方式演变、迁移等因素。文化背景包括组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

4.技术环境

技术环境包括政府对研发的投入，政府和行业对技术的重视，专利和知识产权保护，科研潜力，折旧和报废速度等。它不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新能源、新材料、新工艺的出现和发展趋势以及应用前景。

二、行业环境分析

所谓行业，指其产品具有主要的共同特征并售予同样顾客的一大批企业或企业群体。行业环境分析是指对企业经营业务所处行业的行业结构、行业内企业的行为方式、行业平均绩效水平、行业竞争程度、利润潜力等进行分析的过程。行业

环境对于企业的影响远大于总体环境对于企业的影响。行业环境研究对企业至关重要，因为如果不能知晓所面临的竞争者的基本特征，企业是难以制定出成功战略的。对企业来说，行业竞争是其行业环境分析的核心。

迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947—）

32岁即获哈佛商学院终身教授之职（University　Professor，是哈佛大学的最高荣誉，他是哈佛历史上第四位获此殊荣的教授）。波特曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、

亚当·斯密奖，五次获得麦肯锡奖。到现在为止，已有十四本著作，其中最有影响的有《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。迈克尔·波特是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

根据美国学者迈克尔·波特（Michael　E.Porter）的研究，行业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和买方的讨价还价能力，潜在入侵者的威胁，替代品的威胁以及目前在同一行业的企业间的竞争。如图4－3所示。

图4－3　驱动行业竞争的五种力量

1.潜在的入侵者

行业潜在的进入者是行业竞争的一种重要力量。当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业增加投资，提高生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会降低价格，从而降低行业的利润率。

2.替代品生产商

替代品是指那些与现有产品具有相同功能（即使用价值）的产品。替代品威胁的不是某个企业，而是生产此种产品的所有企业。替代品有两种表现方式：一是直接产品替代，也就是一种产品直接替代另一种产品；二是间接产品替代，由能起到相同作用的产品间接地取代另外一种产品（如塑料盒制造商与玻璃盒、纸盒、铝盒制造商之间的竞争）。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向替代品。

3.供应商的讨价还价能力

供应商是指企业生产活动所需的各种资源和服务的提供者。它包括原材料、设备、工具、能源、地产和房产等各类供应商以及为企业提供资金投入的股东、银行、保险公司、福利基金会，还有为企业提供人力资源的中介机构等等。供应商往往通过提高产品的价格，或者降低质量及服务的手段，来向企业施加压力。

4.买方的讨价还价能力

买方亦即顾客。显然，企业的产品应该满足买方（包括顾客与销售代理商）的需要。但对于任何企业来说，买方代表着不确定性。他们的喜好会发生改变，他们总是想尽可能地压低价格，同时又要求很高的产品质量和服务水平，导致产业内企业在产品品质类同的情况下竞相压价，导致产业平均利润下降。

5.现有竞争对手研究

这是五种力量中最重要的一种。企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动的，任何一个企业都不可避免地会有一个或多个竞争对手。如苹果公司的对手有IBM、三星、微软、戴尔、谷歌、Adobe等。研究发现，在很多行业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于企业实现自身战略目标、改善企业所处行业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。所以选好竞争对手很关键。竞争对手应该是和企业拥有差不多条件，处于相当重量级的。只有那些有能力与企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。可以从现有竞争者的数量和相对规模入手，找出主要竞争对手。

以上五种作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。

三、企业内部条件分析

所谓内部条件是指企业能够加以控制的内部因素及其运作状况。内部条件是企业经营的基础，它是制定战略的出发点、依据和根本条件。对内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确自己所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点加以避免或采取改进措施。

1.资源、能力、核心能力

（1）资源

所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。管理学中对资源的解释与经济学并无不同，只是把企业的资源进行了详细的划分。除了人力资源外，企业内部还有如表4－1所列的资源。

（2）能力

我们把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称为能力。如果没有能力，资源就很难发挥作用，也很难增值。能力的基础是企业的人力资本。企业能力通常表现为职能方面，另外一些能力具有跨职能、综合性的特点。企业内部能力如表4－2所示。

表4－1　企业内部资源^[2]

表4－2　企业内部能力^[3]

（3）核心能力

企业能力涉及企业的一般能力和核心能力，前者是对企业各个方面的能力进行全面的考察，而后者主要是针对企业竞争制胜的关键能力作深入的探讨。

核心能力（core　competencies）也叫“核心竞争力”，它是使组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。1990年美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）、哈梅尔（G.Hamel）在经典之作——《公司的核心能力》一文中首先提出了“核心能力”这个概念，指出：“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。”^[4]就是说核心能力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心能力是一种能用于不同产品、不同企业具有关键性的技术或技能的能力。核心能力主要特征包括：可占用性程度比较低、可转让性或模仿性比较低、持久性好。

（4）资源、能力、优势与战略的关系

每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业战略的基础。因此，企业战略的选择必须最大限度地培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需要的各种资源，需要企业不断地学习、不断地创新、不断地超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能够通过一系列组合和整合形成自己独有的、不易被别人模仿和替代的战略资源，才能获得和保持长久的竞争优势，以保证企业战略顺利而有效实施。总而言之，有关企业资源、能力、优势与战略之间的联系可以用图4－4来表示。

图4－4　资源、能力、优势与战略关系图^[5]

2.企业内部条件分析方法——价值链分析

价值链（value　chain）是迈克尔·波特1985年提出的一个概念，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，它就像个“黑箱子”，人们无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。

（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链

价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。即企业创造的最终价值超过其总成本时，企业就可赚取利润。价值活动是决定企业竞争的根本因素。

（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动

图4－5　企业价值链

企业的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。它们构成了企业的价值链。如图4－5所示。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。按其工艺顺序，主要包括：①进料活动，包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等。②生产作业活动，包括将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等。③发货活动，包括产品接受、储存和分销活动。④市场和销售活动，包括消费行为研究、广告和促销活动。⑤服务活动，包括安装、维修、培训、提供备件等。辅助活动主要体现为一些内部管理活动，它辅助上述基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持，可以分为下列几个方面：①采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。②技术开发包括改善产品和工艺的各种活动。③人力资源管理包括人员的招聘、雇佣、培训、开发及激励等。④企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其他辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

（3）价值链分析的步骤

任何一个企业都有属于自己的内部活动价值链。每一类产品，也都有自己的价值链。大多数组织一般都提供几类不同的产品或服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。企业价值链分析的一般步骤如下：①研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。②分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（比如采购）的执行方式与另一项价值活动（比如生产作业）成本之间的关系。③分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。

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著名的管理学家斯莱沃斯基等写了一本有名的书《利润模式（Profit　Pattern）》，书中认为戴尔的创造除了直接销售之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司。所以戴尔实际上是一家计算机组装商。通过发货快、价格低和直接面向客户使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的客户，并使之成为戴尔的忠实用户，进而通过整合市场最棒的供应商、服务商及设计资源，来满足高端用户需求而保住了“利润区”。应当说，斯莱沃斯基指出戴尔完全是一个计算机的组装者，而不是真正的制造者，这一分析是很有见地的。戴尔能够成为产业老大，背后不是什么“技术优势”或者品牌优势，而是战略选择的优势，即顺应了客户时代的大趋势。

四、企业内外环境综合分析——SWOT分析法

1.SWOT分析的含义

SWOT分析即知己知彼的战略，它提供了分析的框架，即对企业内部的优势（strength）和劣势（weakness）以及外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat）进行综合分析。这一分析方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力与外部环境相适应，以获取经营的成功。这是一种非常简捷明了的方法。

①优势（strength）因素：即超越竞争对手的因素。如企业与原材料供应商有无长期的良好关系；企业和公众有无良好的关系；企业内部有无良好的财务状况；企业有无能力适应环境变化；企业和政府、政策制定者有没有形成良好的合作关系等。

②劣势（weakness）因素：即不如竞争对手的因素。如和竞争对手相比，机器老化了；营销方面，企业往往不能正确制定消费者和消费市场；不能及时提供零部件和修理服务；不能恰当提供信息；过分依赖某个原料供应商；和公众、媒体关系差；企业内部各部门的协调不好等等。

③机会（opportunity）因素：指环境中对企业行为富有吸引力的领域。如企业能否扩大到相邻的领域；能否兼并上下游企业；进入壁垒的高度如何等。

④威胁（threat）因素：指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，即上述机会因素的反面影响；另外还可包括原材料成本增加；环保条例严格；技术发展了，但企业装备老化等等。威胁因素常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。

2.SWOT矩阵

将企业的外部环境和内部资源能力结合起来分析，就是SWOT矩阵。SWOT矩阵提供了四种战略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略即利用企业内部优势去抓住外部机会；WO战略即利用外部机会改进或克服内部劣势；ST战略即利用企业的优势去避开或减轻外部威胁打击；WT战略即减少或克服内部劣势和避开外部威胁。表4－4是对某企业进行SWOT分析后作的SWOT矩阵图。

在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要管理者卓越的洞察力、智慧和决断的魄力。

温馨提示

管理你的职业生涯——进行个人SWOT分析

步骤一：评估你个人的长处和短处

步骤二：识别职业生涯的机会与威胁

步骤三：描绘未来5年职业生涯的目标。

步骤四：描绘未来5年职业生涯的行动计划。

表4－4　SWOT矩阵

（资料来源：邵一明：《战略管理》，中国人民大学出版社2009年版）

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美国著名管理专家吉姆·柯林斯（Jim　Collins）最喜欢使用的一个比喻，企业必须像刺猬一样。刺猬是一种简单而专注的动物，只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业绝不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢的以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”

第三节　战略计划选择

一、战略计划的层次

多业务的组织一般会开发三种不同层级的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略，但是，单业务组织往往只开发两个层级的战略：业务层战略和职能层战略。战略的三个层级见图4－6。

图4－6　企业的战略层次

公司层战略，又称总体战略，是企业战略的总纲。作为最高层次的战略，它是企业的最高管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领，由一系列重大目标、重大计划、重大行动所构成，是企业战略利益的基础。它主要关注企业的业务领域在哪里。

经营单位（事业部）战略，是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下所制定的本部门或本单位的战略计划。它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划，主要围绕企业如何取得竞争优势。从事多元化经营的企业往往拥有多个战略经营单位。如百事可乐公司旗下的各个事业单位，如百事可乐、七喜、美年达、百事轻怡、百事清柠、佳得乐、纯品、乐事（休闲食品）、桂格（麦片、奶粉）、菲多利等以及租用品牌——立顿，他们各自的战略受到百事可乐公司总体战略的制约。

职能层战略，是为贯彻、实施和支持公司层战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。

二、公司层战略

公司层战略主要考虑两个问题：一是企业应选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应选择哪种战略进入与退出某个行业领域。公司层战略是统率企业上下一致行动的纲领，涉及的是重大的全局性问题。

美国管理学者格鲁克（W.Glueck）在对《幸福》杂志登载的358位企业经理45年中的战略选择进行深入研究后提出，企业可选择的公司层战略可分为四大类：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。^[6]当时他们对战略使用的频率如表4－5所示。

表4－5　不同战略使用的频率

（一）增长型战略（growth　strategy）

增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向。其具体又可分为密集增长型战略、一体化增长战略、多元化增长战略和企业联合战略。

1.密集增长型战略

密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集增长战略主要有三种形式：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。

①市场渗透战略，即企业专注于在现有的市场中的成长。以其目前的产品市场组合为发展焦点，充分开发其市场潜力，力求增大产品的市场占有率，是企业最基本的发展战略。此战略看起来风险最小，相对而言较保守，集中到现有产品上，很可能错过良好的投资机遇。如美国的许多跨国公司就是按照这种模式渗透到世界各地的，可口可乐公司就是典型。

②市场开发战略，即企业以现有的产品基础，开拓新的市场，产品本身的核心技术不必改变，包括产品打入新的地理区域、推行现有产品的新用途以及进入新的细分市场等等。如中兴通讯进军乌拉圭通信市场。

③产品开发战略，即企业以现有市场为对象，开发新的产品，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客。如世上最大的日用消费品公司——宝洁集团（P＆G）在它所涉及的美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等领域不断地推出新产品上市。据称在中国，平均每小时都有两个新产品推上市场。

2.一体化增长战略

一体化增长战略，根据企业一体化的方向，可分为纵向一体化和横向一体化

（1）纵向一体化，又可细分为前向一体化和后向一体化

①前向一体化，是指企业将原料生产沿着深加工的方向（下游）延伸业务，即企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。

②后向一体化，是指企业沿着原料供给的方向（上游）延伸业务，即企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制，也就是利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。如麦当劳为保证其产品的优质，建立了自己的土豆生产基地。

（2）横向一体化

横向一体化又称为水平一体化战略，它是指生产性质相同或生产同类型产品的、原先互相独立的企业之间合并或兼并为一个企业的运动过程。横向一体化能给企业带来规模经济，大大节约成本和资源，提高生产效率，完善专门技术和技术体系，增加新企业的凝聚力。如1996年底美国波音公司对麦道公司的收购，举世关注。合并后的波音不仅成为全球最大的制造商，而且是美国市场唯一的供应商，占美国国内市场的份额几乎达百分之百。

3.多元化增长战略

多元化增长战略，又称多样化战略、多种经营战略或多角化战略，它是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。它是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。实施多元化战略，企业的经营领域横向地向其他领域扩展。按照新产品和新市场领域与企业原有业务是否存在关联性，多元化增长战略可分为两大类：关联的多元化和非关联的多元化。前者有同心多元化、横向多元化；后者有混合多元化。

（1）同心多元化

同心多元化指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和特长，发展跨行业的新产品。与企业原有业务可能存在市场相关、技术相关，还可能与市场和技术都相关。如宝洁公司在产品市场开发方面，采用的就是同心性多元化战略。以洗发水为例，多款洗发水结构相同，但是各有各的不同用途。海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出“飘逸柔顺”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；沙宣是专业美发；伊卡璐是染发主打，其次还有个强调天然成分的伊卡璐草本精华系列。

（2）横向多元化

横向多元化也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。横向多元化比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业，如中国电信增加宽带业务。

（3）混合多元化

混合多元化指企业进入与现有业务不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。实施这一战略无疑对管理者的经营管理素质与技术业务素质要求较高。如通用电气公司（GE）现有6个产业部门，分别是：能源、航空、医疗、交通、GE金融、家庭和商业解决方案。

4.企业联合战略

企业联合即战略联盟（strategic　alliance）指两个或两个以上的企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中自愿进行合作，相互利用对方资源，通过一定方式组成的网络式联合体。这种联合以协同创新为目的，通过互相整合，一起控制它们共有体系的某个部分，追求长期、共同、互惠利益的战略伙伴关系。

战略联盟既可发生在从事类似活动的企业之间，也可发生在从事互补性活动的企业之间。结成联盟的企业间边界模糊，我中有你、你中有我；关系松散，单个企业有较强的独立性，不存在控制权的转移，但机动灵活、运作高效。组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险等。战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。如韩国三星公司就擅长应用多元化战略联盟进行企业扩张，例如和日本公司结盟进入轿车市场，和中国航天公司结盟进入喷气式商用飞机市场，又和微软结盟进入多媒体市场。

（二）稳定型战略（stability strategy）

稳定型战略又称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。所以其经营风险相对较小，适合于成功地处于上升趋势的行业和在不大变化的环境中活动的企业。

稳定型战略有两种基本类型：一是无增长战略，即企业的一切工作都按原有方针，只是努力使企业战略地位保持不变，使企业各项指标水平维持在原有水平上；二是微增长战略，即企业要在保持稳定的基础上略有增长和发展。在公共事业、运输、银行和保险等领域内，许多组织都奉行稳定型战略。事实上，对许多行业和组织来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略。可口可乐公司多年来坚持在软饮料工业中采取稳定型战略就非常成功。

（三）紧缩型战略（retrenchment strategy）

紧缩型战略，是从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。其核心是通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临的困境，使财务状况好转，以免企业破产倒闭。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。所以可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

1.收缩战略

收缩战略指企业通过减少成本和资产而重组，以扭转销售和盈利的下降。收缩战略的具体内容包括出售土地和建筑物以换取现金、压缩产品系列、停止不赚钱的业务、关闭废弃的工厂、推行工艺自动化、削减雇员及建立支出控制系统。

2.剥离战略

剥离战略，即企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。剥离已成为非常流行的战略，众多企业致力于集中加强自己的核心优势，降低多元经营的程度。如2005年IBM公司把其全球PC事业部出售给了联想集团；通用电气公司（GE）的全球战略中，就明确规定：对其所涉及的业务必须是世界范围内该行业的老大或老二，否则就将该业务剥离，无论它是否具有很大潜力。

3.清算战略

清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。清算等于承认失败，因而在感情上难以接受，然而停止营业可能是比继续大批亏损更为明智的选择。

管理案例

2012年1月19日，胶卷行业的巨无霸龙头企业柯达公司正式向美国纽约州南部地方法院递交破产申请，黯然退出历史舞台，令全球消费者和业界人士不胜唏嘘。在胶卷时代，柯达曾占据全球三分之二的市场份额，手中握有无数引领时代的发明专利。巅峰时期，柯达公司的员工人数多达14.5万，公司在营销、品牌方面的建树，是业界的经典案例。柯达几乎成为摄影的同义词。然而数码时代的到来，使得传统胶卷市场遭遇毁灭性打击，从2001年开始全球对彩色胶卷的需求量，每年都以25%左右的速度下滑，从2004年开始，柯达仅有2007年一年实现盈利，公司市值从1997年2月的310亿美元降至2012年破产时的1.75亿美元，十余年蒸发90%以上。德国专家博西尔说“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。柯达表示，申请破产是为了加强其在美国和海外的流动性，将非战略知识产权货币化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务，希望公司在2013年时能从破产中复苏。正如英国《金融时报》副主编约翰·加普在给柯达的几点忠告中引用的肯尼·罗杰斯在《赌徒》（The　Gambler）那首歌中所唱：“你得知道什么时候该继续叫牌，什么时候该扣牌认输。”

三、经营单位（事业层）战略

大型企业在公司总部之下常设事业部、子公司等战略经营单位，他们在企业总体战略指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。这种战略主要是解决如何在特定的产业或市场中去参与竞争，改善自身的竞争地位，以赢得竞争优势。所以，这种战略实质上是一种基本竞争战略，也称为一般竞争战略。

迈克尔·波特1980年提出了三种典型的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略，他认为公司必须从三种战略中选择一种以赢得竞争优势。

1.成本领先战略

成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，即在追求规模效益的基础上降低成本，成为行业中的成本领先者的战略。成本领先战略的优势，有利于形成行业壁垒，有利于企业增强自身讨价还价的能力，有利于降低替代品的威胁，可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量。成本领先战略的成功，取决于所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化；还取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本领先战略一般在以下情况时更容易获得成功：①市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多。②行业中各公司的价格竞争十分激烈。③价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大。④顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力。⑤对单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也难以模仿，这是公司保持持久低成本优势的关键。

管理案例

1991年，格兰仕最高决策层达成共识，决定从羽绒服装行业转移到一个成长性更好的家电业，继而选定小家电为主攻方向，最后又确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的就是成本领先战略。其规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模。其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1　200万台，是全球该行业排名第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。

2.差异化战略

差异化战略，也称差别化战略，是指以区别于竞争对手的产品和服务来满足不同客户群的不同需求，以求因其独特的地位而获得溢价报酬。它主要是因为需求的多样化。采用差异化战略，可以形成进入壁垒，防止替代品威胁。差异化战略一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。成功的差异化战略可以使企业在以下三个方面受益：①收取较竞争对手更高的产品或服务价格。②提高并稳定地保持产品销量（因为差异化的特色可以赢得额外的购买者）。③获得购买者对其品牌的忠诚（因为有些顾客会被产品或服务的差别化特色强烈吸引住，从而强化其对公司及公司产品的联系）。值得注意的是，差异化战略并不意味着可以忽略成本控制，不过此时成本不是企业首要的战略目标。

3.集中化战略

集中化战略，指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。集中化战略有两种基本类型：基于低成本的集中化战略和基于差异化的集中化战略。

集中化战略与其他竞争战略最明显的区别在于它将精力集中于整体市场中某一个狭小的部分，而不是整个市场。公司集中的对象可以是某一特定类型的顾客群，某一特定场区域，或是具有特定用途的产品等等。例如劳斯莱斯只设计、制造超豪华高级轿车，供应那些事业有成的百万富翁；而如家连锁酒店则将自己的注意力聚焦于城市廉价酒市场，以区别于那些提供名目繁多的附加服务的豪华星级酒店。

管理故事

联邦快递公司是采用基于差异化的集中在战略的典型。当公司的创始人史密斯看到社会正朝着以服务为导向的方向发展，而且他感觉到了随之产生的人们对文件及小包裹快速安全投递的需要，创造出小件邮包隔夜递送的业务。与传统的爱默瑞和航空快递公司收集各种大小的运输包裹、通过航空运输机和商业航空公司将包裹运至指定地点的经营方式不同，联邦快递公司只集中经营小型包裹和文件的隔夜递送。联邦快递公司不但拥有自己的飞机和货车，还在曼非斯国际机场设立中枢，邮件从当地的投递点收集，其中有些邮件是下午比较晚的时候投递的，然后用公司自己的飞机将邮件送到曼非斯中心，工人每天从晚上的11：00到凌晨的3：00对邮件分类，再重新装到飞机上，在早晨较早时候运到指定地点，然后由公司员工在第二天早晨用卡车送到收件人手中。联邦快递公司的成本结构很低，所以可以保证将小件包裹隔夜递送到美国任何一个地方，而每件邮费只有13美元。

观察与思考

联想集团的战略发展历史与转型状况

1.联想集团的战略发展历史

联想的战略源于联想决策层的战略意识，由此决定着联想的战略转型和战略走向。宏观而言，联想集团走的路就是一条战略管理的道路。从企业的设立，到逐步的发展变化，甚至改变经营方向，冲击500强，这一系列的活动都是联想在战略上的发展和转变。

（1）1984—2000：早期的成功

虽然联想成立之初也有做贸易，但与其他企业不同的地方是，联想心中有着更加长远的追求与顺势转型的能力。联想自成立到挖掘了第一桶金后，苦苦思索着以后的发展道路，后由柳传志亲自登门诚聘倪光南，此后的三年内，以倪光南为主，联想连续研制出8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此走上了“技工贸”的发展之路。然而，步入流通的联想并没有像想象的那样有技术就有市场，就连“功勋卓越”的联想汉卡也不是所有版本都实现了盈利。为什么呢？因为当时的联想没有市场开拓能力。在反复衡量之后，柳传志带领联想开始实现由科研型队伍向经营型队伍的转变，走上了“贸工技”之路。转型成功后联想又发起了向科技全面进军的攻势，但是以前以产品为中心的传统经营方式已经不适合现在的环境，尤其想在中国市场上获得成功，更应该提高整个产业的服务品质，以增强竞争力。对此，联想提出重心由“技术和产品”向“应用和服务”转变，制定出由“以产品为导向”到“以客户为导向”的战略转型。当联想从最初的电脑代理商到后来的计算机服务商，再到“贸工技”一体化的PC商，联想逐渐成长为中国大陆PC界的领头羊。

（2）2000—2003：多元化之困

在这辉煌的成就下，联想迎来了不寻常的2001年，当时的联想面临着这样的一种状况，国际PC巨头大幅度降价，迅速的侵蚀联想的市场份额。而国内的市场环境的竞争也是暗流涌动，尤其是当时TCL的强势紧追，使联想处于十分尴尬的位置。让我们看下2001年到2003年中国五大电脑品牌市场占有率：

图1　资料来源：联想集团年报

由图1可以看出，联想的电脑在2001年到2003年中都有下降的迹象，虽然下降的百分比不是很大，但是其他电脑品牌商的市场占有率是持续的增长，这样此消彼长的情况如果长期持续下去的话，联想的境况是越来越坎坷。

于是摆在杨元庆面前的突出问题就是如何走出单一的PC格局，但是，要把一个强大的企业变成一个伟大的企业，这显然不是一件容易的事情。当前就有两条路走，一是走技术加强，一是走多元化，联想就这样带着过去的荣耀再一次走到了转型的十字路口。面对二选一的问题，很明显的，联想更倾向于走多元化道路，在其2002至2003年的年报中有一段关于未来展望的话：为更好地促进集团长远的持续增长，新财年集团采取三层业务划分的经营战略：“即①核心业务——包括商用、家用台式电脑等；②成长业务——包括笔记本、服务器、移动电话、外围设备、信息安全、数码业务等；③种子业务——包括IT服务、高性能服务器、存储等。集团通过设立三层业务不同的战略目标及经营指标、相应的资源投入及考核激励计划。集团期望成长、种子业务分别在中期、长期快速增长，逐步转化成为核心业务，为集团创造持续稳定的增长”。由此可以看出，联想对于走多元化的道路是早有准备，而且联想也以行动来表明态度，先后的进军了服务器、IT服务、投资、房地产，再加上自身原有的PC、数码和手机，联想经营的行业种类可谓是丰富多彩，同时，也代表了联想从此走上了多元化战略的征途。

（3）2004—至今：回归与海外扩张

联想在多元化道路上走的并不是一帆风顺，房地产的不景气、DELL的紧紧压迫，还有后来的联想剥离移动业务，联想的裁员，这都显示联想的多元化道路走的是艰苦万分。所以，在2004年制定的新规划中，联想做出了“重归PC”的战略决策，把主业重新调整回到没有太多技术含量的PC制造和销售上，提出要专注业务，“瘦身”多元化，使战线全面收缩。其中，个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务被定为核心业务，要“举全公司之力”支持。

2.公司的战略转型

（1）公司原战略存在的问题

当联想集团发布2003年财年报告的时候，经对比，业绩同比增幅仅为3.5%。在2003年同期发布的2002财年报告中，联想全年经营性净利润达10.44亿港元，较2001财年同期大幅上涨21.1%。而在今年的增长幅度却只有3.5%，增长幅度明显放缓。业绩增长的放缓正是联想集团采取战略转型，决定由多元化道路转到归核化道路的主要原因。

对于联想来说，走多元化战略道路其实是一个挑战，从掌上电脑到PC，从无线局域网到高端服务器、路由器，从存储设备到手机产品，凡是IT领域能做的，联想几乎是无所不作。摊子铺的这么大，就怕联想出现管理失控以及盲目发展。

联想对多元化是有一定情结的，从柳传志时代就已经开始学习GE了。作为董事长的柳传志对GE韦尔奇的顶礼膜拜，造就了联想的多元化思想从上而下层层渗透。而杨远庆时代的联想也是处处开花：

可是，联想在后来的发展道路上是渐渐地发现多元化对其业绩的影响，可以这样说，联想是范了用兵之大忌：分散力量，分散兵力。在其2004至2005年报中说道：“联想以灵活的方式发展非核心业务，并致力开阔新型市场，导致集团的整体营业额较去年略为下降2.7%。”虽然说得好听是以灵活的方式，如果把这些资金都拿去扩大和研发核心业务的话，联想的业绩也许就不会有下降的趋势出现了。可是我们不禁要问一声：为什么联想走多元化道路会导致业绩的下降呢？

首先，从发展的业务来看，联想进入这些业务的时机选择不当。据说早在1999年，国家就主动问联想要不要做手机，如果要做的话，可以优先发给牌照，但当时联想却一口拒绝了。等多年后，联想回过味真想做的时候，国家已经停发牌照了，只能通过兼并的手段从其他产商那儿获取了。此事说明了联想决策慢以外，同时也反映出联想高层的战略眼光不够长远，把握机会的能力弱等问题。其次，从战略方面看，比如说国际化战略，为什么前期就一定不能打到国际上呢？就因为宏碁在美国市场惨败就被吓住了吗？为什么不考虑第三世界市场呢？TCL彩电还是从越南市场开始国际化的呢。第三，核心竞争力的问题。联想的核心竞争力到底是什么？企业界、学术界有过大量的研究，也有不尽相同的说法，即使在联想内部也有过很多说法，而且基本也是联想高层说的话，曾经把品牌、文化、渠道、产品，甚至连技术都算做联想的核心竞争力。这些说法一是比较混淆，二是自己都没有底气。

（2）转型战略的选择

当联想处在多元化的困境中，下一步该怎么走，选取什么样的战略路线，已经非常严峻地摆在联想高层的面前了，这一步怎么迈变得非常关键，迈的不好，将会在沼泽地里越挣扎则陷的越深，直到力气耗尽，而选择对了联想有可能走出困境，从此走向光明大道。

（资料来源：陈俊豪论文“联想集团战略转型的绩效研究”）

你认为联想集团的战略转型有什么成功之处或是失败之处？对于联想的下一步发展你有什么好的建议？

【注释】

[1]杰弗里·布拉克.战略管理概念的历史发展［J］.管理评论，1980（5）.

[2]王璞，马瑞民.新编战略管理咨询实务.北京：中信出版社，2008.

[3]王璞，马瑞民.新编战略管理咨询实务.北京：中信出版社，2008.

[4]C.K.Prahalad，C.Hamel.The　Core　Competence　of　the　Corporation.Harward　Business　Review，1990，May－June：82.

[5]林根祥.管理学基础.武汉：武汉大学出版社，2000.

[6]［美］L.L.拜亚斯.战略管理：规划与实施——概念和案例.王德中，译.北京：机械工业出版社，1988：132.