建立绩效评估系统

KKN建立绩效评估系统

Crompton Greaves公司的绩效评估系统包括三类评估项目：运营管理、改进管理和战略管理。KKN所选择的术语是：运营管理是指财务结果，改进管理是指产生这些结果的过程；战略管理是指前两项因素所造成的外部和长期的结果。虽然这三者之间没有优先顺序，但显然隐含着一个简单但清楚的企业经营模式，包括来自公司内部和外部的各种财务及非财务评估项目。

＊运营管理类的评估项目，包括五项标准的财务指标：息税前利润、收入、现金流量、人力成本、资本支出。

＊改进管理类的评估项目，有助于改进管理过程的结果，包括生产力、质量、成本节约、员工参与。

＊战略管理类的评估项目，以与主要竞争对手相关的绩效评估项目为主，例如市场占有率、顾客偏好等等。

在每一季度中，当每一个部门经理将这些项目的业绩表现整理齐全之后，所有的部门再根据部门各个指标的优先顺序排序。最后公开结果，以强调它们的重要性。清楚地比较和沟通，也有助于管理者增强个性与声望。

从这个基本系统所得到的评估内容，对KKN和各个部门经理来说都相当有用。对KKN来说，这些内容可以用来从多个层面对公司的各个部门进行评估。他对哪些项目最关注，取决于每个行业的性质、战略和问题。由于评估项目繁多，加上KKN愿意随着时间的推进，在各个部门之间变换强调的对象，所以这种方法提供了有效的模糊性。依据他当时所关心的事情和他对某一个部门的日程安排，KKN对那些与他想要谈的话题有关的评估内容给予足够的关注。KKN和他的经理交谈的内容非常广泛，不是在那里对一项指标为什么没有实现进行解释或者争辩。

由于评估的项目根本无法完全相关，所以几乎没有一个部门能够做得相当好或者相当差。由于每一种评估项目之间的差异较大，加上管理者只能在既定的时间内把其中的一小部分做得完美，这样落后的就显得很突出，当然，也就给管理者添加了改进的压力。即使是那些一般来说表现较好的部门，从业绩的某些层面来看，仍有值得改进的地方，KKN经常强调这一事实。

以各种评估项目为基础建立了绩效评估系统之后，KKN不再以利润或成本差异为绩效评估的主要单位。他取消了利润中心和成本中心，引进了比较中立的名词：“业绩中心”，来代表公司中的每一个单位。他解释说：“利润中心和成本中心是会计师的用语，不是管理者的用语。”通过这些用语，他试图表明，所有单位的管理者——产品部门、市场区域甚至公司功能——对单位以及整个公司的业绩都负有责任。把所有的单位都叫做业绩中心之后，他取消了利润和成本中心之间不必要的比较、区分和指责，因为现在所有的单位都是地位相同的成员。他使单位之间的相互依存性更加明确化，并强调大家对结果共同负责。