市场绩效的评估

第二节　市场绩效的评估

一、销售分析

销售分析(Sales Analysis)由根据销售目标来衡量和评价实际销售情况构成。对这一分析有两个特定工具。

销售差异分析(Sales-Variance Analysis)用以衡量在销售目标执行中形成缺口的不同要素所起的相应作用。假设年度计划要求在第一季度销售4 000个小工具，1元一个，即4 000元。在这个季度末，却只销售了3 000个小工具，而且是8分钱一个，即2 400元。销售绩效差异为1 600元，即为预期销售额的40%。现在问题是:这一未完成额中有多少是由于价格降低所造成，多少是由于销售量下降所造成?下列计算回答了这一问题:

由于价格下降所造成的差额=(1.00元－0.80元)×3 000=600元，即37.5%由于销售量下降所造成的差额=1.00元×(4 000－3 000)=1 000元，即62.5%

几乎有三分之二的销售差额是由于没有实现销售量目标所造成的。公司应该对其预定的销售量目标为何没有实现加以仔细地调查研究。

微观销售分析(Microsales Analysis)将分别从产品、销售地区以及其他有关方面考察其未能完成预定销售份额的原因。假设该公司在三个地区销售，预期销售量分别为1 500个单位，500个单位和2 000个单位。实际销售量分别是1 400个单位，525个单位和1 075个单位。这样，地区1按预定销售计算，只完成93%;地区2则超额5%;地区3却有46%未完成!地区3是造成困境的主要原因。销售副总经理可以对地区3进行检查:地区3的推销代表在磨洋工或者有些私人问题，或有个重要的竞争者闯入这一地区，或者这一地区的国民生产总值下降。

二、市场份额分析

公司的销售额并不能表明公司相对于竞争者的绩效如何。因此，管理层需要追踪它的市场份额。如果公司的市场份额增加了，则意味着公司比竞争者跑得快;如果市场份额下降了，则意味着公司落后于竞争者。

市场份额分析的第一步是确定运用哪种市场份额衡量标准。这里有3种不同的衡量方法:

1.总市场份额(Overall Market Share)

这是指公司的销售额在行业总销售额中所占的比例。使用这一标准需要作两项决定。第一，市场份额用销售数量表示还是用销售金额表示。用销售数量表示的市场份额的任何变化都反映了竞争企业之间在商品销售方面的变化，而以销售金额表示的市场份额的变动则反映了销售量和价格的综合性变化。第二个必须做的决定有关行业范围的确定。例如，假设哈雷戴维森(Harley Davidson)公司想衡量它在美国摩托车市场的份额，如果这一市场还包括小型摩托车和电动自行车，那么哈雷戴维森的市场份额就比较小，因为该公司不生产这些产品。这个问题要根据消费者是否在很大程度上将这些轻便车作为摩托车的替代品而定。

2.服务市场份额(Served Market Share)

这是指其销售额占其所服务市场的总销售额的比例。服务市场是指对公司产品产生兴趣并为公司市场营销努力所触及的市场。如果哈雷戴维森公司仅在东部海湾地区出售昂贵的摩托车，那么该公司的服务市场份额就是指其销售量在东部海湾地区高档摩托车总销量中所占的比例。一个公司的服务市场份额总是小于其总市场份额的。某公司的服务市场份额接近100%，而其总市场份额可能很低。一个公司的首要任务是要尽力在其服务市场上独占鳌头。这一目标达到后，它就应该增加新产品线和销售地区，以扩大其服务市场。

3.相对市场份额(Relative Market Share)

这是指和最大竞争者相比所占的市场份额。相对市场份额超过100%的公司就是市场领导者。相对市场份额正好100%，则说明该公司和市场头号公司不相上下。某公司的相对市场份额上升，意味着该公司的市场成长速度快于最大竞争对手的速度。

选定运用哪个市场份额标准后，公司必须寻找必要的资料。一般来说，总市场份额是最常用的标准，因为它只要求有关行业总销售的资料，而这些资料往往从政府或者行业协会出版物那里可以得到。估计服务市场份额比较难一些，公司必须一直留意其服务市场。服务市场受公司产品线变化和地区市场覆盖面变化的影响。相对市场份额的估计更难，因为公司必须估计出若干具体竞争者的销售额，而后者常对这些数字保密。公司只能采用间接方法，例如打听竞争者原材料购买率，或者它们实行的换班次数。在消费品领域，可以通过专业调研公司的商店和消费者固定样本调查等途径获得有关各种品牌的市场份额的资料。

然而，来自市场份额分析的这些结论还受到下面条件的限制:

●有关影响公司的一切外部力量都相同的假设往往是不真实的:美国卫生部有关吸烟危害性的报告引起了香烟总销售量的波动，但是，这种波动对于各企业的影响程度并不一致。

●有关某公司绩效应按所有公司的平均绩效来加以评价的假设并非总是有效的:公司的绩效应与它最接近的竞争者绩效相比较而得出。

●如果有一个新公司进入这一行业，那么，每一个现有企业的市场份额都可能下降:这里一个公司市场份额的下降并不意味着该公司的经营管理比其他公司差，一个公司市场份额的减少取决于新企业对该市场的冲击程度。

●有时，市场份额的下降是公司为了改进盈利状况而精心安排的:例如，管理层可能放弃某些无利可图的顾客或产品。

●市场份额会因为许多偶然因素而发生波动:例如，一笔大宗买卖发生在某个时期的最后一天，或是发生在下一阶段的第一天。这也会影响市场份额。不是所有的市场份额变动都具有营销方面的意义。

经理必须仔细地通过产品线、顾客类型、地区或其他有关方面来分析市场份额的变动。分析市场份额变动的一个有效途径是考察下面四个要素:

总的市场份额=顾客渗透率×顾客忠诚度×顾客选择性×价格选择性式中:

●顾客渗透率——所有向该公司购买的顾客占所有顾客的百分比。

●顾客忠诚度——顾客从该公司所购买的商品量占这些顾客从其他同类产品的供应商那儿所购数量的百分比。

●顾客选择性——该公司的顾客平均购买量与某个一般公司的顾客平均购买量之比。

●价格选择性——该公司的平均价格与所有公司的平均价格之比。

现在，假设该公司以金额表示的市场份额在这一时期下降了。总市场份额公式提供了四种可能的解释:公司失去了某些顾客(较低的顾客渗透率)，现有顾客从该公司购买减少(较低的顾客忠诚度)，该公司的顾客规模较小(较低的顾客选择性)，公司价格与竞争者相比已向下滑动(较低的价格选择性)。

三、广告效率分析

许多经理认为，要衡量他们从广告支出中获得多少好处几乎是不可能的，但是，至少要掌握下述统计资料:

●每一种媒介工具触及每千名目标买方的广告成本。

●注意、看到或联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比。

●消费者对于广告内容和有效性的意见。

●对于产品态度的事前事后衡量。

●由广告所激发的询问次数。

●每次调查的成本。

管理层可以采取一系列步骤来改进广告效率，包括做好产品定位，明确广告目标，预先测试广告信息，利用计算机指导选择广告媒体，购买较好的媒体以及广告事后测验等工作。

四、以市场为基础的评分卡分析

大多数公司的衡量系统准备了财务业绩的评分卡，但这牺牲了质量标准。因此，公司应准备两张以市场为基础的评分卡，以反映公司业绩和提供可能的预警信号。

第一张是顾客绩效评分卡(Customer-Performance Scorecard)，它记录公司历年来以顾客为基础的工作评价:

●新增顾客数量占平均顾客数量的百分比。

●丧失顾客数量占平均顾客数量的百分比。

●赢回顾客数量占平均顾客数量的百分比。

●各类顾客中非常失望、失望、中性、满意、非常满意者的比率。

●重购顾客数量的百分比。

●准备向其他顾客推荐公司产品的顾客的百分比。

●目标市场中知晓或记得公司品牌的顾客的百分比。

●认为本公司产品在同类产品中最佳的顾客的百分比。

●能够正确对本公司产品的品牌定位和区别加以辨认的顾客百分比。

●相对于主要竞争者而言，对公司产品质量的一般理解能力。

●相对于主要竞争者而言，对公司服务质量的一般理解能力。

对每一个评价要建立标准，如果当前的评价结果不佳的话，管理层应采取行动。

第二张是利益方绩效评分卡(Stakeholder-Performance Scorecard)。公司要追踪各种对公司业绩有重要利益影响的组成人员的满意度:员工、供应商、银行、分销商、零售商、股东。再一次为各个群体建立标准，当某一或更多群体的不满增加时，管理层应采取行动。