建立高绩效团队

九、建立高绩效团队

一个部门能否成为团队，能否成为绩优团队，中级经理的作用至关重要。因此，习惯于作为一个组织的领导者和管理者的中级经理，还必须承担起团队建设者的职责。

团队比个体有更为突出的优势。因此，世界上越来越多的组织倾向于使用团队和团队工作，这代表着一种趋势。中级经理要负起团队建设者的职责，就必须重新学习团队建设的技能。

中级经理在团队建设上的错误认识

把部门理所当然地当成团队，一提起团队马上想到的就是本部门。这种观点明显混淆了团队与组织的区别。部门只是公司的一种组织形式，团队不是组织，而是组织的一种表现形式，部门并不能等同于团队。

中级经理在团队建设中，重要的是必须清楚团队建设的四个阶段，并走出每一阶段上的误区。

团队建设的四个阶段

第一个阶段:成立期

第二个阶段:动荡期

第三个阶段:稳定期

第四个阶段:高产期

1.第一个阶段:成立期

团队刚刚组建，这一时期团队成员对未来的发展具有很高的期望，团队成员之间还处于磨合期，彼此不了解对方。由于没有经过任何培训，成员们表现出较低的工作能力。

这一阶段团队成员的特征:低能力，高意愿。

◆中层经理常见的误区

团队刚刚成立，成员们的热情都很高，感到没有什么问题要解决。

对团队的发展没有明确的目标。

成员们很听领导的话，因此没有必要制定强硬的规章制度。

◆中级经理应当采取的策略

定时召开会议给成员创造相互了解的沟通机会。

为团队制定切实的发展目标，并开始分派工作。

为团队制定各项规章制度。

2.第二个阶段:动荡期

随着工作的不断推进，成员们感到原来期望和现实之间存在着差距，逐渐体会到工作的难度超过了他们的预期，而工作带来的乐趣要比预期的低，所以在这一时期他们的士气很低。而且在这时培训的成果还没真正显示出来，成员们的能力还没有显著的提高。

这一阶段团队成员的特征:部分工作能力，低工作意愿。

◆中级经理常见的误区

团队反正要经历四个阶段，这一阶段是不可避免的，即使去做什么也不一定要效果，采取听之任之的消极态度。

对团队中出现的“小团队”问题视而不见，认为人际关系的问题是私人问题。

◆中级经理应采取的对策

对团队中出现的消极现象要及时地予以纠正，出现正面的现象要随时的给予表扬和肯定，树立良好的团队氛围。

通过培训和辅导提高成员的工作能力。

让成员认识到各自的角色差异，以及在团队中所起到的作用。

3.第三个阶段:稳定期

这一时期，成员已经得到了系统的培训，同时在工作的过程中掌握了一定的专业知识和技能，积累了一定的工作经验，开始能够为公司创造效益。

这一阶段团队成员的特征:高工作能力，变动的意愿。

◆中级经理常见的误区

认为这个时期度过了“动荡期”，团队已经基本稳定，只要维持现状就可以了。

为了实现创造利润这个目标，其他的工作都可以暂时搁置。

中级经理开始对团队中的派系出现了倾向性。

◆中级经理的对策

学会激励团队的成员，使他们变动的工作意愿稳定化。

明确团队的工作目标，及时纠正团队中出现的对目标的歪曲理解。

树立个人在团队中的正面影响力，增强团队的凝聚力。

4.第四个阶段:高产期

这一时期团队成员们的工作能力不断增强，工作意愿空前的高昂，团队成员已经能够认识到自己的角色，他们之间开始合作。这时的团队业绩会达到或超过原有的期望。

这一阶段团队成员的特征是:胜任工作，充满信心。

◆中级经理常见的误区

被眼前的成绩冲昏头脑，放松团队管理。

不重视团队成员的工作成绩和发展。

一叶障目，看不见团队的隐患。

◆中级经理应采取的策略

与团队成员共同研究制定更高的、具有挑战性的目标。

想方设法留住团队优秀员工。

对团队成员的成绩给予及时的肯定。

保持清醒的头脑，及时发现团队隐患，并及时解决。

本节精要

中级经理工作职责定位及转变的核心

科学制定部门的经营战略及工作计划:从在部门的经营战略指导下制定计划到在公司整体战略的指导下制订工作计划。

实施目标管理并帮助下属分解目标:从目标管理的对象到目标管理的操作者和实施者。

授权给下属经理人:从没有授权的权力到合理适度的授权。

对下属经理进行指导和培训:树立教练意识，培养自己的接班人。

协调部门内部和部门之间的关系:从只顾小团体的内部协调到整个部门以及部门之间的合作。

获取、调遣并重新分配资源:优秀的中级经理应该会在资源的获取和再分配的过程中建立一个优秀的团队。

评价、考核、挑选下属经理人:从参与员工挑选的建议权到本部门用人和考核的决定权。

激励下属经理人和部门员工:坚持物质激励与精神激励的统一，对下属经理人的激励应更注重成就感的满足。

建立高绩效团队:从团队的组成者到团队的组建者。