团队精神的建立与培养

第三节　团队精神的建立与培养

一、团队精神的概念

所谓团队精神，简单来说，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并保证组织的高效率运转。个性及特长的自由表现保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态让每个人充分发挥集体的潜能，如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

二、团队精神的作用

(一)目标导向功能

团队精神的培养，使企业内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个成员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标可分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。

(二)凝聚功能

任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

(三)激励功能

团队精神要依靠员工的自觉性，团队中的成员都向最优秀的员工看齐，通过这种正常的竞争可以激活员工的动力，实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。

(四)控制功能

员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

三、团队精神的建设与培养

(一)营造相互信任的组织氛围

某知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚作假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

(二)态度不能决定一切

刘备和曹操对人的态度完全不同，刘备三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅是态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是重视权力的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度。

(三)在组织内慎用惩罚

如果要改变一个人的行为，有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的组织肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。领导的激励和肯定有利于增加员工对组织的正面认同，而领导对员工的频繁否定会让员工觉得自己对组织没有用，而员工也会逐渐否定组织。

(四)建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。当雇员要辞职时，雇主才发现他非常出色，极力挽留。可是，雇员往往会认为是一句空话，他废寝忘食地工作，反而比只会说不会做的收入低。一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都受到伤害。建立有效的沟通机制可以从以下几方面着手:

1．容纳个人的不同声音及观点

团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须允许不同观点、风格的表达。这些不同的声音可能会不可避免地带来冲突，甚至有团队成员之间的竞争，这种适量的竞争目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

2．鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员愿意接受其他具有专长、经验或与决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗，不会再互相批评对方，团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

3．注意业绩、学习和发展

要同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

4．在管理者权威和团队成员自治之间取得平衡

管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间要取得微妙的平衡，管理者不能推脱团队的最终责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论，也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

5．维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角:管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系:他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。三者相互影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

6．团队管理的挑战

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理者必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威，团队管理会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。一位优秀的团队管理者发现:“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

本章小结

1994年，管理学家斯蒂芬·罗宾斯提出团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

但团队与一般意义的群体有明显区别:1．团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应该产生团队共同的工作成果；2．对团队而言，工作结果的责任被视为团队共同的责任；3．团队不但像一般性群体一样有着共同目标，而且要对这个目标做出承诺。4．在团队中，队员的技能通常是互补的，他们在各自擅长的领域发挥贡献，共同实现团队目标。

一般根据团队存在的目的和拥有的自主权的大小将团队分为3种类型:问题解决团队、自我管理团队、多功能团队。

团队的形成和发展可分为4个阶段:形成阶段、动荡阶段、规范阶段和执行阶段。

一个高效团队应具备四个特征:1．共同的目标；2．相关的技能；3．相互的信任；4．一致的承诺；5．良好的沟通；6．高效的领导

团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。具有目标导向功能、凝聚功能、激励功能和控制功能。

思考与练习

1．说明团队的3种类型。

2．简述团队精神的建立。

3．团队与一般意义上的群体有什么区别?

4．团队精神对一个团队而言具有什么意义和作用?

5．如何去建立团队精神?

6．说说你所在的团队，具有什么样的团队精神?它建立的途径又是怎样的?