团队与团队精神

所谓团队，是有共同的目标，且成员的行为之间相互依存、相互影响，并能很好地合作以追求集体成功的人的组合。而团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互合作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神表现为成员对团队的强烈归属感，以团队成功为骄傲，为团队困境而忧虑。成员之间互教互言，竭诚合作，彼此促进，对团队事情积极主动、尽职尽责、充满活力与热情。

创造一支有效团队对学科的发展和建设是非常有意义的。它体现在：① 群策群力，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。团队能有效解决重大问题。② 科室的工作人员有参与感，会自发性地努力去做，可以使每位同事的技能发挥到极限。③ 促进团队成员的行为达到团队所要求的标准。④ 提供每个人有更足够的发展、学习和尝试的空间。⑤ 刺激集体中每个成员更有创意，有更好的表现。⑥ 让工作中的问题、同事间的矛盾、上下级意见的冲突所带来的损害降至最低。⑦ 团队成员遇到困难、挫折时，会相互支持，集体遇到困难时，大家能“同舟共济”。我科有一名普通的主管技师，几年前还是我科较后进的同志，曾被内定为“转业”的对象。但近几年在集体的大熔炉中的锻炼和领导与同志们的帮助有了明显的进步。下面是他在一次科室座谈会上的发言，可以显示团队精神在科室建设中的作用，也可以看出团队精神给予每个人工作中的鞭策和力量。他说几年前，我被同志们视为“麻绳穿豆腐”提不起来的人，经常给科室找麻烦，与病人争吵，工作不负责任，给集体抹黑。但在科室这个大熔炉里，同志们的热心、领导的爱心感染了我，使我感到我做不好工作对不起大家、对不起领导、对不起临检科这个先进的集体。是团队精神影响了我、教育了我。“什么是团队精神”，我的切身体会是团队精神就是科室具有凝聚力，朝气蓬勃、开拓进取、知难而进、勇于创新的精神；是舍小家顾大家、一切以集体为重，顾全大局、团结友爱、奋发向上的精神；是科荣我荣、科衰我耻，为科室发展群策群力，以崇高的责任感和使命感爱科如家的主人翁精神。只有有了这种精神，才能在工作中团结协作，在生活中互相关心、互相帮助，营造出一个和睦、温馨、良好的工作氛围；只有有了这种精神，才能以旺盛的精力、饱满的精神状态投身于科室建设的各项工作，只有有了这种精神，才能在工作中多作贡献，多出成绩，少些扯皮，出色地完成各项工作任务；也只有在这种精神激励和鼓舞下，才能以极高的热情做好本职工作，实践“一切为了临床，服务于临床，一切为了患者，服务于患者”的建科宗旨。……身在具有这样一种团队精神的先进科室集体内工作、学习和生活，我由衷地感到幸福和自豪。

每位成功的领导者几乎都拥有一支完美的管理团队，他们所率领的团队，无论是他的成员、组员气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方。那么如何形成一个优秀的团队呢？

一、优秀的主管是团队建设的关键

领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。从这个定义可以看出，领导的本质是影响力，靠着影响力，主管才能获得群众的信任，才能将组织和群体中的人吸引到他的周围、才能影响优秀的团队、才能使组织的成员心甘情愿追随主管，使主管才能在组织中或群体中实施领导行为。主管的影响力的基础就是主管的能力和魅力，就是主管不断地对自己综合素质的培养和提高。美国著名管理学家麦克白曾说了一句很有趣、意思却很深的话：“管理人的能力首先不在于如何指挥别人，而在于如何指挥自己跳出最美的舞蹈。”这里指的舞蹈就是指管理人应当具备教练的素质和能力才能训练和指挥自己的员工表现出合理的工作节奏感。这些能力包括以下方面。

（一）敏捷锐利的观察能力和开拓求实的创新能力

观察力是发现事物典型特征的能力。主管应具有比一般人更敏捷锐利的观察能力，以便在工作中把问题看得更全面、更深，迅速抓住那些往往不明显、不易被觉察的事物的重要特征。

主管的创造能力，表现在瞬息万变的社会之中，善于捕获信息，探测环境变化，敏锐地发现新动向、新关系、新矛盾，从而加工出新观念、新设想，提出新方案、新办法，在工作中有所发现，有所创新，有所突破，走出一条成功的新路子。

（二）综合能力和分析能力

胸有全局，宏观把握。一个主管能否这样做，取决于他的综合能力。主管的能力，一般是建立在分析的基础上，再把具体事物的各个侧面联系起来，形成整体在思维中的再现，以便从联系中把握事物的本质。从实践中看，对于领导工作中的各种情况、各个方面、各种特征、各个部分，都需要主管把其结合成完整的整体来进行综合研究，才能有正确的决策；否则，就会做出孤立的、片面的决策，导致领导工作的失败。另外还应有知微见著的分析能力。

中国有句古语：“一叶知秋”。为什么仅凭一片树叶，就有可能知道秋天的到来呢？这就靠分析。客观事物具有许多特征或方面，是由各个不同部分组成的。所谓分析，就是将事物的整体分解为各个组成部分，或是把整体事物的个别特征、个别方面区分出来的过程。可以说，没有分析，我们就不能清醒地认识客观事物，各种对象就会是模糊和笼统的。主管的分析能力，是把当前和21世纪社会中的改革、竞争、管理等对象的整体分解为各个部分、各个方面、各个特征等，然后再分别加以研究，从中抽出事物的本质的东西，加以把握，达到深化改革、适应竞争、科学管理的目的。

（三）思维能力和决断能力

思考是指进行比较深刻的、周到的思维活动。21世纪的主管，应该是具有高智能的主管，其思考能力就不是普通人的思维，而是具有心理上的优良品质。

主管的思维活动应具有广阔性。他善于全面地看问题，能在不同的知识领域和时间领域里创造性地思考，既能抓住一般的、关键的问题，又不忽视个别的重要具体细节。

主管的思维活动应具有深刻性。他不是粗枝大叶而是精心研究，不是浅尝辄止而是锲而不舍，能透过现象看到本质，抓住事物的核心。揭露事物现象的根本原因及其后果，能够在人们司空见惯、习以为常的普遍而又简单的事物中发现重大问题，揭出领导工作中的重要规律性。

主管的思维活动应具有独立性。他在思考问题时，不人云亦云，不受别人暗示的影响，不照本宣科，不去寻求现成的解决问题的方法、思想和原理，而是善于从实际出发，严格地根据客观标准考察，正确地估价经验、理由和假设，自己独立地看出问题，自己找到解决问题的方案。表现在工作上，则不是左顾右盼，举棋不定，而是成竹在胸，敢于承担责任。

主管的思维活动应具有灵活性。他能够在不断变化发展的环境中审时度势，正确地反映现实，随机应变，一切都以时间、地点、条件为转移，善于从实际情况的变化出发，去思考对象，根据发展变化了的具体情况，及时地提出符合实际解决问题的假设和新的工作方案，绝不坚持已经过时和失效的方案、计划和途径。

主管的思维活动应具有逻辑性。他没有思维上的混乱跳跃、含糊不清、左右摇摆、琢磨不定的缺点，而是按照逻辑顺序和科学程序考察问题，能够有条理地、清晰明确地把握中心，纲举目张，准确地抓住问题和解决问题。

主管应善谋而能断，多谋善断。“谋”是要主意多，点子多。“断”是要有战略头脑，能够在错综复杂的情况下决定问题。如果说“谋”除了主管自己之外，还可以依靠智囊团、依靠班子集体力量、依靠走群众路线去取得，那么，“断”就主要是依靠主管个人的魄力了。

“断”要求主管在复杂变化的各种条件下，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住事物的本质，善于排除干扰，控制局势，不为一时一事的得失所困扰，能够从众多的主意中选出最好的主意，从各个方案中决定采用最佳方案，促使领导工作向成效最显著的方向发展。应该说，这个“拍板”过程越短越好。

（四）管理能力和协调能力

主管担负着一个组织的领导管理工作，应有驾驭计划、组织、协调、执行和控制管理全过程的能力。

主管应能够自觉地同他的上下级和广大下属平等相处，具有关心别人、理解别人的本领；能够把握下级和下属的思想脉搏，循循善诱，做好思想工作；能够公正地评价下属的成败功过，处理好各种矛盾，以便调动一切积极因素，形成和谐的、配合默契的、协调一致的集体。

（五）凝聚能力和互补能力

主管应不滥用自己的法定权力，而是注意运用自己的凝聚力，去团结、组织、指挥自己的下属。正如中国古语说的：“桃李不言，下自成蹊。”由具有凝聚力的主管者来掌权，投资者放心，下属感到有奔头，都愿意在他的领导下工作。

一个人的能力是有限的，所谓“智者千虑，必有一失”。在新世纪里，主管的个人能力非常重要，但主管更应注意发挥领导集团的智能。主管应能运用高超的动态平衡术，使领导集团的高级智力劳动得到高水平的发挥。主管应有扬长避短的互补能力，巧妙地调节领导集团中的性格不同、志趣不同、风格有异、思路不一的状况。

（六）社交能力和人格魅力

社交就是社会交往。人类的社会交往将更加频繁，这是新世纪的最大特色。与一般人相比，主管的社交能力更显重要，因为他们接触的人很多、很频繁，能否搞好社交活动，关系到领导成果的大小，甚至影响领导工作的成败。主管应当凭自己较强的社交能力，广泛地与社会各界相接触，以开辟信息来源，搞活各方关系，树立形象，从而取得良好的工作成效。

二、团队意识是团队建设的基础

团体意识就是科室员工对本科室的认可程度，把集体利益放在第一位的意识。在这种意识下，员工能够相互协调，配合行动，将个人利益服从于团体的利益。

有无团体意识决定着一个科室能否齐心协力，朝着既定目标前进。从现代很多成功企业的经验看，培养员工的团体意识乃是破敌制胜的法宝之一。缺乏团体意识乃是造成集体组织工作无法顺利进行的最大原因。

一般的科室，上班的员工都是分组进行工作，如果认为“缺我一人无所谓，不至于影响科室的运作”的想法，则是大错特错的，这是忽视团体意识的一大表现。

因为整个科室像一个上满发条的机器，但至少也要影响其运转的速度和效率。同时团体意识也要靠管理者的大力提倡才能在职工的脑海里形成印象，进而形成指导思想。涉及领导者个人利益时，还要自觉舍弃一些个人利益，以在员工中树立加强团体意识的表率作用。

一个真正的有效率的团体，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，恰到好处。要做到这一点，管理者必须学会在下属中间培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。

培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门。

作为团队的领导人，固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，要用心培养大伙整体搭配、协调一致的团队默契，同时，努力使彼此了解取长补短的重要性。合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常教导灌输成员了解相互依存、依赖支援才能达成任务的观念，是领导人责无旁贷的重要职责。

要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，要做好以下几个方面：① 对建立团队保持正面、认同的态度，帮助组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性；② 融入到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是上司，听我的命令做事”的作风，把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待，而不是机器；③ 包容、欣赏、尊重成员的个体差异性，确信每一位成员都愿意与他人合成一个团队；④ 尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标，让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决方法；⑤ 在公平的基础下分派任务，分配报酬；⑥ 有功劳共享，有责难一人独当。

当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生惊人效果，也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，若有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。成员之间配合默契，且有强大的凝聚力，这样的团队堪称楷模！

英国著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题。没有团体协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正的构成了重大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织复加起来构成团体协作的结构力量。因此，领导用人之术应该注重员工凝聚力的培养，这是一个单位管好人、用好人、人气旺盛的标志。”这就是说领导管理员工应该从“大处着眼，小处着手”，充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光，仅顾眼前利益，易忽视长远规划。企业的生命应当持久，要做到这一点，企业领导如何把员工构造成为一个“团体协作机构”，至关重要。

三、全面依靠群众是团队建设的根本

群众是历史的创造者，群众是各级领导工作的最终执行者，说到底，一切领导决策、领导职能最终都是由广大人民群众完成的。

“一将功成万骨枯”。每一位主管的成绩的背后，都有无数群众的智慧和血汗，离开了广大群众的支持和劳动，任何事业都不可能取得成功。对于群众在领导中的作用，古代诸多明君贤臣都有着极为深刻的认识。历代君王都十分重视“民心”、“民意”，如“民贵君轻”、“水可载舟，亦可覆舟”、“得民心者得天下”等。西方思想家基雅维里，在总结君主权术经验时，也一再强调，任何时候都必须注意民众的意见，不可违民心，唯有如此才能巩固政权。可见，无论是从巩固国家政权的统治，还是从一个单位、一个部门的开展领导工作的角度来看，群众的力量都是极为重要的，绝对不容忽视。主管必须依靠群众，充分调动广大人民群众的积极性，才能使事业取得成功。

（一）依靠群众是团队主管必有的理念

群众是团队最基本的组成成分，没有群众就不可能建立团队，只有依靠群众，“众人拾柴火焰高”才能有团队精神。因此，全面依靠群众是团队建设的保证。

依靠群众既是主管必须树立起来的一种观念，也是主管做好各项工作的基本原则和根本方法。要做到依靠群众，首先必须强化公仆意识，摆正主管与群众之间的关系。其次，主管必须认真调查研究，体察民情。依靠群众，其次要了解群众，才能急群众之所急、想群众之所想，从而调动群众的积极性。第三，主管要拓宽信息渠道，广泛听取群众的意见和建议，发挥群众的监督作用，激发群众的主人翁责任感，调动群众的主动性。第四，主管必须积极主动地宣传群众、动员群众、引导群众。让群众了解领导意图及工作部署，取得群众的理解、信任和支持，带领群众齐心协力把工作做好。领导工作的着眼点始终要放在发动和组织群众上面。具体的方法应该有新的发展，但是，领导和群众相结合这个基本内容，从群众中来，到群众中去，这个工作是永远也不会过时的。

（二）明确目标，共同参与，各负其责

成功的领导者往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同的目标之上。

因为，团队的目标和远景并非由领导者一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，让大家从心里认定，这就是“我们的”目标和远景。成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙觉得唇舌相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。

成功团队的成员身上散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一遇到机会就参与。通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候所汇聚出来的力量绝对是无法想象的。

为了能做到上述的效果，科室始终把明确奋斗目标、各级各负其责、强化参与意识、相互鼓动支持、荣誉给予群众、领导承担责任和全面依靠群众的工作作风。

笔者在科室管理手册的首页就是科室“十五”、“十一五”规划。科室主管将学科发展的目标、管理方法、实施措施，甚至于人才培养的详细计划均交给了科室每一个成员，鼓励他们积极地参与、勇敢地竞争、踏实地工作。每年过了春节，科主任会将新的一年工作设想通报给大家，并经几上几下（一般三上三下），经群众、骨干及科室领导班子反复论证，确定后，分配给各级人员认真执行，并每月要由执行的讲评。到年底，领导和群众一起总结一年的工作，让群众充分发挥自己的意见，鼓励员工在总结时尽量“表现”自己，把自己一年来为科室的工作贡献都讲出来，使他们有成就感和责任感，同时又动员大家为领导的工作、科里的工作提意见并提出改进的措施和意见，使员工认识到科室是大家庭，每个员工都是家庭的一员，都要为这个家庭添砖加瓦、献策献力。

（三）良好的氛围是团队建设的土壤

良好的硬性和软性环境对于鼓舞士气，振奋精神，形成团队是非常重要的。硬性环境讲的是科室的仪器设备、工作条件、卫生状态、生活环境；软性环境指的是科室融洽的气氛、工作人员的精神风貌、上下级和谐的关系、主管对下属的关心体贴。笔者近10年的实践证明，这项工作对于发挥团队精神具有重要的意义。

1. 体现家庭的温暖　我们将科室集体比作一个家庭，科室处处体现着家庭的温暖，领导班子有一个口号“我们创造的良好环境使每一个员工到了科室后不想回家”，为了强化家庭意识，在科室门口的墙上挂着两个大镜框，一个上面贴着从1987年我科建科以来至今，科室在不同历史时期，不同发展过程，不同工作条件和思想基础的“全家福”照片，并在每幅照片下面注有发自肺腑，感人动情的介绍。一个镜框是贴着获得三总部，总后及医院的各种奖状和立功证书，每天上下班谁都不由自主看到这两个镜框，顿时引起他们对科室走过的艰苦历程，付出的艰辛劳动和取得成绩后的喜悦及团结，温馨，互爱集体的回忆。使他们知道自己是生活在一个先进的团队之中。自己是全国先进科室的一员，自己是与科室紧密地联系在一起的，科室的荣誉有自己辛勤的劳动的付出，但自己不良的行为也可能给集体抹黑，总让他们保持着对集体的责任感、荣誉感，近五年来，我科接待了近20个国家、30多个省市的参观者，这些充满朝气、温馨、友谊激情的照片和生动、感人的注释深深地打动着每一个参观者，他们深情地说：看了这些照片，心里暖烘烘的，可以想象得到你们科室真像一个充满感情的大家庭。

2. 关心群众生活的作风做到实处　关心群众生活不能仅作为口号，要落实到每一个小的生活细节，笔者的科室具有30多台冰箱，作为储存试剂和标本之用，均整洁放置在全科各个实验室工作的地方，唯有一个冰箱放在职工休息室，上面标有“职工食品专柜”，并明确指出“脱掉工作服，充分洗手后才能使用本柜”。原来，科室规章制度明文规定工作用冰箱只能存放试剂与标本，食品（不论生熟食物）均不准存放。但科室的同志有时要从家里带饭在中午食用，或从医院供应中心购买些肉、蛋带回家，无处存放，很不方便。为此，科主任就从主任用基金中购置了生活冰箱供这方面使用。在学习室内配置了饮水机、微波炉、大屏幕彩电、VCD机等，使大家工余时感到很舒适。

在当前信息社会中，上网交流、电子邮件传递已成为时尚，也是积累知识、提高素质水平的重要途径。我科有30多台电脑，但明文规定必须用于检验工作的信息系统。为了使员工能及时收发电子邮件、上网查阅技术资料，科室专门开辟房间配到专用电脑，连接宽带，提供干净、安静的环境。员工们高兴地说：“科主任关心到我们生活的每个细节，比在家里还方便。”

科室的干净、整洁，不仅给员工提供良好的工作环境，更重要的是体现科室是否具有严谨的科学作风。欧洲有位著名的实验室管理学家翁得·史密斯到中国讲授实验室管理。他报告的第一张幻灯片中仅是两把扫地的扫帚，他把实验室干净、有序、良好氛围提至很高的位置。因此，在笔者的科室学习了日本的先进管理经验，收到良好的效果。

（四）先进的科室文化是团队建设的灵魂

本章提及的“科室文化”是从企业管理实践经验中的“企业文化”理论导入的。“企业文化”的概念，首先是由美国管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《成功之路》一书中提出的。他们认为，美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标，更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何一种管理工具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，关键是靠“公司文化”或“企业文化”。这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、观点、道德、规范、生活信念、习惯作风等，并通过这些“文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向。

彼得斯和沃特曼总结了美国最佳公司利用的“公司文化”八条原则：

一是乐于采取行动。这一条鼓励人们成为少说多干的实干家，鼓励干起来再说，允许干中犯错误。优秀公司成功的格言是：“干起来，修正，再干。”

二是紧靠顾客。以特殊的感情为顾客服务，“服务至上，顾客至上”。只有倾听顾客的意见，才能改进和提高服务质量。

三是自主和企业家精神，将公司分成若干小公司，鼓励他们独立自主，互相竞争，不断革新。为推动创新，应鼓励用不同的方法解决同一个问题，支持人们冒险和探索。

四是以人促产。核心是通过发挥人的作用来提高生产率，具体就是相信人、尊重人、理解人。在最优秀的公司里，“尊重每一个人”是压倒一切的主题，“每一个人都是提高质量和生产率的源泉”。在这样的公司里，“明显缺乏行政命令和严格的指挥系统”。事实上，人的感情的沟通是最好的指挥系统。在这样的环境中，一个普通的人、平凡的人、最一般的人，甚至是“不好的人”，也可以变成生活中的强者和胜者。

五是领导身体力行，以价值准则为动力。这一原则的基本内容是建立本组织的价值观念和体系，这个观念和体系主要是通过自己艰苦卓绝的努力而形成的风格、习惯、传统、信念规范、标准和战略目标等，并且以领导自己的身体力行全力推动价值观念的形成和不断强化价值观念给人们的影响力。

六是发挥优势。无论个人和组织都具有优势，问题的关键在于如何正确认识自己的优势并进而利用、发挥这种优势。对于企业优势的认识必须建立在已经取得成功的基础上，以优势在竞争中获胜。

七是精兵简政。要想保持组织对于环境的适应性，就必须保持组织机构的精干和管理人员的精简。机构的庞大和层次的复杂必然导致整个组织行动的缓慢和官僚主义的产生。

八是有紧有松。成功的公司，既有高度的统一，又有充分的自主。高度统一就是企业的文化观念、经营哲学、价值准则；充分自主就是充分发挥每一个人的积极性、创造性，给职工提供施展才干和作出贡献的舞台和天地。

“公司文化”论者认为“公司文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心”，还认为，70年代的管理实践和理论的主题是“经营战略”，而80年代以来的主题则是“公司文化”。

近年来，知识经济的兴起，人本管理思想的建立，管理学理论的深入发展，企业管理最终朝团队型参与管理模式发展。在医疗市场竞争日趋激烈的今天，医院（包括医学实验室）的管理要采取企业化管理模式，为此，作为科室的主管要极其认真、实实在在地学习上述先进企业文化的内涵和原则，并将它们发挥得淋漓尽致，达到运用自如的地步。用先进的科学文化打造优秀的团队，促进科室的发展。