财务绩效的评估

第一节　财务绩效的评估

营销计划实施过程中将发生很多意外情况，营销部门必须连续不断地监督和控制各项营销活动。虽然有效的营销控制十分必要，但是许多企业并无适当的控制程序。接下来的三节，我们将从财务绩效评估、市场绩效评估以及营销人员的工作绩效评估这三方面来讨论如何实施营销控制。首先我们介绍财务绩效评估的主要指标和方法。

一、营销费用—销售额分析

公司在实现其销售目标时，应确保没有过多的支出。这里要看的关键百分比是营销费用对销售额(Marketing Expense to Sales)之比。举例来说，在某个公司中，这个比例为30%，它包括五个费用对销售之比:销售队伍费对销售额之比(15%);广告费对销售额之比(5%);促销费对销售额之比(6%);营销调研费对销售额之比(1%);销售管理费对销售额之比(3%)。

管理层应该监控这些营销开支比率。超过正常范围的波动是引起麻烦的原因。每个比率在各个时期的波动可以在控制图表(图12-1)上进行追踪。此图表显示，广告开支和销售额之比率通常在8%到12%之间波动。100次里面约有99次。但是在第15个时期，这一比率超过了控制上限。有两种假设分别可以解释这一现象:(1)公司对支出方面的控制依然正常，这一情况代表某种偶然事件的再现。(2)公司方面对开支失去了控制，应该寻找原因。如果不调查，则风险在于有些变化确实存在，这样公司可能会落伍。如果对环境进行调查，则要冒此调查可能会一无所获、浪费时间和精力的风险。

图12-1　控制图表模型

连续观察所得的情况即使在控制限度内也必须加以注意。注意在图12-1中，从第12个时期开始，开支和销售额比率就稳步上升。遇到应作为独立事件出现的七个连续上升的值的概率只有1/128。这一不正常的现象有时会促使公司在第23个时期观察之前进行一次调查。

二、财务分析

营销费用—销售额之比应放在一个总体财务构架中进行分析，以便决定公司如何赚钱，在什么地方赚钱。营销者越来越倾向于利用财务分析来寻找提高利润的战略，而不是仅仅限于扩大销售的战略。

管理层利用财务分析来判别影响公司净值报酬率(Rate of Return on Net Worth)的各种要素。图12-2表明了一家大型连锁店零售商的主要影响因素以及举例说明的一些数字。此零售商的资本净值报酬率为12.5%。净值报酬率是两种比率的乘积，即公司的资产报酬率(Return on Assets)和其财务杠杆率(Financial Leverage)的乘积。要提高资本净值报酬率，公司就必须提高净利润与总资产之比，或者提高其总资产与资本净值之比率。公司方面应该分析它的资产构成(即现金、应收账款、库存以及厂房设备)，并且注意是否能改善它的资产管理。

资产报酬率是两种比率即利润率(Profit Margin)和资产周转率(Asset Turnover)的乘积。对于零售来说，图12-2的利润率显得低了些，而资产周转率则较正常。营销主管可以试用下列两种方法来改进工作:(1)通过增加销售额或削减费用提高利润率，(2)通过增加销售额或减少承担完成一定销售额水平的资产(如存货、应收账款等)来提高资产周转率。

图12-2　净资产报酬率财务模型

三、营销盈利率分析

很清楚，公司必须衡量其不同的产品、地区、顾客群、贸易渠道和订货量的盈利率。这方面的信息将帮助管理层决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或者取消。

我们将利用下述例子说明营销盈利率分析的各个步骤:

某割草机公司的营销经理要判断通过三种不同的零售渠道——五金商店、园艺工具商店和百货商店——出售割草机的盈利率。其损益表如表12-1所示。

表12-1　　　　　　简化的损益表

步骤1:确定职能性费用

假设表12-1所列的各项开支是由销售产品、广告、包装和运送产品、开账单和收款等活动引起的。第一个任务是衡量每项活动将引起多少费用。

假设销售代表的工资占比最大，其余的则是广告经理、包装和运送商品的工人和一位会计的工资。将9 300元分为5 100元、1 200元、1 400元和1 600元。表12-2表明了工资支出在这四项活动中的分配。

表12-2还表明了3 000元租金在这四项活功中的分配。由于销售代表不在办公室里工作，因此在推销中并不发生建筑物租金费用。大多数场地费和租用的设备都用于包装和运送商品。供应品支出包括促销材料、包装材料、运输用的燃料以及办公文具等。这个账目中的3 500元，再被分配到构成供应品费用的各项职能性活动中去。

表12-2　　　　　按性质划分的费用分解为按功能划分的费用

步骤2:将职能性费用分配给各个营销实体

下一个任务是衡量伴随每一种渠道的销售所发生的职能支出。先考虑销售努力结果。销售努力结果用每个渠道的销售次数表示，这个列在表12-3的推销栏目里。这一时期共有273次销售访问。因为总的销售费用为5 500元(见表12-3)，所以平均每次访问的销售费用为20元。

表12-3　　　　　向各渠道分配功能性费用的依据

续表

广告费用可以根据在不同渠道投放的广告数进行分配。因为一共要做100个广告，所以平均每个广告的成本为31元。

包装和运送费用按照每一种渠道的订单数进行分配;开单和收款费用的分配也以此为根据。

步骤3:为每个营销渠道编制一张损益表

现在可以为每一种渠道准备一份损益表(表12-4)。由于五金商店的销售占总销售额的一半(60 000元的一半，即30 000元)，所以其销售产品成本也占一半(39 000元的一半，即19 500元)。这样，五金商店的毛利是10 500元。毛利还必须减去五金商店所耗费的各种职能性支出。根据表12-4，五金商店在总共275次的销售访问中占到200次。按每次20元的投入计算，五金商店必须承担4 000元的销售开支。表12-3还表明五金商店的广告目标是50个广告。以每个广告31元计算，五金商店要承担1 550元广告费。五金商店的其他职能性支出也可按照同样的原则计算。结果五金商店的总支出为10 050元。从毛利中减去这笔费用，通过五金商店出售商品的利润只有450元。

表12-4　　　　　　各渠道的损益表

对于其他渠道也可重复上面的分析。通过园艺工具商店出售，公司是亏损的;通过百货商店的销售，公司实际上获得了它的绝大部分利润。这里要注意的是，每个渠道的销售总额并不是每个渠道所获净利润的可靠指标。

步骤4:决定最佳改正行动

如果由此认为应该放弃园艺工具商店和五金商店，以便集中经营百货商店，那将是天真的。首先需要回答下列问题:

●购买者在多大程度上是根据零售商店的类型对不同品牌进行选择的?

●关于这三种渠道的重要性的未来趋势如何?

●针对这三种渠道而做出的公司营销战略是不是最佳的?

在对上述问题做出回答的基础上，营销管理层才能评价下列五种相互替代的行动:

●对处理小额订货收取特别费用，以鼓励较大的订货:这一行动的假设是，小额订货是园艺工具商店和五金商店利润低的一个原因。

●向园艺工具商店和五金商店提供较多的促销帮助:这一行动的假设是，多提供一些培训或者促销材料，这些商店的经理将能增加其销售量。

●减少园艺工具商店和五金商店的销售访问次数和广告次数:这是假设减少一些费用，并不会大幅度地减少这些渠道的销售量。

●不要从整体上放弃某种渠道，只要剔除每种渠道中最弱的零售单位:这是假设详细的成本研究可以发现许多有利可图的商店，如园艺工具商店和五金商店，这些商店的盈利被同类型的其他一些经营不力的商店遮盖掉了。

●按兵不动:这是假设现行的营销努力为最佳，或者认为营销趋势的发展将使目前较弱的渠道的盈利情况很快就能好转，或者认为放弃任何一种渠道都会由于生产成本或需求的影响而减少利润。

总之，营销利润分析表明了不同渠道、产品、地区或其他营销实体的有关利润情况。它既不证明放弃不盈利的营销实体乃是最佳行动方案，也不是说如果放弃了这些不重要的营销实体后就可能改善盈利情况。

四、直接成本与全部成本分析

和所有的信息工具一样，营销利润分析既可以指导营销经理的行动，也可能使他们误入歧途，这取决于对这些方法及其局限性的理解程度。上面的例子显示出，在选择向营销实体分配职能性费用的根据时所存在的某种主观武断性。例如，在分配销售费用时以“销售访问的次数”为根据，而从原则上讲，“销售人员工作小时数”更能反映实际成本。之所以采用前者作为根据，是因为它只包含较少的记录和计算。

其他的判断因素也会影响盈利能力的分析。此问题是在评价营销实体绩效中，究竟是分配全部成本还是仅限于直接成本和可追溯成本。上述公司的例子回避了这一问题，而假设只有简单成本适合营销活动。然而，在营销成本的实际分析中不能回避这个问题。必须区别几种不同的成本:

●直接成本:这是指直接分配给那些引起这些费用的营销实体的成本。例如，销售佣金就是销售地、销售代表或者顾客群的利润分析中的一项直接成本。当公司的每一个广告只针对公司一个产品时，广告支出就是产品利润分析中的一项直接成本;其他一些有具体目的的直接成本是推销人员工资和差旅费。

●可追溯的共同成本:这是指只能间接地然而是按照一个言之成理的基础分配给营销实体的成本。上述例子中的租金便是按照这一方式分析的。

●不可追溯的共同成本:这是指高度主观地分配给各营销实体的成本。细想一下“公司形象”支出费用，将这笔费用平均地分配给所有的产品是不客观的，因为各种产品从公司形象的建立中所获得的好处并不相同。根据不同产品的销售量按比例分配也是一种武断行为，因为除了公司形象外，产品销售还受到许多其他因素的影响。难以分配共同成本的其他典型例子是管理层的工资、税金、利息和其他管理费。

在营销成本分析中包括直接成本是无可争议的，而对于其中要包括可追溯的共同成本的考虑则略有争议，可追溯的共同成本归并了随营销活动规模的大小而变动的费用和在最近的将来可能不随之变动的费用。如果割草机公司舍弃了园艺工具商店，由于契约方面的原因，它可能要继续支付同样的租金。在这种情况下，公司的利润也不能立刻上升。

这里主要的争议在于不可追溯的共同成本是否应该分摊给营销实体。这类分摊被称为全部成本法(Full-Cost Approach)。提倡这一方法的人认为，要确定真实的盈利率，必须把所有的成本最终都分摊进去。但是这一论点把用于财务报告的会计数据同为决策和利润计划提供数量依据的会计数据混为一谈了。全部成本法有三个主要缺点:

●当不可追溯的共同成本的主观分配方法为另一种方法所取代时。不同营销实体的相对盈利率会发生根本性变化。

●主观武断使经理们陷入了混乱、他们认为这扭曲了对他们工作的评价。

●对不可追溯的共同成本加以考虑，可能会削弱对真实成本的控制。

业务管理层在控制直接成本和可追溯共同成本方面最为有效。主观分配不可追溯的共同成本，可能会使他们花费较多的时间去考虑如何避免在成本分配中过于武断，而不是更好地去管理可控制成本。

公司对采用作业成本会计(Activity-Based Cost Accounting，ABCA)的兴趣在日益增加，它可反映各种不同作业的真正盈利能力。库珀(Cooper)和卡普兰(Kaplan)认为，这个工具“能够使经理清楚地了解在产品、品牌、顾客、设备、地区或分销渠道上的总收益与消费者资源”。为了改进盈利率，经理们审核后，可以根据情况减少用于执行各种作业的资源，或用较低的成本产生或获得更多的资源。否则，管理层就对产品提价以便从顾客处获得巨大的支援资源。作业成本会计的贡献在于使管理层不只把注意力集中于把劳动力或材料的标准成本作为全部成本的分配，而且紧紧抓住了供应给各个产品、顾客和其他实体的实际成本。

公司对于分析市场盈利能力有很大的兴趣，并将其与股东价值联系起来。营销人员积极响应利用财务工具来分析和测量品牌、分销渠道、顾客和公司其他关键营销资产的价值。